第四章生產計劃第一節概述生產計劃：根據需求和企業生產運作能力的限制，對一個生產運作系統的產出品種、產出速度、產出時間、勞動力和設備配置以及庫存等問題所預先進行的考慮和安排。一、生產計劃的層次體系流程規劃戰略能力計劃總生產計劃主生產計劃物料需求計劃生產作業計劃周勞動力與顧客計劃日勞動力與顧客計劃制造服務（一）長期計劃：：對產品開發、總產值、質量、生產能力規模、品種結構優化、資源發展等方面的長遠的統籌安排。（二）中期計劃又稱為綜合計劃、生產計劃大綱（年度生產計劃）生產計劃大綱：規定企業在計劃年度內的生產目標。編制依據：對產品需求的預測，以及長期計劃對當年提出的任務要求。目的：面對不確定需求設定中短期的總的產出水平。（三）短期計劃：計劃期在6個月以下。1、主生產作業計劃（產品出產進度計劃）簡稱主生產計劃MPS（MasterProductionSchedule）（1）確定每一具體的最終產品項在每一具體時間段內的生產數量；（2）生產計劃系統的核心，是所有短期生產活動（材料采購、零部件外協、制造和裝配等活動）的依據；（3）計劃期限一般為季度或月度。2、物料需求計劃MRP（MaterialsRequirementPlanning）將主生產計劃分解為構成產品的各種物料（材料、零部件、外協件）的需要數量和需要時間的計劃。3、生產能力計劃粗生產能力計劃RCCP（Rough-CutCapacityPlanning）能力需求計劃CRP（Capacityrequirementplanning）二、生產運作能力（一）定義：企業的設施，在一定時期（年、季、月）內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。1、由其機器設備（即固定資產）的產出量所決定的。2、按一定時間期，一般為一年內所能生產的產品產量代表。3、在現有的技術組織條件下所能達到的產出量。廣義：一個系統在一定時間內可以實現的最大產出量。包括設備能力、人員能力和管理能力。生產運作能力是保證一個企業未來長期發展的核心問題，是制定企業年度計劃的重要依據之一。要點：（三）計算生產能力的度量有兩種基本形式：投入度量和產出度量。以產出度量時，需注意以下幾方面：1、品種單一，可用具體產品數表示生產能力；2、品種數較少，可用代表產品數表示生產能力；3、多品種，以假定產品的產量表示生產能力。代表產品：結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品。假定產品：按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。查定能力：重新調查核定的能力。現實能力：計劃年度實際可達到的生產能力。設計能力：建廠或擴建后達到的最大年產量。（二）分類：例：代表產品和假設產品的計算產品計劃年產量單位產品臺時定額折換成代表產品C的產量折換成假定產品的產量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300

tpj=36.67（臺時）則tpj=∑nitij/Nnpi=nitij/tpj設tpj為假定產品在j機床加工的臺時定額，ni為具體產品i的年計劃產量，tij為i產品在j機床加工的單位產品臺時定額，N為各種產品年產量之和，npi為具體產品i折換成假定產品的產量如能力不平衡：（1）增加能力；（2）減少、調整任務或轉包一部分任務給其它企業。1、將生產任務與生產能力進行比較；比較方法：用產品數（單品種）和用臺時數（多品種）（四）生產能力與生產任務（負荷）的平衡2、按比較的結果采取措施生產能力綜合利用系數=生產任務/生產能力3、計算生產能力利用指標第二節綜合生產計劃的制定一、綜合計劃的特點1、時間跨度一般為12個月，并定期更新計劃；2、考慮一個或幾個類型產品的產品需求的綜合水平；3、供應和需求變量都有可能變化；4、多種管理目標（低存儲、良好的勞資關系、低成本）；5、考慮的設備是固定的，不能擴充；6、不僅決定計劃的產出水平，也決定使用的資源輸入的組合。二、生產計劃指標體系生產計劃的主要指標有品種、產量、質量、產值和出產期。（一）品種指標企業在計劃期內出產的產品品名、型號、規格和種類數。（二）產量指標企業在計劃期內出產的合格產品的數量。（三）質量指標企業在計劃期內產品質量應達到的水平。（四）產值指標用貨幣表示的產量指標。（五）出產期：為了保證按期交貨確定的產品出產期限。對于MTO企業，確定交貨期和產品價格是主要的決策。對于MTS企業，主要確定品種和產量。三、生產計劃環境生產計劃現有原材料競爭者行為外部能力（如分包商）當前生產能力市場需求量經濟狀況生產中的活動現有勞動力庫存量企業外部企業內部外部環境是在生產計劃人員直接控制之外的。需求管理的任務：協調、控制各種需求的來源，從而有效地利用生產系統并按時發貨。四、處理非均勻需求的策略3、改變工人數量：在需求量大時多雇工人，在需求量少時工人。需求變動客觀存在，修正需求的對策：總生產計劃將企業策略和生產能力計劃轉化為勞動力水平、庫存量和產量。1、改變庫存水平：通過庫存來調節生產，而維持生產率和工人數量不變。2、改變生產率（穩定的勞動力水平——變動的工作時間）使生產率與需求率匹配。4、分包：將產品的某些部分分包出去。企業廣泛使用混合策略。（1）象限法：由美國波士頓顧問中心提出。五、MTS年度生產計劃的制定其核心內容：確定品種和產量（一）品種的確定（對于多品種）確定方法采用線性規劃法確定在一定資源約束下各種產品的產量，使利潤最大。（2）收入利潤順序法：將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序。（二）產量的確定六、MTO企業年度生產計劃的確定（一）接受訂貨決策考慮因素：企業所能生產的產品品種，現已接受任務的工作量，生產能力與原材料、燃料、動力供應狀況，交貨期要求，價格是否能接受等。（二）品種、價格與交貨期的確定1、品種的確定：可用線性規劃法確定。2、價格的確定成本導向法：以產品成本作為定價的基本依據。市場導向法：按市場行情定價，然后再推算成本應控制的范圍3、交貨期的確定：對單件小批生產十分重要第三章主生產計劃的編制總生產計劃只對產品組進行劃分，它不確定具體的物料項目；主生產計劃是分時段的計劃，它確定企業計劃何時生產、生產多少種最終產品。月12床墊產量90095012345678型號327200400200100型號538100100150100型號749100200200床墊的總生產計劃各種型號床墊的主生產計劃一、大量大批生產企業生產的直接目標是補充成品庫存。采用直接改變庫存水平的策略較好。保證生產的節奏性。有三種方式分配各季各月的產量：（一）均勻分配方式將全年計劃產量按平均日產量分配給各月——適合于需求穩定、生產自動化程度較高的情況（二）均勻遞增分配方式：將全年計劃產量按勞動生產率每季（或每月）平均增長率，分配到各月生產——適用于需求逐步增加，企業勞動生產率穩步提高的情況（三