第三章內部分析：

獨特的企業競爭力、競爭優勢

與贏利能力學時：4課時1

學習概要在某一特定的產業或市場中，為什么有些企業的績效高于另一些企業？它們的（持續）競爭優勢的基礎是什么？在本章我們會學習到，競爭優勢四大基石是效率、創新、客戶響應、產品或服務的品質。本章的主題集中于內部分析，主要解決的問題是如何分析企業的優勢與劣勢。經過外部環境分析和內部分析，經理們將獲得的信息用于選擇能夠為企業帶來可持續競爭優勢的戰略和商業模式。2學習概要企業內部分析包含三個步驟：首先，經理們必須理解企業為顧客創造價值、為自己創造贏利的過程。他們還應該了解在這一過程中企業的資源、組織能力和獨特的企業競爭力所發揮的作用。其次，他們應當了解卓越的效率、創新、品質和客戶響應對價值創造和提高贏利能力的重要性。最后，他們必須分析企業競爭優勢的來源，判斷企業利潤的驅動因素和改善的機會所在。也就是說，他們必須知道企業的優勢如何提高贏利而企業劣勢如何減少贏利。3學習概要本章還會討論內部分析中三個更為尖銳的問題：首先，影響競爭優勢持續性的因素有哪些？其次，為什么成功的企業經常喪失競爭優勢？最后，企業如何才能避免競爭失敗、保持長期的競爭優勢？41、獨特的企業競爭力與競爭優勢5關于競爭優勢的觀點企業在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手擁有優勢，該企業就具有競爭優勢。當公司的表現超出該行業的平均盈利水平時，說明它獲得了競爭優勢。——戴維·貝贊可（公司戰略經濟學）如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率，它就獲得了競爭優勢。——公司戰略經濟學6一家公司競爭優勢和出眾贏利能力的來源是什么？其他公司是否可以擁有這樣的資源？戰略、競爭優勢和贏利能力的相互關系究竟是怎樣的？問題7（1）戰略、獨特的企業競爭力與競爭優勢戰略的基本目標是實現競爭優勢、為企業帶來卓越的贏利績效。在這個意義上，戰略是競爭優勢和贏利的驅動力量。我們將在后面章節討論的各個層次的戰略：職能層、業務層、全球化和公司層——的目標都是創建競爭優勢。然而，無論是哪個層面，要想運用戰略實現競爭優勢，企業都必須創建自己獨特的企業競爭力。8戰略、獨特的企業競爭力與競爭優勢獨特的企業競爭力（Distinctivecompetency)是相對于競爭對手所獨有的引導企業產品差異化或實現持續低成本結構的力量。例如，對于豐田汽車公司來說，獨特的企業競爭力是制造過程的開發和運營。豐田公司領導著一整套廣泛的制造技術、例如準時制（JIT）庫存系統、自我管理的團隊和快速的復雜設計組裝能力。這些能力統稱豐田精益生產方式，幫助它實現了卓越的效率和產品品質、構成其全球汽車市場競爭優勢的基礎。獨特的企業競爭力來自兩種互補的來源：資源和能力。9資源

資源的概念——資源是企業所擁有的、能夠為顧客創造價值的資本的、財務的、實物的、社會的、人力的、技術的和組織的要素稟賦。企業資源可以分為兩種：以實物形式存在的有形資源和非實物存在的無形資源。10有價值的有形資源實物資源有工藝價值的廠房與設備在黃金地段的房地產世界范圍的分銷設施自然資源礦床現金存貨人力資源有經驗，有工作能力的技術工人在關鍵領域有專長的專業人士組織資源有保證的質量控制系統優良的資產負債表和審計能力內部信息總網絡，與供應商，關鍵客戶的內聯網CAD與生產系統通過互聯網的業務信息系統11有價值的無形資源技術創新能力聲譽著名的品牌良好的聲譽員工的知識及創造能力知識產權，如專利、版權和商標員工的高度忠誠，工作氛圍，企業文化跨國經營公司對各國政府的了解各管理部門管理人員間的良好工作關系能夠被記憶下來的廣告政府的支持領導者溝通與鼓舞的技巧例：12什么樣的資源最有可能成為獨特的企業競爭力難以模仿和專業化的資源

例如，寶麗來在即時成像業的獨特競爭力基于企業所獨有的有價值的無形資源：由大量專利所保護的、難以模仿的即時成像處理過程技術訣竅。一旦這一過程被模仿，例如由于專利過期或另一種更優越的技術如數字成像技術出現，獨特的企業競爭力就會喪失，今天的寶麗來公司就是如此。有價值的資源——能以某種方式創造對本公司產品的強大需求。

例如：寶麗來公司的即時成像技術訣竅能夠創造出對其照相產品強大的需求，因此是有價值的。同樣，當更為優越的數碼技術出現后，這種技術訣竅的價值就減少了。13能力指的是企業協調各種資源并將其投入生產性用途的技能。這些技能隱藏于組織的規章制度、路徑和程序中間，即企業作出決策和管理內部流程實現企業目標的風格或行為方式。在更一般的意義上，企業的組織能力是組織結構、流程和控制系統的產物。它們決定著在企業內由誰作出決策和如何作出決策，組織鼓勵何種行為、企業文化模式和價值觀。組織能力是無形的。它們在很大程度上并不是組織內個人的素質，而是組織情境下個人互動、協作和決策的方式。能力14把握資源和能力之間的區別對于理解獨特的企業競爭力的創建極為重要。一家企業也許可以擁有專有的和有價值的資源，但是除非它有能力有效地使用這些資源，否則它仍然無法創造出獨特的企業競爭力。更為重要的是，不具備獨有的和有價值資源的企業，只要擁有競爭對手所缺乏的組織能力，同樣可以創造出一種獨特的企業競爭力。資源和能力的關鍵區別15例如，小型煉鋼廠的代表Nucor公司作為美國在成本方面效率最高的企業廣受贊譽。其獨特的企業競爭力——低成本煉鋼——并非來自任何企業專有的或有價值的資源。在資源方面，該公司同其他小型煉鋼廠是一樣的，比如工廠、設備、技術工人和技術訣竅。Nucor公司與眾不同之處在于獨特的以極高的生產力管理資源的能力。具體來說，該公司的企業結構、控制系統和企業文化有助于在公司內部各個層次上促進效率的提高。案例16總結：獨特的企業競爭力的來源因此，總結以上的論述，一家企業是否具備獨特的企業競爭力取決于以下幾點：（1）企業專有的和有價值的資源，以及必要的利用這些資源的能力或技能（以前的寶麗來公司）；（2）企業專有的管理資源的能力（Nucor公司）。如果一家企業既擁有專有的和有價值的資源，又具備專有的管理這些資源的能力，其獨特的企業競爭力將達到最強。17卓越的贏利能力競爭優勢戰略、資源、組織能力和企業競爭力資源戰略能力獨特的企業競爭力創建塑造創建戰略和獨特的企業競爭力之間并非簡單的線性關系，而是相互作用的，獨特的企業競爭力塑造企業戰略，戰略反過來又幫助創建獨特的企業競爭力。獨特的企業競爭力塑造了公司的戰略，而戰略又導向競爭優勢和卓越的贏利能力。然而，同樣重要的是認識倒公司可以通過自己的戰略創造出新的資源和能力，或者改善現有的資源和組織能力，從而加強獨特的企業競爭力。18案例：迪斯尼公司的發展在20世紀80年代早期，迪斯尼公司經歷了多年的財務痛苦。在1984年的管理層振蕩之后，邁克爾艾斯納被任命為公司CEO。4年后，迪斯尼公司的銷售額從16.6億美元增加到37.5億美元，凈利潤從9800萬美元增加到5.7億美元，股票市值從18億美元增加到103億美元。這一巨大改變是該公司更積極地運用資源和組織能力的成果：迪斯尼豐富的電影資料、品牌、制片技術，特別是動畫片的制片技術。在艾斯納的領導下，許多迪斯尼的經典老片又拿出來再次發行，先是在電影院，后是錄像帶，這為公司帶來了數百萬美元的收入。接著艾斯納又搬出迪斯尼的看家本領：動畫片長片。將公司品牌與室內制作的能力結合起來，艾斯納向市場推出了一系列票房大片，其中包括《美女與野獸》、《阿拉丁》、《風中奇緣》、《獅子王》、《花木蘭》、《超人特攻隊》、《海底總動員》、《賽車總動員》。迪斯尼公司還開設了一家有線電視頻道——迪斯尼頻道，將品牌和資料片轉化為可利用的資產。換句話說，迪斯尼現有的資源和能力塑造了他的戰略。19通過艾斯納選擇的戰略，迪斯尼公司在不同的領域形成了新的企業競爭力。例如，在電影制作部門，艾斯納在試金石（Touchstone)的品牌下建立了低成本的電影制作部門，推出一連串的低成本票房大片。他還同電腦動畫公司Pixar簽訂了長期合作協議，迪斯尼由此形成了基于電腦技術的動畫片的獨特的企業競爭力。這一戰略協作產生了好幾部大片，包括《玩具總動員》和《怪物公司》。總的來說，迪斯尼的轉型不僅僅是更好的利用現有資源和能力的戰略的產物，這一戰略同時有為迪斯尼公司創建了新的資源和能力，其中包括創建基于電腦技術的動畫片的獨特的企業競爭力。案例：迪斯尼公司的發展20（2）競爭優勢、價值創造和贏利能力競爭優勢帶來卓越的贏利能力。在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項要素：

（1）顧客對公司產品的價值判斷；（2）公司為自己的產品收取的價格；（3）創造這一價值的成本。21競爭優勢、價值創造和贏利能力注意價值和價格在這里的區別。價值是由顧客賦予某一產品的。它是產品屬性的函數，這些產品屬性包括效用、設計、品質、銷售地點以及售后服務。例如，絕大多數顧客會認為豐田公司的高端產品凌志比國產的低端經濟型轎車QQ更有價值，這是因為他們感覺到凌志的性能更優越，設計、品質、服務更出色。能夠在顧客眼中增加其產品價值的企業將擁有更多的定價選擇：它可以漲價來反映價值，或者保持低價吸引更多的顧客購買。需要記住的原理是：企業創造的價值越高，擁有的價格選擇越多。22創造價值（Value-Created）的構成VPC單位產品消費者剩余V-P生產者利潤P-C成本C創造的價值創造價值的構成企業通過價值創造,使顧客對企業提供產品/服務的接受,實現企業生存、盈利、成長可察覺的收益23上述概念的圖示見上圖：V代表顧客心目中每單位產品的平均價值，P代表公司決定收取的價格，C是平均單位生產成本。企業的每單位平均利潤等于P-C，消費者剩余等于V-P。只要P大于C，公司就是贏利的。C相對于P越低則贏利能力越強。請注意，V和P的差值有部分是取決于市場競爭強度的。競爭強度越低，差值可能越大，但這同時還要取決于公司的價格政策。企業可能有意保持低價，這樣可以銷售更多的產品，形成規模經濟，通過降低C拉開C與P之間的差值。企業所創造的價值等于感受價值V減去生產成本C，V-C。企業將生產成本等于C的要素轉化為顧客賦值為V的價值，這一過程創造了價值。通過降低C或在設計、效用、品質、服務方面進行改善，企業可以為顧客創造更多的價值。如果顧客對產品的賦值V較高（V增加），他們就會愿意支付更高的價格P（P增加）。上述的分析表明，如果企業比競爭對手創造了更多的價值，相對于競爭對手，它將擁有競爭優勢和更高的贏利能力。24V-PCP-CV-PCP-CCV-PP-CV”V”VP0P1C1C0C2P2選擇2：低價引來需求增加選擇1：漲價反映價值增加價值創造與定價選擇25在上圖中，我們可以看到企業的定價選擇。假設企業當前的定價選擇是位于圖的中部。再假設企業希望提高顧客感受價值的戰略，將V增加到V”，從而提高贏利能力。提高價值首先意味著成本增加，因為企業要增加費用才能提高效用、品質、服務和其他指標。現在，企業擁有兩種選擇。選擇1是提高價格來反映更高的價值：企業提高價格的幅度超過成本增加的幅度，增加了生產者利潤P-C.選擇2與此完全不同：企業降低價格以增加銷量。這樣做的基本原理是，因為客戶會大量購買（需求增加）。需求增加導致銷量上升，公司可以因此實現規模經濟，降低平均單位成本。其凈結果是，雖然價格下降、價值上升在開始階段導致成本增加，但由此帶來的銷量上升和規模經濟最終導致平均生產成本下降，增加了邊際利潤。當然，這只是一個簡化模型，現實中企業擁有的選擇要多得多。例如企業可以保持價格不變、少漲一點，或者漲價和規模經濟同時實現。企業最終的決策取決于所在的產業環境和商業模式，這是我們在后面的章節討論的問題。競爭優勢、價值創造和贏利能力26在這里，經理們必須理解的是價值、定價、需求和成本之間的動態關系，以此為基礎作出競爭優勢和贏利能力最大化的決策。例如，選擇2也許在現實中行不通，因為需求未必隨價格下降而增加，而預期的規模經濟也可能無法實現。經理們還必須理解價值創造和定價決策對需求的影響，以及單位成本如何隨銷量增加而變化。也就是說，在作出利潤最大化決策時，他們必須掌握好產品需求相應于不同產出水平的成本結構之間的關系。競爭優勢、價值創造和贏利能力27案例：豐田與通用汽車的對比以汽車產業為例，根據哈勃公司2001年所做的研究，豐田公司在北美生產的企業的單位平均利潤是900美元。相反，通用汽車的單位平均利潤卻只有176美元。如何解釋這種差別？首先，豐田汽車的產品在產業內品質口碑最好。根據J.D.Power公司發布的年度調查，豐田汽車蟬聯榜首，而通用汽車在最好的時候也不過位居中游。高品質轉化為高價格，豐田汽車同型號的價格比通用汽車高5％－10％。其次，由于豐田的勞動生產率高，豐田汽車的單位成本比通用汽車低。例如，2001年在豐田的北美工廠里生產一部車平均需要31.96雇員小時，而通用汽車需要40.52小時。9.5小時的生產率領先轉化為豐田公司相對較低的勞動力成本和總體上較低的成本結構。28因此，如下圖所示，豐田公司的優勢來自更高的感受價值（V）和由此而來的更高的價格（P）和更低的成本結構（C），所有這一切都意味著每輛車更高的利潤（P-C）。豐田汽車的定價政策取決于其經理對價值、價格、需求和成本之間關系的理解。考慮到車子本身的價值，豐田的定價可以高于圖中的價格，但是這樣做會導致銷量下降，無法實現規模經濟，單位成本較高和利潤率不高。在對產品需求和價值函數的評估已知的情況下，豐田公司的經理要做的是尋求贏利能力最大化的定價選擇。因此，卓越的價值創造并不必然要求企業擁有產業中最低的成本結構或創造出消費者眼中最有價值的產品。它要求的是感受價值（V)和生產成本（C）之間大差距大于其競爭對手。29V-PCP-CV-PCP-CVPC通用汽車豐田汽車豐田創造更高價值豐田索取更高價格豐田更賺錢豐田的成本結構較低豐田與通用汽車的對比30差異化與成本結構通過上面的例子，我們發現豐田公司通過卓越的品質（可以索取更高的價格）和更低的成本結構區別于通用汽車公司。因此，它相對于通用汽車公司的競爭優勢是它所采取的戰略的結果，這一戰略為公司創造了獨特的企業競爭力，實現了更大的產品差異和更低的成本結構。事實上，任何商業模式的核心都是獨特的企業競爭力戰略的結合，其目標是：（1）實現產品的差異化，為顧客創造更高的價值，為企業爭取更多的定價選擇；（2）實現更低的成本結構，這同樣為它帶來更多的定價選擇。持續的競爭優勢和卓越的贏利能力要求經理在對企業的市場需求和不同產出水平成本結構情況已知的條件下通過對差異化和定價獲得的價值創造作出正確的判斷。這可以通過下圖說明。31資源卓越的效率品質創新客戶響應能力獨特的企業競爭力差異化低成本價值創造卓越的贏利能力競爭優勢的來源322、價值鏈分析33價值鏈概念的提出價值鏈是一個被廣泛使用和接受的用于評估商業活動和確定競爭優勢的工具。在上個世紀的六、七十年代最早被提出，但直至上個世紀九十年代，當邁克爾·波特(MichcalE.Poter,1985,1990)有關價值鏈的論述出現后，價值鏈分析才被廣泛采用。1985年，邁克爾·波特在所著的《競爭優勢(CompetitiveAdvantage)》一書中，詳細論述了價值鏈(ValueChain)的概念。34價值鏈概念的提出在該書中，波特提出從企業內部的價值增值活動中尋找競爭優勢，使人們開始從在外部環境中尋找競爭優勢轉入到企業內部發掘競爭潛力，并且提供了一種將一個復雜企業整體的競爭優勢分解成不同的價值活動來進行分析的思路。經過近20年眾多成功企業的實踐證明，價值鏈已經成為研究、獲取競爭優勢的有效工具。35價值鏈企業基礎設施人力資源管理信息系統物料管理研發生

產

售后服務營銷與銷售邊際利潤邊際利支援活動基本活動價值鏈（ValueChain)36在波特看來，價值鏈列示了總價值，并且包含價值活動(valueactivities)和利潤。價值活動是企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動，因為每個行為都創造價值,所以波特把它們稱為價值活動。它們是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。37價值活動可以分為兩大類：基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。基本活動如圖底部所列示，是涉及產品的物質創造及銷售、轉移給買方和售后服務的各項活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了這樣的事實，即采購、技術開發和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯系并支持整個價值鏈。企業的基礎設施雖并不與各種特別的基本活動相聯系但也支持整個價值鏈。38基本活動研發是產品和生產過程的設計，不僅是制造業企業，服務企業也需要研發。例如，銀行業間的競爭表現為金融產品創新和遞送產品方式的創新。在線銀行就是銀行業近來的產品創新。研發一方面改善了產品性能，讓產品增值從而提高對顧客的吸引力；另一方面則有助于提高生產效率、降低生產成本。所以研發的作用是降低成本和提高價格。39基本活動生產活動生產活動創造出產品和服務。對于實物產品而言，生產是指出制造，對于服務業，生產是指把服務傳遞給顧客，如銀行向顧客發放貸款。通過提高效率，生產功能可以帶來更低的成本結構。例如，豐田公司的高效生產運作系統有助于它們實現相對于競爭對手通用公司更高的利潤率。生產功能還可以同高品質聯系，創造出產品的差異化。40基本活動營銷與銷售營銷與銷售可以在很多方面有助于企業創造價值，例如通過品牌定位和廣告等營銷活動在顧客心目中提高企業產品的價值。可以令公司產品在顧客心目中獲得正面的印象，從而創造了價值。營銷和銷售還通過發現顧客的需求、將信息反饋給研發部門，設計出更好的滿足需求的產品的方式創造價值。41案例：輝瑞公司的價值創造禮來公司在1988年向市場推出的抗抑郁藥百憂解是有史以來最成功的精神治療藥物。1995年，僅美國國內的消費者就開出了1900萬張處方，用于治療慢性憂郁癥、強迫癥。當年這種藥的全球銷售達到20億美元，成為禮來公司的金礦。在20世紀90年代，百憂解的市場地位受到來自競爭對手輝瑞公司的攻擊。1992年，輝瑞公司也推出了自己的抗抑郁藥品左洛復。根據醫學專家的意見，兩種藥品的療效難分伯仲。其基本作用機理完全一樣，都是增加一種憂郁癥患者經常缺乏的大腦中的化學物質Serotonin。它們的輕微副作用也很相似，惡心和其他胃部問題、腹瀉、失眠、嗜睡。有專家就指出，這兩種藥物如此相似，誰也不能說明哪一個更好一些。盡管兩種產品如此相似，但是輝瑞還是成功的從禮來手中搶走了市場份額，左洛復的市場份額從1992年的微不足道提高到1998年的40％。這一成功主要來自輝瑞公司成功的營銷和銷售工作，他們成功的在醫生心目中營造出左洛復更安全的形象。42案例：輝瑞公司的價值創造輝瑞的銷售人員在介紹的時候稱自己的產品同百憂解一樣有效，但卻沒有后者偶然出現的副作用——焦慮癥。在介紹中提到焦慮癥是刻意安排的，它提醒醫生們發生過大量指控百憂解導致自殺和其他過激行為的訴訟（盡管這些訴訟是失敗的）。此外，輝瑞公司的銷售人員花在同醫生見面的時間上也超過了禮來公司。根據調查，1995年左洛復的銷售代表對醫生進行了66萬次訪問，比百憂解的代表多了7萬次。其中有四分之三的訪問對象不是精神病醫師，而是門診醫師－他們越來越多的獲得了抗抑郁藥的處方權，但顯然還不像精神病醫師那樣熟悉這些藥物。輝瑞的銷售代表夸大了百憂解在臨床上比左洛復容易令人焦慮的作用。還強調百憂解停用后在血液中仍然可以保留數周，如果患者此后轉而服用其他藥物可能產生副作用，而左洛復則不會。在這里，重要的是輝瑞的營銷和銷售人員成功改變了醫生心目中兩種藥的相對價值。對于輝瑞公司，這一做法的收益是收入和市場份額的快速增加，以及巨大的回報。43基本活動客戶服務企業的服務功能是提供售后的服務與支持。通過在購買后對顧客解決問題進行幫助和支持，這一功能可以在顧客心目中創造一種卓越的價值。例如，美國重型挖掘設備制造商卡特彼勒公司可以在24小時內按地址將配件送到任何地點，從而最大限度的減少了顧客由于設備故障而導致的停工時間。在一個停工代價高昂的產業里，這是一個有價值的支持。這一服務有助于提高顧客心目中同卡特彼勒相聯系的產品的價值，從而有利于卡特彼勒公司為其產品收取高價。44支持活動物料管理物料管理（或物流）功能控制實務資源在價值鏈上的轉移，從獲得資源開始，經過制造再進入分銷。這一過程的效率提高可以極大降低成本，創造更大的價值。據報道，美國零售業巨頭沃爾瑪公司擁有零售產業中效率最高的物料管理系統。通過密切的控制貨物從供應商到商店再到顧客手中的過程，沃爾瑪節約了在手中持有大量庫存的成本。庫存成本地低意味著成本低，也意味著更大的價值創造。45支持活動人力資源人力資源在許多方面幫助企業創造更多的價值：這一功能保證公司擁有有效地進行價值創造活動所需的正確的技術、員工的組合；還負責保證實現價值創造的員工得到足夠多的培訓、激勵和報酬。如果人力資源系統發揮作用，員工的生產力將會提高（降低了成本），客戶服務的質量得到改進（感受價值的提高），從而企業得以創造更高的價值。46支持活動信息系統主要是指用于庫存管理、銷售跟蹤、產品定價、產品銷售、顧客服務咨詢等的電子系統。它將顯著提高企業管理的效率，創造更大的價值。例如，沃爾瑪公司利用信息系統改變了自己的經營方式。由于能夠仔細的跟蹤具體的銷售數字，其物料管理部門可以實現產品配置和定價的最優化。這樣，沃爾瑪幾乎不會有壓貨的危險，從而降低了自己的成本，同時公司也能更好地向顧客提供他們所需要的產品，從而提高了在顧客心目中的感受價值。47支持活動公司基礎架構是指公司的內部情境，是所有其他價值創造活動發生的環境，包括組織結構、控制系統和公司文化。由于高層管理者對公司基礎架構的上述方面有很大影響，最高層經理應當也被視為公司基礎架構的一部分。事實上，通過強有力的領導，最高層經理可以改造公司的基礎架構，進而影響所有其他的價值創造活動的績效。483、競爭優勢的基本構成要素49概述創建和保持競爭優勢的四項要素——卓越的效率、品質、創新和客戶響應——是獨特的企業競爭力的產物。反過來，它們創造條件讓企業得以實現：（1）產品差異化，創造更多的顧客價值；（2）低成本結構。（見圖）這些要素是競爭優勢的基本構成要素：任何企業，不論處于什么行業，提供什么產品和服務，都可以將其作為追求目標。由于這些要素之間具有很高的相關性，我們必須注意它們互相影響的方式：如，創新會提高效率、品質和客戶響應。50競爭優勢低成本差異化卓越的品質卓越的客戶響應卓越的創新卓越的效率競爭優勢的基本構成要素51效率對于許多企業來說，效率最重要的組成部分是雇員勞動生產率（用每位雇員的產出來衡量）和資本生產率（用每單位投資的產出來衡量）。假設其他條件不變，勞動生產率和資本生產率最高的企業通常具有最低的成本結構和成本優勢。生產率的概念不限與此，例如，高科技企業會議論在研發投入的生產率，是企業從研發投資中獲得了多少新產品。記住：高生產率意味著更高的效率和更低的成本。52案例：

美國西南航空公司的低成本結構西南航空公司一向以來就是美國航空產業的杰出代表。它以低票價出名，一般比競爭對手低30％。同低票價對應的是低成本，因此它能夠取得極佳的贏利記錄，即使像2001年這樣的困難日子里仍然能夠實現贏利。在全美8大航空公司中，西南航空是唯一一家在“911”恐怖襲擊后的季度里實現贏利的。西南航空的低成本主要來源于其員工的高生產率。航空產業衡量員工生產率的指標之一是員工人數同運載乘客的比例。根據統計，2000年西南的員工/乘客比是1:2424，第二名阿拉斯加航空為1:1518，當年最差公司的比例為1:938。這些數字表明，如果規模不變，西南航空的企業運營所需要的員工比競爭對手少得多。那么它是如何做到的呢？53案例：

美國西南航空公司的低成本結構首先，西南航空在員工身上傾注了極大的關懷。平均而言，面試人員的年度錄用率只有3％，在錄用考核中，積極的態度和團隊合作受到高度重視。西南航空認為，技能可以通過培訓獲得，而積極的態度和投入的精神則無法教會。西南還創造出鼓勵員工努力工作的激勵機制，所有員工均享受到利潤分享的計劃，而員工分享利潤計劃中至少25％要投資于西南的股票，這是一個簡單的公式：工作越努力，員工財富就越多。結果是很明顯的。在其他航空公司，你不會看到飛行員幫助辦理乘客登機的工作。而在西南，飛行員和服務員一起清理機艙和在登機口幫助乘客登機是習以為常的。他們這樣做是為了盡可能讓飛機快速完成地面工作再次起飛，因為讓飛機留在地面上是無利可圖的。54案例：

美國西南航空公司的低成本結構西南航空公司還力圖通過盡量簡化運營和復雜性來降低成本。西南只有一種機型，波音737，這樣可以節省培訓成本、維護保養成本和庫存成本，同時還可以提高員工和航班的效率。西南不提供對號入座的服務，這是降低成本的手段。機上不提供正餐和電影服務，也不負責將乘客的行李轉運到其他航班。55品質：可靠性與其他屬性我們可以將產品設想為一系列屬性的組合。例如，實物產品的屬性包括形態、特性、效用、可靠性、風格和產品的設計等等。如果顧客認為，相對于競爭對手的產品，一種產品的屬性具有更大價值，則這種產品具有卓越的品質。在不同的產品屬性中，有一種屬性在近20年來逐漸成為最重要的：可靠性——能夠實現預期的效用。如果一種產品持續按照設計要求完成工作，工作狀態良好并且幾乎不出錯，則這種產品是可靠的。56品質：可靠性與其他屬性提高可靠性是一種影響很大的管理哲學的中心目標，它源自于20世紀80年代的日本，通常被稱為“全面質量管理”。由于在產品品質中可靠性所占有的獨特地位，在這里討論品質時，我們將可靠性同其他屬性區別開來。因此，高品質產品是達到設計要求并且滿足顧客需要的可靠性產品，同時還應當擁有其他提高顧客價值的差異化屬性。57品質：可靠性與其他屬性高品質對于競爭優勢的影響表現在兩方面。首先，高品質增加了顧客眼中的產品價值，令公司有機會為自己的產品收取更高的價格。其次，高品質對競爭優勢的影響還表現在同可靠產品相聯系的更高的效率和更低的單位成本。如果產品是可靠的，企業就不會在生產次品或者低標準服務上浪費時間，也就能夠花更少的時間彌補錯誤，這將體現為更高的員工生產率和更低的單位成本。因此，高品質不僅代表企業的產品同競爭對手的差異，如果該產品是可靠的，那么還會給企業帶來低成本的利益。過去10多年來的經驗表明，可靠性對于企業建立競爭優勢的重要性顯著增強。更高的產品可靠性已經不僅僅是建立競爭優勢的一種方法，在很多產業中，它已經成為企業能否生存的絕對要求。58案例：大陸航空公司從最差到第一當戈登1994年離開波音公司出任大陸航空公司的CEO的時候，這家公司是績效最差、最不賺錢的航空公司。它的主要問題就出在缺乏可靠性上。在1994年，其準點率只有61％，在所做的有影響力的民航顧客滿意度調查中名列倒數第一。更糟糕的是，民航乘客選擇航空公司時將準點率作為最重要的指標，可靠性是旅客判斷航空公司服務品質最重要的指標。戈登很快發現，前任管理層過度削減成本的做法導致服務質量的不斷下降。“我們的服務一片混亂，誰也不知道飛機究竟幾點降落，無法預測也無法相信；對于一家航空公司，意味著飛機里的空坐位，產品聲名狼藉，沒有人愿意購買。”他告訴員工，只要航班準點率提高，每位員工都可以得到65美元的獎勵，大陸航空公司為此付出了260萬美元。戈登用花錢的辦法買績效，獲得成功。該方案開始實施的1995年初，只有71％的航班準點到達。到了年末，數字上升到80％，大陸航空公司躍升為準點率第四名的公司。1996年，戈登宣布，現在要拿到獎金，準點率必須提高到第三名之上，獎金額度提高到100美元。這一年結束時大陸航空公司的準點率排名第二，而且之后也一直維持在前三名之內。59案例：大陸航空公司從最差到第一為了支持提高可靠性的努力，戈登還對員工的組織方式進行了調整。提出了一系列新的員工指南：一線員工被賦予了更多的解決顧客問題的決策權。例如，如果航班取消，顧客服務人員將決定哪位顧客應當優先安排到下一航班上，而過去員工首先查看員工手冊，找不到答案的話還必須要請示主管，這種缺乏彈性的方式使員工和顧客都很不方便。在新體制下，顧客服務人員有權根據情況自行做出最合理的決定。戈登認為，將決策權交給員工能夠讓他們以更加創造性的方式解決顧客的問題，這對于提高顧客對大陸服務品質的感受有很大的作用。60創新創新是創造新產品和新流程的過程。主要有兩種形式：產品創新和流程創新。前者是指設計出前所未有的或具有顯著優質屬性的產品。例如，英特爾公司20世紀70年代早期發明的微處理芯片，思科公司在20世紀80年代發明的用于進行數據交換的路由器。后者是指產品制造或交送到顧客手中的方法的創新。如豐田公司，它發展出一整套新的技術，被稱為“豐田精益生產方式”：準時制的庫存管理、自我管理的團隊和快速安裝設備的能力。61創新產品創新創造的價值是創造新產品、提高現有產品的品質，由于這些都是顧客所期望的，因此能夠加強企業的定價選擇。流程創新令企業有可能通過降低成本創造更多的價值。例如，豐田公司的精益生產方式有助于提高員工的生產率，從而為公司創造低成本競爭優勢。從長期來看，產品和流程的創新可能是競爭優勢最重要的構成要素。競爭本身就可以被看成是由創新驅動的。成功的創新是競爭優勢的一個主要的來源，因為它們為企業帶來了某些獨特的東西——其競爭對手所缺乏的（至少在它們進行模仿之前）東西。獨特性令企業區別于其競爭對手，為自己的產品收取更高的價格，并且幫助企業將自己的成本控制在大大低于競爭對手的水平。62顧客響應為了實現卓越的客戶響應，企業必須比競爭對手更善于識別和滿足顧客的需求。顧客將因此賦予其產品更高的價值，從而創造出基于競爭優勢差異化。企業產品品質的提高同實現客戶響應是一致的，同樣，開發具有新性能的產品也是客戶響應的一部分。換句話說，卓越的品質和創新是實現卓越的顧客響應的內在整體的一部分。另一種經常討論的顧客響應的一部分是滿足獨特的個體顧客或顧客群體需要的定制化的產品和服務。例如，軟飲料和啤酒種類的增加在一定程度上可以看作是對顧客需要這一趨勢的反應。汽車廠商在適應顧客需要定制產品方面更為熟練，例如通用汽車公司模仿豐田汽車公司為顧客提供各種顏色和配置的選擇。63顧客響應在提高顧客響應的實踐中，客戶響應時間的概念越來越受到重視。客戶響應時間是指產品遞送到顧客手中或服務完成所需要的時間。顧客調查已經一次又一次的指出，響應時間太長是顧客不滿意的主要原因。其他有利于改善顧客響應的因素包括：卓越的設計、卓越的服務、卓越的售后服務和支持。所有這些都提高了客戶響應水平，為企業創造了差異化。反過來，差異化有助于企業建立品牌忠誠，為其產品收取高價。644、競爭優勢的持續性

65問題當其他企業也在努力發展各自獨特的企業競爭力的時候，企業的競爭優勢能夠保持多久？答案取決于三項要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產業環境的動態機制。66（1）模仿壁壘擁有競爭優勢的企業可以獲得超過平均水平的利潤。這些利潤向競爭對手發出信號，該公司具有某些獨特的有價值的企業競爭力，從而能夠創造更高的價值。很自然，競爭對手會試圖找出這些能力并加以模仿，只要他們能夠找到這些能力加以模仿并最終獲得成功，原企業的高利潤將被奪走。67（1）模仿壁壘競爭對手在多長的時間內模仿成功是一個重要的因素，它決定了企業競爭優勢的持續性。在其他條件不變的條件下，競爭者模仿獨特企業競爭力的速度越快，競爭優勢的持續時間越短，企業越應當加快提升能力以領先于競爭對手。需要指出的是：幾乎任何一種獨特的企業競爭力都是可以模仿的。關鍵問題是時間：競爭對手花在模仿上的時間越多，企業能夠用來建立強大的市場地位和顧客聲譽的時間就越長，競爭對手的攻擊也就越困難。此外，競爭對手花在模仿上的時間越長，被模仿企業就有更多的時間提高自己的能力或建立其他的能力，從而在競爭中領先。68（1）模仿壁壘模仿壁壘是模仿速度的決定因素。它是指阻止競爭者復制獨特企業競爭力的因素。壁壘越高，則競爭優勢的可持續性越強。模仿壁壘分為資源模仿和能力模仿。69資源模仿一般來說，最容易模仿的企業獨特競爭力是企業所專有的有形資源，例如建筑、廠房和設備。這樣的資源競爭對手看得很清楚并且同樣可以在公開市場上買得到。無形資源更難一些，尤其是品牌，它們之所以重要是因為象征著公司的信譽。例如，在計算機領域，IBM的品牌代表著高品質和卓越的售后服務與支持。顧客通常對這些企業的產品表現出偏好，因為品牌是品質的重要保證。同時，法律競爭競爭對手模仿著名的品牌。營銷和技術上的訣竅也是重要的無形資源，但模仿起來相對容易。有經驗的營銷人員在企業間的流動有助于營銷訣竅的傳播。70能力模仿模仿企業能力相對而言比模仿有形資源或無形資源都要難，這主要是因為能力以決策方式和深入組織內部的流程為基礎，外人很難掌握。盡管能力是無形的，但是競爭對手仍然可以模仿，例如通過聘用被模仿公司的人員了解其組織的運作。然而，企業的能力基本上不會取決于某一個人，而是在獨特的組織情景中人與人之間相互作用形成的。有可能一家企業中沒有一個人充分了解企業的內部運作的路徑與程序。71（2）競爭對手的能力學者指出競爭對手能否成功的模仿競爭優勢的主要決定因素是競爭者此前的戰略承諾。所謂戰略承諾是指企業對某一特定經營方式的承諾，即發展出一系列特定的資源和能力。對于已經作出了戰略承諾的企業，如果新的競爭要求它打破這種戰略承諾，它將會很為難。如果企業已經長期建立了對特定經營方式的承諾，那么模仿創新企業的競爭優勢將非常緩慢。在這種情況下，創新企業的競爭優勢相對來說就會持久。72競爭對手的能力競爭對手能否針對企業競爭優勢作出快速反應的另一個決定因素是吸收能力。吸收能力是指企業識別、評價、吸收和運用新知識的能力。綜合而言，現有的戰略承諾和吸收能力不足將限制現有企業模仿競爭對手的能力，尤其是在競爭優勢以創新產品或流程為技術時。這也是為什么當創新者重塑產業的競爭規則時，價值會流出現有的企業轉向按照新商業模式運作的企業。73（3）產業動態機制動態的產業環境是指變化劇烈的產業。動態最強的通常是產品創新率最高的企業，例如消費電器產業和個人計算機行業。在動態的產業中，高速創新意味著產品生命周期縮短、競爭優勢隨時處于瓦解之中。今天擁有競爭優勢的企業的市場地位很可能明天就被競爭對手的創新奪走。74（3）產業動態機制在個人計算機產業，過去20多年來產品計算能力的快速增長應當歸功于高度的創新和混亂的競爭局面。回想一下創新的持續過程：蘋果電腦公司在20世紀70年代末和80年代早期由于創新而擁有了產業范圍內的競爭優勢。1981年，IBM推出第一臺個人電腦，奪回了競爭優勢。到了80年代中期，IBM喪失了競爭優勢，在推出基于英特爾386芯片的競爭中輸給了像康柏這樣強大的“克隆”制造商。到了90年代，康柏公司又明顯輸給了戴爾公司，后者將互聯網打造成新的實現向消費者低成本供貨的工具。75小結公司競爭優勢的持續取決于模仿壁壘的高度、競爭者創新的能力和產業環境的動態機制。模仿壁壘低，競爭對手將蜂擁而至，產業環境動蕩不已，創新隨時隨地都在發生，競爭優勢很容易轉移。然而在這樣的產業中，只要能夠建立模仿壁壘，企業仍然可以獲得更為持久競爭優勢。765、避免失敗和持續的競爭優勢企業應如何避免失敗，躲開令諸多一度非常成功的企業落入困境的陷阱？經理們如何才能為企業建立持續的競爭優勢？771、為什么企業會失敗為什么企業會喪失競爭優勢并且失敗？我們試圖指出三種可能的原因：

惰性先前戰略承諾伊卡洛斯悖論78（1）惰性惰性說認為，企業很難改變現行的戰略和結構來回應變動的競爭環境。IBM就是一個經典案例。在長達30年的時間里，這家公司一直被視為是世界上最成功的計算機公司。然而不過短短數年時間，成功就變成了一場災難。1992年IBM的虧損高達50億美元，它不得不裁員10萬人。IBM的麻煩主要來自于微處理器芯片創新所帶來的計算機能力成本的極大下降。由于有了功能強大的低成本的微處理器芯片，IBM巨大的大型機事業部的市場江河日下。盡管IBM向來都是而且至今仍然是個人計算機市場上的主要企業，但它未能將工作的重點及時從大型機轉向個人計算機。這一失誤給20世紀最偉大的計算機公司帶來了極大的困擾。79公司很難適應新環境的原因之一是企業競爭力所導致的惰性。能力——組織決策和管理流程的方式——是競爭優勢的來源之一，但是一旦形成，改動起來也非常困難。IBM一直強調營運部門的協作，它所偏好的決策流程強調以相互依賴的運營單位之間達成的共識為前提。這一組織能力在20世紀70年代成為IBM公司的競爭優勢，因為只有集合全球各地的運營單位才能有效地開發、制造和銷售復雜的大型機。但是，這一流程所帶來的反應緩慢的官僚主義在20世紀90年代成為公司失敗的原因，因為環境的快速變化要求公司必須隨時做好應變準備。80能力是很難改變的，因為在現有的決策和流程管理中包含著權力和影響力的分配模式。那些在決策流程中起著關鍵作用的人顯然權力更大一些。改變現有的組織能力意味著改變現有的權力和影響力。改革的建議將會引發激烈的斗爭。權力爭奪和政治抵制構成企業的惰性，反對改變其組織能力的努力。這并不意味著無法實行變革。然而，由于變革面臨著感覺到威脅的組織成員的抵制，在絕大多數情況下只有危機才能引發變革。到那時，企業已經處于失敗的境地了，這正是IBM所面對的情形。81（2）先前戰略承諾有學者指出，先前的戰略承諾限制了模仿競