精益思想與精益生產精益制造辦——王巖生產方式哪一種生產方式更加有效率？工人

1234567891011成品FlowProduction流水作業生產方式這樣更有效率嗎？工人11a1b1c1d2a2b2c3a3b3c3d4成品BatchProduction批量作業生產方式或者是這樣更有效率？單位1單位2單位3成品成品成品JobProduction/CellProduction單元式生產精益是一種思想，而非可復制的模式！！！實際上以上任何一種生產方式都可能很有效率！生產方式要根據實際的產品類型，用地面積，生產成本等因素確定最適合的生產方式。精益生產不是一種固定的生產方式精益是一種思想！！！課程內容精益思想的由來精益思想：消除浪費精益生產的核心：一個流的看板拉動與生產節拍精益的兩大支柱持續改善精益的其他工具精益生產的原則詳細課程內容列表1.精益思想的由來豐田的成長歷史豐田與福特的競爭豐田的崛起精益生產的誕生精益生產—LeanManufacturing2.精益思想：消除浪費精益思想中的“浪費”觀念的轉變提高利潤的3種方式重新被定義的“價值”與“浪費”消除3mu浪費區分浪費效率是評價生產活動有效性的尺度豐田生產中的七大浪費消除7種浪費的步驟生產中的浪費之源3.精益生產的核心精益的核心3.b精益的兩大支柱精益生產的兩大支柱自動化Jidoka自動化的重點實施精益自動化的阻力準時化JITJIT的目的與對策JIT的實施阻力自動化與準時化的關系3.c持續改善持續改進精益變革的四個步驟以人為中心的豐田生產方式無止盡的持續改善3.d精益的其他工具5S可視化管理(Visualcontrol)防呆措施TPM：全面生產保全TQM：全面品質管理豐田生產的思路總結豐田語錄4.精益生產的原則精益是一種思想、一種哲學3.a一個流的看板拉動與生產節拍一個流的看板拉動與生產節拍為何一個流生產？批量生產與一個流生產一個流生產的定義快速換模（SMED）看板拉動/后道工序領取（Pull）什么是看板（Kanban）看板的功能和運用規則傳統的推動式計劃生產精益的看板拉動生產生產節拍：T/T（Takttime)生產節拍和生產線平衡的關系生產均衡化工序平衡IE手法——工序平衡的工具IE手法：工序分析IE手法：動作分析IE手法：時間分析提高生產率的IE思路“盈利IE”標準作業標準作業的實施難度第一部分：精益思想的由來豐田的成長歷史豐田成立于1937年；1949年陷入經營危機，幾近破產；1957年9月，豐田汽車首次出口美國；2000年經營利潤1萬億日元；2005年經營利潤104億美元；2006年成為全球最大的汽車制造商豐田的崛起綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。全球五大汽車公司2003年經營實績：通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613Toyota2500臺/年

v.s.Ford8000臺/天豐田與福特的競爭逐臺生產的昂貴的汽車Ford的T型號汽車的流行

Fordvs.Toyota大批量單一品種生產vs.小批量多品種生產精益生產的誕生追溯到1988年，MIT的Dr.JamesP.Womack同一組研究小組對豐田生產方式進行的深入的學習。他們發現豐田：需要很少的精力研發、生產、和服務他們的產品需要很少的投資就可以得到所需的產能要求所生產的次品率非常低擁有較少的供應商在關鍵過程中，包括從概念車到量產，從訂單到送貨，從發現問題到維修解決等，都只需要比其他公司更少的投入和更少的時間并且在所有環節都有著比別的公司更少的庫存而員工的工傷率也更低精益生產——LeanManufacturingLean?用更少的資金時間精力人力物力生產高質量的產品所謂“精益”——核心目標就是消除浪費我們可以把推行精益形容成公司或生產的一個減“肥”計劃。E.g.:運動員第二部分：精益思想-消除浪費精益思想中的“浪費”精益思想中的浪費指什么？這里有浪費么？精益思想中的“浪費”這樣是不是效率更高些？觀念的轉變企業經營的目的是利潤在不同的歷史階段，企業獲得利潤的方法是不同的.售價=成本+利潤利潤=售價-成本觀念的轉變豐田之所以會成為高收益企業，是因為始終貫徹這樣一種思想，認為“從銷售價格中減去成本就是利潤，銷售價格由顧客決定”。對比：成本意識弱：銷售價格＝成本＋利潤價格由企業決定成本意思強：利潤＝銷售價格－成本價格由顧客決定提高利潤的3種方式①提高銷售價格；②多產多賣（即增加產銷量，量產效果）③降低成本（降低制造成本）e.g.:法拉利跑車，LV等奢侈品可口可樂等快速消費品競爭性行業等重新被定義的“價值”與“浪費”通俗的講：精益生產就是只做對客戶產生價值的事，并通過價值流分析，消除一切對客戶不產生價值的浪費！重新被定義的“價值”和“浪費”！人們習慣于“浪費”不認同精益中所講的浪費推行精益阻力重重消除3mu浪費通過徹底消除3MU來確立高質量、高收益體制

3MU：muri——超負荷的人員或設備

muda——浪費

mura——不均衡

3MU的對立面就是效率

區分浪費作為清除浪費的基本思路，可把作業分為浪費作業、純作業、附加作業(1)浪費作業:只使成本增加而不產生附加價值的作業

(2)純作業:是指組裝零件等能夠產生附加價值的作業。

(3)附加作業:是指像更換作業程序等不產生附加價值，但又必須伴隨著純作業一起實施的作業。No動作時間(s)備考1始業前之設備清掃180*浪費2到置場取材料380*3排材料143無附加價值之作業4取材料2*無附加價值之作業5將材料固定于1工程機械，再起動126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*無附加價值之作業8步往2工程機械2*步行之浪費9將材料固定于2工程機械，再起動1810等待2工程加工完了62*等待11取出2工程材料7*無附加價值之作業12走行至3工程組裝工程2*步行之浪費133工程：取組裝零件2*無附加價值之作業143工程：取起子工具2*無附加價值之作業153工程組裝作業1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪費84領取零件365*無附加價值之作業85領取通箱217*無附加價值之作業工作和干活是不同的概念效率是評價生產活動有效性的尺度e.g.:人的效率=生產數量÷人數顧客需要的產品數量為100，現有10個人生產100個產品，則效率：10個/人若用10個人生產了130個產品，效率為13個/人若用8個人生產了100個產品，則效率為12.5個/人此時提升的效率為表面的效率；此時提升的效率為真正的效率。豐田生產中的七大浪費另外，JohnBicheno提出了第八種浪費——未完全開發的人力資源；Rubrich還提出了第九種浪費——低效的管理。過量生產庫存搬運作業本身等待多余動作次品生產多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded1、過量生產任何超過加工必須的物料供應2、庫存的浪費庫存增多時，不僅不能發現浪費，各種問題都會隱藏起來。如果不正確地進行庫存管理，剩余人員和過剩庫存就會藏在“水”中不易被人發現。畫面作業大排長龍待決策事項大排長龍廠商散漫待檢驗品大排長龍過度的工程設計（非必要的）工單變動工單大排長龍在制品過多機器當機廢料生產力問題庫存庫存掩蓋所有問題不符合精益生產的一切物料搬運活動3、搬運的浪費排除搬運浪費的著眼點考慮不搬運減少搬運次數考慮布局的設計，縮短搬運距離。減少空搬運提高搬運的工作效率活用單元貨載系統（unitloadsystem）：是指把貨物集中成某個單位數量后進行托運，托盤可以說就是單元載貨時運用的代表性的東西。豐田的四種搬運方式豉蟲搬運方式：確定好幾個前道工序，來回移動，集中搬運必需種類零件的方法。包租汽車搬運方式：在需要零件時，有需要的工序發出呼叫信號，通知專門的搬運人員。出租汽車搬運方式：搬運人員在負責區域來回移動，發現快要沒有零件的工序后馬上為其補充零件的方法。換乘搬運方式：駕駛員在用卡車運送貨物時，在貨物裝卸過程中，駕駛員員換乘裝卸完畢的另一輛卡車，又開始進行下一輪的搬運。4、作業本身對最終產品或服務不增加價值的過程排除作業本身浪費的著眼點1.重新觀察憑以往經驗實施的作業依照過去的習慣一直實施的作業不動腦筋使用的工具沒有目的，茫然而做的記錄2.重新考慮生產計劃和生產方法3.明確人和機械分開使用的目的4.關于機械設備的想法引進設備時要花費費用。如果產品規格改變，機械設備老化、運轉壽命不長，就不能回收費用。雖然可以減輕人的工作，但是需要增加維修人員。整理機械設備故障的經歷，要完善可以活用這些經歷的體制。需要維持機械設備正常運轉，使其可運轉率達到100%。（使機械設備故障無限接近零、技術熟練的維修人員、改善）任何不增加產品或服務價值的人員和設備的動作5、動作的浪費IE分析當兩個關聯要素間未能完全同步時所產生的空閑時間6、等待的浪費為了滿足顧客的要求而對產品或服務進行返工!7、次品的浪費消除7種浪費的步驟

(1)在需要的時候適時生產需要的產品

(2)要消除不合格產品，消除制造不合格產品的浪費

(3)消除停工等活的浪費，有效利用人力資源。

(4)減少工時數(人×時間)會對消除浪費產生很大影響。必須注意進行動作分析。

(5)要在搬運距離和搬運次數等方面加以改進。

(6)要認識到不產生附加價值的一切東西都是浪費。

(7)根據企業的水平，最好在最后階段消除庫存的浪費生產中的浪費之源在豐田，一直都把“生產過剩的浪費”當作諸多罪惡的根源而加以訓誡。在“生產過剩的浪費”中還包括“提前生產”所產生的庫存。要消除生產過剩的浪費，實現均衡化生產，就必須消除引起生產過剩發生的諸多因素。生產中的浪費之源豐田生產方式的基本思想是，在需要的時候生產需要的東西。庫存的目的：

(1)滿足顧客需求的變動(2)應對生產中產生的各種問題(3)縮短前置時間(4)通過量產效果來降低成本。庫存是需要大量費用維護和管理的。第三部分：精益生產的核心精益的核心精益思想是首先確立一個要達到的理想狀態，然后去想。消除浪費是精益生產至高無尚的追求！！

造就豐田不是銷售額最高，但卻是利潤最高！

一切的精益生產工具都是為了減少浪費！精益生產的三個重點理解內容（工具）：一個流的看板拉動與生產節拍

Kanban&OnePieceFlow&Pull&TaktTime精益生產的兩大支柱：Jidoka&JIT全民參與的持續改善ContinuousImprovement怎么辦？3.A一個流的看板拉動與生產節拍一個流：生產按照一定的作業順序，一個一個地加工或組裝產品的方法。看板拉動：即以看板為工具的后道工序領取方式。（看板：現品票，生產指示票，搬運指示票）生產節拍：是以顧客所需求的數量為基礎的生產速度，即工作時間除以需求量。為何一個流生產？一個流生產原則上不會產生等待時間，而且可以大大減少生產前置時間（leadtime）。LeadTime指從開始這手準備將要生產的產品的原材料到將原材料加工為成品的時間，包括加工時間（增加附加價值的時間）和停滯時間（不增加附加價值的時間）。批量生產一個流生產可以看出：采用批量生產生產100個的前置時間比流程化生產的時間多了1980秒。批量生產與一個流生產一個流生產的定義一個流是指按一定的作業順序，一個一個地加工或組裝產品的方法。如果提高一個流生產的速度，在各工序間所產生的問題和瑕疵都會暴露出來。（P-Q分析）一個流生產就是在找出存在的問題并加以改善的同時，把人、方法、機器設備、物建立成一條生產線切換過程中的時間損失損失時間停產時間調整時間生產速度時間定單一定單二轉線時使用的小車，每次轉線前，物料都已經按工位放在小車上并送達，按順序排好，大大縮短了轉線的時間。快速換模（SMED）SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在豐田企業發展起來最初使用在汽車制造廠,以達到快速的模具切換它幫助豐田企業產品切換時間由4小時縮短為3分鐘區分步驟：內部程序改變、外部程序改變外部程序改變：不停止機械也能夠完成作業內部程序改變：停止機械才能完成作業快速換模就是要把內部程序改變轉化為外部程序改變初期內部和外部的操作沒有區分開區分內部及外部的操作1將內部操作轉化為外部操作2優化各操作3內部

外部內部

外部內部外部內部外部外部內部內部1.檢查表2.功能檢查3.改進部件和工具運輸1.預先準備操作條件2.功能標準化3.部件集成化1.改進部件及工具的儲存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調試的消除4.機械化快速換模（SMED）看板拉動/后道工序領取（Pull）后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。后道工序在必要的時候按照必要的數量到前道工序領取必要的產品或零件，前道工序只生產后道工序所要領取的產品和零件。這種從訂單向生產逐序由看板傳遞生產信息的拉動式生產方式，不會產生多余的產品也就沒有中間的呆滯庫存，因此不會產生浪費。什么是看板（Kanban）看板是一種信息傳達方式，利用看板可以傳達生產信息，能夠把產品的生產和流動有效地結合為一體，是豐田生產方式中具有代表性的管理方法。看板管理的目的:提高產品質量，改善作業，降低庫存。看板又分為生產指示看板（半成品加工看板）、領取看板（搬運看板）。看板的功能和運用規則看板的三種功能:（1）現品票：表示是什么產品，和現貨在一起的狀態。（2）生產指示票：指示在什么時候、在什么地方、生產什么樣的產品、生產多少。（3）搬運指示票：指示把什么東西從什么地方搬到什么地方。看板運用的規則:（1）后道工序領取零件有三條規則：①沒有看板不得領取零件。②不得領取超過看板數量張數的零件。③看板必須反映現貨狀況。（2）只生產后道工序領取的數量的兩條規則：①不得生產看板張數以上的產品。②按照看板的先后順序進行生產。傳統的推動式計劃生產生產計劃生產分配調度訂單A訂單B訂單C工序A工序B工序C庫存實際需求信息流物流PushProduction精益的看板拉動生產生產計劃生產分配調度實際需求庫存工序A工序B工序C看板看板看板PullProduction信息流物流生產節拍：T/T（Takttime)節拍時間是指生產一個產品所要花費的時間，即作業速度。顧客需求產品為每天400個一天的工作時間為8小時實際工作時間=（計劃作業時間-計劃外時間）*工作率（8小時*60分鐘-1小時*60分鐘）*80%=336分鐘生產數量=顧客需求量/(1–產品不合格率）400個/（1–1%）=404個節拍時間=實際可工作時間/生產數量336分鐘*60秒/404個=49.9秒有效的生產就是要使循環時間（CycleTime）盡可能接近節拍時間（TaktTime）。要實現按節拍生產還需要讓生產均衡化并在工序間保持平衡狀態。生產節拍和生產線平衡的關系為推行生產節拍，就盡可能地使前道工序的作業時間接近生產節拍，被縮短的時間就集中最后一道工序。并盡可能地平均分配各道工序上作業人員的作業量，取得生產線的平衡。生產均衡化是指使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。如果每一道工序和設備的生產負荷狀況參差不齊，就會導致生產的不平均，引起浪費。要實現平均化生產，不僅要求數量的平均化，而且要求種類的平均化。工序平衡T/T=140秒971201101591009514012090126流水線生產效率?IE手法——工序平衡的工具

IE是IndustrialEngineering（工業工程）的縮寫。所謂IE就是仔細看問題的技術與方法，把工作逐層細分為工序

作業

動作，發現和消除工作中浪費的方法。

IE的構成：由方法研究和作業測定兩方面構成。

IE是以泰勒的時間研究和吉爾布雷斯夫婦的動作研究為起源而發展至今的作業研究。IE手法：工序分析在作業方法的研究中，首先必須進行的就是工序分析。工序分析可以分為加工、搬運、檢查、停滯4個部分。加工：指組裝或分解數種零件以及使原材料變形、變質的程序。搬運：指使物體移動，大致可分為機械搬運和人工搬運。檢查：用測定儀器等與基準進行比較，大致可分為數量的檢查和質量的檢查。停滯：指原材料和零部件沒有經過加工、搬運和檢查就被一直放置的狀態。大致可分為停滯（各道工序間的臨時等待）和儲藏（被指定保存）。

IE手法：動作分析動作分析就是系統性地研究有無不合理、有無浪費、有無不均衡的作業方法和步驟，使不習慣作業方式的人也能夠有效地作業。動作分析的切入點：動作經濟原則需要以秒為單位細微看問題的方法IE手法：動作分析動作經濟原則就是盡量使人以最小限度的疲勞創造最高的效率，從而實現最有效的作業動作的方法。動作經濟原則的4個基本原則：減少動作數量。不要進行不必要的“尋找、搬運、選擇、準備“。同時使用身體的各個部位。消除一只手的“等待、保持”，有可能的話要活用腳，做到手腳并用。縮短動作距離。減少不必要大幅度的動作。可以考慮：①排除步行、②手腕的移動在正常的作業范圍、③排除身體的彎曲和站立、④排除身體的轉動（橫向、向后）。所以要盡可能的把材料和工具放在離作業位置近的地方。盡量使動作輕松舒適。消除需要很費力的姿勢和動作。IE手法：時間分析時間分析的概念

把某項作業分為細小的要素作業或單位作業，觀測、記錄這些要素作業或單位作業的時間值，并對其加以分析。是研究和改善作業方法、作業條件、作業環境的手法。時間分析的種類

秒表法和影片分析法。要素作業分解六大要點①明確與其他要素作業的區分、②根據目的確定可觀測的范圍和程度、③把相同目的的動作作為一個要素結構、④區分手作業時間和機械作業時間、⑤區分定數性作業（方法和時間幾乎一定）和變數性作業、⑥區分周期作業和周期外作業。提高生產率的IE思路以瓶頸工序為中心進行改善——好以生產線平衡為中心——很好考慮動作經濟的原則，以秒為單位進行動作分析——更好如果知道以秒為單位細致看問題的方法和改善的規則，就能夠很容易發現浪費并加以改善。“盈利IE”IE是仔細觀察東西的技術，如果能夠做到仔細觀察，就能夠發現以前不能發現的浪費，并對其進行改善。如果拘泥于細小的事務，就會看不到事務的本質，就失去了意義。看細微之處的同時要認真考慮整體平衡。只有能夠降低成本、增加利潤的IE才是有意義的，即豐田的“盈利IE”。標準作業作業標準是以各道工序的各項作業為對象的標準，即每個人都要遵守的作業規則。作業標準把一個產品生產所需的時間和工作標準化，不僅以各道工序的各項作業為對象，更是以生產整體為對象。使得管理和計劃的精度大大提升。作業標準的目標是讓任何一名員工都可以在任何一個工位上按照該工位作業標準生產出同樣質量的產品。標準作業的3個基本要素：生產節拍，作業順序，標準存貨量標準作業的實施難度建立標準化作業的前提：必須形成可以以人的運轉為中心反復操作各道工序作業的環境；難以建立的原因：不能滿足標準化作業的前提條件；部分工序建立了標準化，受其他工序影響，整體也難以實現標準化作業；企業自身水平不足，如人員能力，工作行為習慣、相關體制建立等，都會導致企業建立標準化作業的失敗。3.b精益生產的兩大支柱高質量、高收益自動化產品質量是在工序中制造出來的發現異常異常停止三現主義解決問題省人化準時化生產工序流程化一個流（小批量）縮短更換作業程序時間均衡化/同期化多能工生產節拍后工序領取看板明確人和機器的工作目的，合理分配各自的任務人的培養堅持徹底的教育訓練徹底消除浪費培養善于發現浪費的組織持續改善活動自動化是當生產有問題時，設備或生產線具有自動停止或作業員主動使之停止的能力零缺陷自動檢測自動停止自動報警自動化的有效工具——異常警示燈自動化Jidoka自動化的重點自動化的重點放在了”阻止流動”上。所謂自動化就是指把重點放在阻止生產線的流動，當發生異常狀況時，生產線就會自動停止的生產結構體系。在機器上安裝了“能夠判斷機器作業狀況好壞的裝置”，一旦發生問題，傳感器就會感知到異常，自動停止機器設備的運轉。實施精益自動化的阻力經常發生機器設備故障和異常停止狀況沒有能力在生產過程中保證產品質量，經常發生不明原因引起的產品質量不合格問題沒有培養出能夠找到原因，進行改善活動的專業人員沒有培養出能夠及時把握異常狀況，迅速采取相應對策的職場體質因為標準作業化不完善，沒有形成一種偏離標準就作為異常而停止生產線的結構體制生產線自動停止時，指示燈和警報裝置等卻沒有反應更換作業程序的時間沒有被縮短其中兩個最常見的原因是生產線停止頻率過高，而應急處理太多，沒有實力恢復生產。

Whatarethegoals目標?在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時。實現這種方式是要以均衡化生產為前提的。

準時化JITJIT的目的與對策目的：①靈活對應需求變化；②消除生產過剩的浪費；③縮短前置時間。對策：(1)生產流程化(2)按需求數量確定生產節拍(3)后道工序領取方式(4)小批量生產JIT的實施阻力明確5S的目的并且徹底實施了嗎？能夠靈活對應小批量生產和一個流生產了嘛？進行小批量生產，更換作業程序的次數會增加。更換作業程序的時間是否被縮短了呢？不合格產品是否無限接近零？減少設備故障的PM體制是否完善？作業人員是否具備迅速解決問題、改善問題的能力？是否具備微調整的能力？是否擁有足夠的空間用于按照作業程序排列設備？是否形成了可以設定作為周期化速度標準的節拍時間的職場體質呢？可以推進作業人員的多能工嗎？自動化與準時化的關系1、相互矛盾：準時化目的是消除產品在流通環節中時間上的浪費；自動化目的是自動發現異常，停止機器運轉，阻止產品流通；2、相互融合：自動化使各工序問題及時得到解決，防止了不合格品流入下一道工序，并且通過迅速的徹底的改善，更加能夠促進準時化生產的實現。3.C持續改進必要前提：文化認同及全員參與！QC小組與頭腦風暴建立穩定的人力資源提倡暴露問題并合力解決而非追責和處罰用建立企業文化，并用用企業文化推動員工的灌能做永不停滯的持續改進持續改進時間1992年2月1992年4月1992年5月1992年11月1993年1月1994年1月1995年8月人數21181512633每人生產件5586112140225450600利用面積23002000185016621360120012001992年–1994年FNGP印第安納州里格尼爾工廠持續改善的結果持續改進安全的重要性：不考慮安全性，不可能提高生產率；

安全生產的關鍵點：不忽視小事故，查出原因，徹底清除；養成在事故發生前進行改善的習慣；建立消除小錯誤的體制；時刻擁有細心作業的意識；提高技能，標準化作業；不要把疲勞帶進工作；重視團隊合作精神；養成遵守規定的習慣。海因里希的事故因果法則，即“1：29：300法則”，一起重大的事故前有29起小事故發生，29起小事故前面會有300個隱患存在。精益變革的四個步驟：第四步：持續改善第三步：JIT連續流，看板拉動，就近原料庫存，層級生產第二步：自動化/JIDOKA減少批量，快速換模，場地布局優化，防呆裝置，用料質量，TPM第一步：穩定生產VSM，5S，可視化管理，標準作業意識的轉變以人為中心的豐田生產方式在豐田，堅持以人為中心的觀念一直沒有變。豐田生產方式的兩大支柱（準時化和自動化）是培養人之后才可能實施。改善的基本點在于培養人。以人為中心的工作方法就是不斷的教育、訓練、改善。無止盡的持續改善當不能發現改善主題時，提高生產速度，問題就會出現。一提高生產速度，不合格產品、機械設備故障等問題就源源不斷地出現。改善的主題是無限的不合格率一下降，就再次提高速度。反復進行同樣的操作。不合格率不斷下降提高效率的過程中，解決問題的技術也在慢慢成長、完善。4.精益思想其他的工具豐田生產方式中歸納了很多的精益生產工具，這里我們簡單介紹其中幾個常見的精益工具。5S；可視化管理；防呆措施；TPM：全面生產保全；TQM：全面品質管理5S整頓清掃教養整理1S清潔通過5S

提高組織效率2S3S5S4S5S日文英文中文描述SeiriSort整理清楚掉不必要的東西SeitonSetinorder整頓確保必要的東西在必要的時候能立即使用SeisonShine清掃必要的東西和場所徹底清掃干凈SeiketsuStandardize清潔維持整理、整頓、清掃的成果ShitsukeSustain素養使每位成員養成良好習慣，遵守紀律可視化管理(Visualcontrol)通過“可視化”共享信息①一眼就能明白工作進展到哪，現在正在做什么，下一步應該做什么，就是可視化。②可視化與視覺管理同義，可以實現信息的共享，所以組織活動容易展開，而且關系到生產效率的和職能道德水平的提高，有利于排除浪費。在豐田創造出運用“看板”傳達生產信息的方式是很有名的。另外還有能夠清楚個人能力的“星型表”，能夠通知在生產過程中發生了什么異常的“指示燈”。避免疏忽犯錯Poka-Yoke是防止犯錯的意思。人們在工作中總回因為各種原因犯錯，造成廢次品或者返工。Poka-Yoke就是要利用一些工裝，夾具來防止操作員工犯錯，以提高產品質量和生產效率，提高員工的工作信心。防呆措施最高層次：在產品設計階段就考慮到產品制造過程不產生不合格品。第二層次：在產品制造過程中，利用工裝，夾具來防止產生不和格品。第三層次：利用防呆設計檢查出不和格品。Poka-Yoke防呆措施

塵土、油污、原料附著、

應力、微裂紋、劃痕、腐蝕、松動、

振動、蠕變、接觸不良、短路、老化、

電參數漂移、硬化、泄漏、變質、位移、

燒焦、發熱、磨損、蒸發、揮發

故障設備故障多？TPM全面生產保全TPM是什么TPM的其他稱呼TotalProductiveManagement全面生產經營TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生產保全全公司的生產革新活動，全面創新管理(工具）TotalProductiveMaintenanceTPMTotalPerfectManufacturing全面理想生產TotalPlantManagement全面工廠管理創新TotalProfitableManagement全面盈利經營TPM=PM+ZD+小組織活動

預防哲學

(PreventiveMaintenance)-確立預防的條件(分析問題，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消滅普遍性不良-延長原有壽命

“0”目標

(ZeroDefect)-與同行的水平無關

如果追求“0”的目標

在競爭中一定會勝利-如果同行也追求“0”

那么速度是勝敗的關鍵

全員參與經營

(SmallGroupActivity)-提高組織成員的能力-為提高熱情而活躍組織-組織成果的最大化預防醫學預防維護延長壽命日常預防防止故障日常保全清掃、注油、檢查健康檢查測定故障定期點檢診斷技術提前治療故障維修提前對策預防維修TPM的思想與理念自主保全活動的目的自己的設備自己守護維持管理能力習慣化◆具備設備基本條件的活動：擦，擰緊，加油◆遵守設備使用條件：日常保全處理恢復能力條件設定能力發現異常能力★自主：有關自己的事通過自己的努力完成★保全：保護而使之完善第

7STEP(自主管理)第

5STEP(自主點檢)第

4STEP(總點檢)第

3STEP(清掃·加油基準書作成)第

2STEP(發生源·困難減少對策)第

1STEP(初期清掃)第

6STEP(工程品質保證)STEP促進目的促進內容發現缺陷能力的培養改善能力的培養產生防止老化的能力培養知道設備構造的能力產生判斷設備異常的能力4M和品質的原因管理的能力設備和現場管理體制化的構筑-.運用5感找到缺陷-.改善設備清掃困難的地方-.改善點檢困難的地方-.找到發生源進行改善-.作業者自己要遵守的設備管理

基準書由自己作成-.理解設備和設備的機能構造,

可以達到理解加工點的水準

-.正確的處理異常,具備小故障的修理能力-.明確的理解品質和設備的關系

在不良發生以前采取措施-.1~6STEP的體制化,習慣化第

0STEP(整理整頓)不用品的清除已發現浪費的清除-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置自主保全活動的步驟定點：確定點檢設備關鍵部位，薄弱環節定：確定點檢項目即檢查內容（技術水平匹配，儀器儀表配套）定：確定點檢檢查項目的判定標準（設備技術要求、實踐經驗）定周期：確定點檢周期（安全、耗損、工藝、負荷、經驗、可調）定法：確定點檢方法（解體,非解體,停機,非停機,五感,儀表）定人：確定點檢人員（按照不同點檢分類確定）定表：確定點檢表格定：確定點檢記錄內容項目及相關分析八定One-pointlesson整個團隊會越來越好！發現問題想出解決辦法One-pointLesson寫成OPL并向大家解釋One-pointlesson一起討論其實很簡單:1.在工作中注意觀察,發現問題2.進行研究及準備發表自己點子的表格3.作者向其他組員解釋內容4.小組一起討論可能的改善5.持續改進TPM中的OPLTPMOne-PointLesson(典型問題類)主題:滾銑機壓力泵上壞掉的銷栓現象:工場中用來夾緊圓柱體所需的壓力(設定為30kgf/cm2)突然下降且無法回復.原因:液壓泵上半圓柱形的連接銷損壞導致馬達無法將動力傳送給液壓泵(打滑);這是因為液壓泵與馬達的中心軸線不在同一直線上.兩軸中心線的偏離是由于液壓泵固定底座的緊固螺栓松動造成的.糾正措施:1.重新較直兩軸中心線(0.5MM0.1MM)2.更換半圓連接柱銷3.擰緊固定壓力泵的螺絲4.重新設定壓力(釋放壓)為30kgf/cm2.預防措施:在壓力泵與馬達連接處畫上對準標志;每6個月檢查一次.每班開始前檢查壓力表.停機損失:約8小時.松動的螺栓水泵半柱形銷馬達OPL案例產品設計職場環境材料設備精度加工條件擔當人員不出不良產品設計不出不良產品設計材料管理設備管理設備管理與作業標準作業標準教育訓練全員、全面、全過程TQM全面品質管理DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!TQM全面品質管理發現不合適情況尋找原因預防措施探討是否加入故障報警故障報警種類設置、確認維護不制造不良品LOCKOUTRULESTQM全面品質管理不流出不良品停機確認隔離對策培訓跟蹤頭腦風暴TQM全面品質管理阻止不接受不良品1、質量基準的共有化

在工序之間的有關質量標準達到共識后就可以制定行動基準2、建立反饋機制

針對上工序來的不合格品對照工作行為準則，準備立即采取措施的方案及表格等4、對策的追蹤

接受上工序的對策結果報告，阻止不合格品的再度發生3、合適的反饋及對策的實施

明確相關的管理者、監督者、操作者各自的責任、期限等TQM全面品質管理豐田生產的思路總結實踐經營學的KAE原則知識（K）+經驗（E）=能力（A）豐田生產方式不同智慧能充分發揮知識、經驗、能力的作用經驗有時會抑制智慧通過生產線的停止等暴露問題，越是困難越是能激發智慧通過改善產生別人不能模仿的高實踐能力豐田生產的思路總結在精益思想里，一旦產生問題，立即停止生產線，立即到現場，找出問題發生的原因，這是一種正確的思考方式。有時候不明白產生不合格品的原因與4M（人、方法、機器設備、原材料）+環境中的何種要素有關要消除生產不合格產品形成的浪費，需要從平時開始持續進行改善活動。并且，可以與ISO質量管理體系融合在一起。豐田是在三現主義：現場、現物、現實的基礎上推進改善。現場通過“5個為什么”找到問題的根本原因！第一個為什么：為什么停機了？機器過載，保險絲燒斷。第二個為什么：為什么會過載？軸承潤滑不夠。第三個為什么：為什么潤滑不夠？機油泵沒有抽上來足夠的油。第四個為什么：為什么機油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒有過濾器。。。。。。5W?直到找到根本原因為止5個WHY找到問題根本原因豐田語錄拋棄傳統固定的生產思想.思考如何做下去，而不是為何不能做.不要尋找借口，從質疑現行的做法開始.不要等待尋找十全十美，縱使只有五十分的成功也要立即動手做.立即矯正錯誤.不要花費金錢改善.碰到困難時才會拼出真智慧.問五次為什么找出問題真因.集眾人之智慧而非依賴一個人的知識.改善的機會是無止境的.4.精益生產十四原則原則一：管理決策必須以長期的經營哲

學為依據，即使有時必須要暫

時犧牲短期財務目標。各項工作目標的哲學概念，必須取代短線操作的決策思維。對自我負責，自己決定自己的命運。成功的要素

最重要的成功要素就是耐心，專注與長期而非短期的結果，一再地投資在人、產品和廠房上，并對品質有無可動搖的堅持。---RobertB.McCurry前豐田汽車銷售執行副總原則二：創造連續的生產流程，

確實讓問題凸現出來。重新設計工作流程，以完成高附加價值與

連續流的目標。建立起暢流機制，加速物流與信息流，

讓人與流程更緊密結合，而使得問題得以立刻現形。讓暢流的觀念成為公司文化。為何豐田采用一個流？

假如某些問題發生于一個流的生產上，那就會停線。從這種角度看，一個流是一種很糟糕的生產系統，但是停線迫使每個人必須立刻去解決問題，所以工作群組內的成員必須去思考，而透過思考，所有成員才能成長并且成為更佳的團隊成員與個人---TeruyukiMinoura,前北美豐田汽車總裁

原則三：操作拉動式系統以避

免過量生產。讓你的下游得到他們想要的讓線上在制品的庫存量減到最少對每日下游客戶的輪次需求負責，而不用靠電腦派工或統計多余的庫存。庫存多是壞事

一個公司的庫存越多，能找到真正需要的東西的可能性越小！

---大野耐一豐田生產方式創始人原則四：平衡工作份量（均衡化）。成功的精益生產里，消除浪費只占了三分之一。消除人員、設備過量的工作負擔與生產上的不均衡一樣重要。寧做烏龜不做兔子

比起蹦蹦跳跳的兔子，做得很快但是常常停下來，緩慢但是持續的烏龜能以較少的浪費生產出更多所需的東西。只有當所有員工都變成烏龜時，豐田生

產系統才能實現。原則五：建立停線解決問題的文化，

務求第一時間生產出最佳品質。品質是客戶論斷企業價值的根據善用現在所有能夠保證品質的方法讓機器設備具有偵測問題并且自動停機的能力在組織內建立得以快速解決問題并提供對策的支援系統建立停線或減緩生產速度的哲學，在第一時間就把品質做好停線，解決問題！

大野先生經常說沒有任何在停線時所發現的問題可以等到明天才解決，因為我們知道同樣的問題在明天我們生產汽車的每一分鐘里都還會再發生。---張富士夫，豐田汽車全球總裁原則六：持續改善和員工灌能的基石

是，工作并依標準而行。隨時應用穩健有效的方法，維持流程、時間與產品的可預測性。經由當日最佳務實的標準化，累計經驗，鼓勵所有人提出創建，讓標準更為完善。標準化作業書是基石

標準化作業書與包含在內的訊息乃是豐田生產系統的重要元素。對一個從事生產工作的人來說，能寫出讓其他員工了解的標準化作業書，他必定深信它的重要性。---大野耐一豐田生產方式創始人原則七：善用可視化管理，讓問題無所藏身使用簡單的可視化指標讓人可以立刻知道現狀是否符合標準。在工作完成的地方設計簡單的可視化系統，以支援暢流與拉動式生產。盡可能將報告濃縮成一兩頁，甚至在做最重要的財務決策時也一樣。用5S凸顯問題

大野耐一對豐田生產方式有著無比激昂的熱情。他說你必須把所有東西打掃干凈你才能看到問題。如果當有問題發生時，他在現場不能一眼就看出問題，他會發出抱怨。---張富士夫，豐田汽車全球總裁原則八：只讓你的員工或流程使用那些安全

可靠的、已全面完成測試的技術。技術是用來協助員工的，不是取代他們。新技術常常不穩定，而且很難標準化，有時會

影響到暢流。任何違背公司文化或影響穩定、可信度和可

預測性的技術都要予以拒絕。

鼓勵員工思考新技術，以改善工作品質。只有人，才能解決問題，而非機器！

這個社會已經發展到你只要按個鈕，就有數不清的技術或管理咨詢跑出來的地步了。這當然是非常方便的，但是如果你不小心的話可能會陷入一種喪失思考能力的危機，我們必須牢記，最終還是人在解決問題。---豐田英二，將豐田推上世界級的前豐田汽車總裁原則九：培育那些已全面了解工作、經營

哲學中怡然自得，并且能夠教導

他人的領導干部。從內部培養干部而不要從外面挖角。不要僅僅將領導者的職責定位在完成工作目標和人際技巧上面。領導者必須扮演代表公司經營哲學的典范角色。良好的領導者必須洞悉每日工作上的細節，并可以引導訓練其他人。走入群眾

只有當資深主管拋棄他們的自我并走入群眾共同領導他們，否則主管們將持續地錯失他們所屬的員工的腦力與各種額外的能力……。在豐田，我們只是很簡單地在我們的團隊伙伴身上投注最高的價值并且盡我們所能地傾聽他們的聲音并將他們的想法整合進我們的規劃流程里。---AlexWarren,前豐田汽車肯塔基廠資深制造副總原則十：培養那些遵守公司經營哲

學，且表現卓越的個人或團隊。建立與員工分享價值與利潤的強而有力的文化在團隊合作的哲學中訓練出卓越的員工與團隊善用多能工團隊改善品質與產量，解決困難的技術問題以增加暢流的程度。當員工使用公司的工具幫助公司改善時，灌能就出現了。對于團隊合作的訓練要持續進行尊重員工與要求員工并不沖突！

尊重人們與持續地挑戰他們以求更好，這有沖突嗎？尊重人們是指尊重他們的心靈與能力。你并不希望他們在浪費他們的時間。互相尊重與信任是說我信任并尊重你可以把你的工作做好所以我們可以成為成功的伙伴。這并不意味著我們只是彼此相愛。---SamHeltman,北美豐田汽車資深行政副總

原則十一：籍由正向的挑戰并協助工作網絡中

的伙伴與供應商，彰顯出你