14/14企業戰略管理輔導第一章導論１,戰略管理的概念與特點。企業戰略管理是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，限制戰略績效的一個動態管理過程。企業戰略管理具有如下特征：(1).企業戰略管理是一種高層次性管理。企業戰略管理的核心是對企業現在及將來的整體經營活動實行戰略性的管理，是一種關系企業長遠生存與發展的管理。(2).企業戰略管理是一項整體性管理。戰略管理不單純是制定企業進攻,防守,成長,緊縮或撤退等大戰略，也不單純是市場營銷,探討開發,財務,生產,人事等職能戰略。企業戰略管理是一項涉及企業全部部門以及全部相關因素的管理活動。(3).企業戰略管理是一種動態性管理。企業戰略管理的目標是使企業內部因素與外部環境因素相適應，從而實現企業的目標。什么是企業戰略，它與戰略管理有何區分？企業戰略可定義為：企業在市場經濟,競爭激烈的環境中，在總結歷史閱歷,調查現狀,預料將來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性,全局性的謀劃或方案。它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制定中長期支配的依據。企業戰略具有如下特征：(1).企業戰略具有全局性。這是企業戰略最根本的特征。(2).企業戰略具有長遠性。這是指企業戰略的著眼點是企業的將來，是為了謀求企業的長遠利益，而不是為求得眼前的利益。(3).企業戰略具有綱領性。這是指企業戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種原則性和概括性的規定，是對企業將來的一種粗線條的設計。(4).企業戰略具有抗爭性。這是指企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應付外界環境威脅,壓力和挑戰的整套的行動方案。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。(5).企業戰略具有風險性。這是指企業戰略考慮的企業的將來，而將來是不確定的，因而企業戰略必定具有肯定的風險性。企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”。戰略管理與經營管理有哪些不同？企業經營管理是在既定企業規模,組織結構和有關業務的戰略支配框架內，確保資源的取得以及有效利用資源的全過程。戰略管理與經營管理的區分主要表現在以下四個方面：戰略管理面臨動蕩的環境，因而具有外向性的特點，是以不確定,不連續的經營環境為前提，其管理者留意監控企業外部環境變化，制定有效的戰略支配，利用有限的經營資源，保證企業在動蕩環境中生存與發展。經營管理是以穩定的經營環境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動上，很少考慮如何適應外部環境的變化，實施有效的戰略管理。戰略管理重視企業整體性綜合管理，經營管理重視企業職能性業務管理。戰略管理追求企業長期生存,發展以及戰略競爭實力的提高，它要求企業最高管理層能夠有效地實施適應環境的戰略，重視企業長期的經濟效益和發展潛力。經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上，國內外一些企業存在的追求短期盈利，忽視企業發展后勁的傾向就是一個明顯的例證。戰略管理是一種“預應式”管理，高層管理人員要具有戰略的思想和眼光，常常洞察,預料,分析外部環境，對環境變化不僅能夠快速作出反應，甚至能夠作出預先反應，來影響環境。經營管理是一種“因應式”管理，由于缺乏戰略思維，只是對某種環境事變作出臨時的反應。因此，往往不能及時捕獲和利用外部環境變化造成的機會，也難能及時避開危險。戰略管理與經營管理也有著親密的聯系：首先，企業經營管理是企業戰略管理的基礎。戰略管理是企業經營管理發展到肯定階段，為適應外部環境挑戰及其對企業管理提出的客觀要求而產生的。沒有經營管理及其發展，就不會產生戰略管理。其次，企業假如缺乏有效的經營管理基礎，也很難完成戰略管理要達到的目標和任務。從這個意義上講，有效的經營管理是實施企業戰略管理的重要前提條件。最終，戰略管理為經營管理供應了實施框架。戰略管理是關于企業發展方向,目標及大致路徑的規劃，企業的經營管理應當圍圍著戰略管理規劃的企業方向綻開與實施。否則，就可能南轅北轍，后果只能是越搞越糟。戰略管理的意義。有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營工作中兼顧當前和長遠發展，作到增加后勁，持續成長。有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，強化企業的競爭實力。有利于提高企業的獲利實力和經濟效益，也給企業帶來穩定的發展和不斷的勝利。有利于企業在管理思想,管理組織,管理人員,管理方法,和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。戰略管理要素包括哪些？產品與市場領域。成長方向。成長方向是指在上述產品與市場領域，企業的經營活動應當向什么方向發展。安索夫依據企業現有的產品,市場和將來發展的新產品,新市場的組合，指出企業可以實行以下四個方向發展的戰略，即市場滲透戰略,市場開發戰略,產品開發戰略和多元化戰略。競爭優勢。競爭優勢是指在特定的產品與市場領域中，企業具有比競爭企業優勢的特征和條件。發揮競爭優勢有兩方面含義，一是正確地相識企業的競爭優勢；二是有效地利用企業的競爭優勢。協同效應。經營戰略中的協同效應是指企業從現在的產品與市場領域向新的產品與市場領域擴張時，由于現在和將來兩個領域相互補充,相互促進的結果，可以獲得更大的經營效果。協同效應可以使企業更加充分地運用各種經營資源，更加合理地組織各種經營活動，從而起到一種“加速器”的放大作用，有效地提高企業的獲利實力。同時，協同效應也是衡量企業的各種經營資源與活動“搭配”是否合理的主要指標之一，尤其是在多元化戰略決策中表現的尤為明顯。戰略管理的過程包括哪些？戰略管理過程包括戰略分析,戰略制定,戰略實施三個環節。戰略分析是指對影響企業現在和將來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。戰略分析為戰略制定供應了堅實的基礎。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略,競爭戰略,職能戰略以及戰略方案的選擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略限制兩部分內容。外部環境分析外部環境分析主要有幾個層面？政治法律環境。政治法律環境是指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力氣和有關的法律法規等因素。經濟環境。經濟環境是指一個國家的經濟制度,經濟結構,產業布局,資源狀況,經濟發展水平以及將來的經濟趨勢等。社會文化環境。社會文化環境是指企業所在的社會中的成員的民族特征,文化傳統,價值觀念,宗教信仰,教化水平以及風俗習慣等因素。技術環境。技術環境不僅包括那些引起時代革命性變化的獨創，而且還包括與企業生產有關的新技術,新工藝,新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。技術環境可能會給企業帶來有利的發展機會，也可能給某些企業帶來生存威脅。六種模型包括哪六種力氣？潛在競爭對手，現有企業之間的競爭,替代品的威脅,供應商的討價還價實力,買方的討價還價實力和“其他利益相關者”。３,確定進入壁壘凹凸的因素有哪些？進入壁壘是指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。確定進入壁壘凹凸的因素主要有：規模經濟。規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模的增加而降低。產品差異優勢。產品差異是由于顧客或用戶對企業產品的質量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產品之間的差別。資本需求。資本需求是企業進入某產業所需的物資和貨幣的總需求量。轉換成本。轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。銷售渠道。銷售渠道是企業進入新產業時面臨的與以往不同的產品分銷途徑或方式。與規模經濟無關的成本優勢。４,確定產業內企業之間競爭激烈程度的因素有哪些？競爭者的多寡及力氣對比。市場增長率。通常在產業快速成長期，市場增長率快，競爭相對緩和。而當市場增長緩慢時，競爭相對激烈。固定成本和庫存成本。固定成本高的產業迫使企業要盡量充分利用其生產實力。這就必定導致競爭加劇。假如產業生產的產品不簡單庫存或庫存成本較高，企業急于銷售產品，也往往會不擇手段。產品差異性及轉換成本。當產品或服務的差異性低,轉換成本小時，企業之間的競爭就相對激烈。產業生產實力的增加幅度。產業內企業能在肯定時間內大幅度提高生產實力的，競爭就比較激烈。產業內企業采納策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小。產業內的企業假如采納的策略和具有的背景差異很大，則競爭趨向猛烈。退出壁壘。退出壁壘是指企業在退出某個行業時要克服的障礙和付出的代價。假如退出壁壘比較高的話，則即使是經營不善的企業也只能接著經營下去，從而加劇了企業之間的競爭。５,進入壁壘與退出壁壘之間的關系。退出壁壘進入壁壘高低高高利潤高風險穩定的高利潤低低利潤低風險穩定的低利潤６,確定替代品壓力大小的主要因素有哪些？替代品的盈利實力。替代品生產企業的經營策略。購買者的轉換成本。確定供方討價還價實力的因素有哪些？方產業的集供中度。交易量的大小。產品差異化程度。轉換供方成本的大小。前向一體化的可能性。信息的駕馭程度。影響買方討價還價實力的因素有哪些？買方的集中度。買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重。買方從產業購買的產品的標準化程度。轉換成本。買方的盈利實力。買方后向一體化的可能性。買方信息的駕馭程度。政府對競爭的影響主要表現在哪些方面？政府對競爭的影響表現在：政府可能為某些產業建立起進入壁壘；政府可以作為一些產業的買方或供方并通過政策法令來影響產業競爭；政府制定的法律法規和執法監督，指導和約束各產業和企業間的競爭行為；（４）政府可通過立法,減免稅,補貼等方式來影響產業相對替代品的境況，。１０,勾畫戰略集團圖應遵循什么原則？戰略集團是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似的戰略的公司群體。用作圖軸的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起確定作用的變量；所選的軸變量不可一同變化。圖軸變無需肯定是連續或單調的；對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來相識最關鍵的競爭問題。１１,競爭對手分析模型就包括的主要內容。競爭對手的分析有四個方面的主要內容，即競爭對手的將來目標,現行戰略,自我假設和潛在實力。１２,分析競爭對手的將來目標主要應包括哪些內容？對競爭對手將來目標的分析與了解，有利于預料競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿足程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性。分析競爭對手的將來目標，主要應包括以下內容：競爭對手已聲明和未聲明的財務目標是什么？其對各種目標之間的沖突如何權衡協調的？競爭對手追求的市場地位總體目標是什么？是盼望成為肯定領導者，還是行業的領導者之一，還是一般的跟隨者，還是競爭參加者，還是盼望成為青出于藍者，還是僅僅安于做一個主動進取的新手。競爭對手各管理部門對將來目標是否取得一樣性意見？假如存在明顯的分歧甚至派別，是否可能導致戰略上的突變？競爭對手的核心領導者的個人背景以及工作閱歷如何？其個人行為對整個企業將來目標的影響如何？競爭對手的組織結構特殊是在資源安排,價格和產品創新等關鍵決策方面的責權分布如何？激勵機制如何？財務制度和慣例如何？１３,分析競爭對手的自我假設主要應包括哪些內容？自我假設包括競爭對手對自身企業的評價和對所處產業以及其他企業的評價。了解競爭對手的自我假設，有利于正確推斷競爭對手的戰略意圖。分析競爭對手的自我假設，至少應包括如下內容：競爭對手如何看待自己在成本,產品質量,技術等關鍵戰略因素等方面的地位和有優劣勢？競爭對手的這種自我評價是否精確,適度？是否有某些影響競爭對手對其他企業的戰略行為覺察與重視程度的文化,地區或民族上的差別因素？是否有影響競爭對手對其他企業的戰略行為看法的嚴密的組織準則或法規或某種猛烈的信條？競爭對手如何估計同產業中的其他企業的潛在競爭實力？是否過高或者過低地估計了其中的任何一位？競爭對手如何預料產品的將來需求和產業的發展趨勢？它的預料依據是否充分牢靠？對其當前的行為決策有何影響？１４,分析競爭對手的現行戰略主要應包括哪些內容？對競爭對手現行戰略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠做什么？主要包括如下幾個方面的內容：競爭對手的市場占有率如何？產品在市場上是如何分布的？實行什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷策略？探討開發的實力如何？投入資源如何？其產品價格如何制定？在產品設計,要素成本,勞動生產率等因素中哪些產品對成本影響較大？實行的一般競爭戰略屬于成本事先戰略，還是差異化戰略，還是集中化戰略？１５,分析競爭對手的潛在實力主要應包括哪些內容？潛在實力將確定競爭對手對其他企業戰略行為作出反應的可能性,時間選擇,性質和強度。主要包括如下幾個方面內容？核心實力。競爭對手在各個職能領域內的潛在實力如何？最強之處是什么？最弱之外在哪里？隨著競爭對手的成熟，這些方面的實力是否可能發生變化？隨著時間的推移是增加還是減弱？增長實力。在人員,技術,市場占有率等方面有增長實力嗎？財務方面,對外籌資方面是否能夠支持增長？快速反應實力。競爭對手在財務,生產實力和新產品等方面是否存在著對競爭者的行為快速作出反應或發動即時進攻的實力？適應變化的實力。競爭對手能夠適應諸如成本競爭,服務競爭,產品創新,營銷升級,技術升遷,通貨膨脹,經濟衰退等外部環境的風云變化？有否嚴峻的退出障礙？長久力。競爭對手維持一場長期較量的實力如何？為維持長期較量會在多大程度上影響收益？１６,市場信號主要有哪幾種形式？市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖,動機,目標,內部資源配置,組織及人事變革,技術及產品開發,銷售舉措及市場領域變化的活動信息。市場信號形式有以下幾種：事前預報。事前預報是競爭對手運用的一種正式的信號形式，表明它可能或不準備實行某種行動。事后宣告。競爭對手常常在其行動或結果出現之后才宣告。競爭對手對產業的公開探討。競爭者對自己行動的探討和說明。比較競爭對手采納的競爭方式。交叉回避。所謂交叉回避則指當某公司在某領域實行有關行動時，競爭者并不直接在該領域做出反應，而是在另一個能影響該公司的領域內實行行動的間接反擊方式。第三章內部環境分析經營資源的含義與分類經營資源可以理解為能夠給企業帶來競爭優勢或劣勢的任何要素，它包括那些看得見,摸得著的有形資源。也包括那些看不見,莫不著的無形資源。什么是價值鏈？所謂價值鏈是一個企業用來進行設計,生產,營銷,交貨以及對產品起協助作用的各種活動的集合。它是對企業經營資源進行分析的一個常用工具。價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關系；經營資源――價值活動――競爭優勢。價值鏈分析能有效扶植公司決策者相識競爭優勢形成的基本準則；不同的戰略要求不同的技能和資源支持，泛泛地探討構建競爭優勢沒有意義。成本事先,差異化,集中化等戰略的選擇與實施，必需以價值活動為中心，以特有的資源優勢為基礎，以系統和整體的戰略行動管理為內容。價值鏈分析的核心是將公司的全部資源,價值活動與公司戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架。價值活動的分類與構成？價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和協助活動。基本活動是涉及產品的物質創建及其銷售,轉移給買方和售后服務的各種活動；協助活動是協助基本活動并通過供應外購投入,技術,人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。戰略實力分析主要包括哪幾個方面？財務實力分析。財務實力分析的指標包括：收益性指標,平安性指標,流淌性指標,成長性指標和生產性指標。營銷實力分析。企業營銷實力可以分解為產品競爭實力,銷售活動實力,新產品開發實力和市場決策實力等，這四種實力雖然自成系統但相互聯系，相互影響，在肯定的市場環境下共同確定著企業經營成果的優劣，影響著企業興衰存亡。組織效能分析。組織效能分析就是依據良好的組織應體現的四項基本原則，地管理組織所涉及的多方面問題進行分析。組織效能分析最重要的是對組織內管理的層次和幅度狀況以及職權對等匹配狀況進行分析。（4）企業文化,業績與問題分析。企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念,期望值和價值觀體系，它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為。良好的組織應體現什么原則？一個良好的組織至少要體現以下四項原則：有效性原則。一個良好組織必需是有效率的，在達成組織目標上應富有成效。組織的有效性是衡量一個組織是否合理的基礎，是最核心的原則。(2）統一指揮原則。一個良好的組織必需保證企業生產經營指揮系統的權威性，做到統一指揮,協調一樣。各管理層次形成一個等級鏈，能充分體現組織指揮權的縱向分工。（3）合理管理層次和管理幅度原則。（4）責權對等原則。6,如何理解核心實力？所謂核心實力是組織中的積累小學時，特殊是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。對核心實力的理解應留意以下幾點：核心實力是居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體的說是組織的集體學習實力和集體知識尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術,市場趨勢和開發活動相結合的知識。核心實力不僅僅是有關協調技術趨勢與發展路徑的知識，它還包括關于組織的嫻熟協作和傳遞價值的知識。核心實力在服務業中的威力與制造業中一樣具有確定性的作用。核心實力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通溝通,參加創建以及擔當責任，它涉及很多組織層次,個人和各種職能。核心實力不會因為被運用而衰退，它不像實物資產那樣會隨著時間的消逝而退化。核心實力是漸漸發展的，它會在被應用和共享的過程中得到加強，但它仍須要施加養分并加以愛護，否則他就會枯萎。核心實力是將現行失業相互結合的膠合劑，也是新事業發展的發動機。７,如何確認核心實力？至少可以從三個方面來確認公司的核心實力：市場和事業的開拓實力。核心實力為通往多種市場供應潛在通道。對消費者福利貢獻的實力。核心實力應當對最終產品所體現的消費者福利有顯著的貢獻。阻擋競爭者仿照的實力。核心實力應使競爭者難以仿照。８,核心實力的評價標準有哪些？盡管各公司核心實力的表現形式有所差異，但衡量和評價核心實力能否形成可持續競爭優勢的標準是相同的。即占用性,耐久性,專一性,復制性。評價核心實力的這四個標準，實質是說公司適應市場須要的核心實力必需具有在較長時期內獲得超平均利潤的別出心裁的特質，并且很難被競爭者效仿。9,戰略要素評價矩陣的步驟？（1）由企業戰略決策者在企業外部或內部戰略環境要素中找出關鍵要素。通常列出10～15個為宜。（2）為每個關鍵戰略要素制定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。權重取值范圍從0.0～1.0。但必需使各要素權重值之和為1。（3）以1，2，3，4各評價值分別代表相應要素對于企業戰略來說是主要威脅（劣勢）,一般威脅（劣勢）,一般機會（優勢）,主要機會（優勢）。然后依此標準對每一關鍵戰略要素進行評分。（4）將每一關鍵戰略要素的權重與相應的評價值相乘，得到該要素的加權評價值。（5）將每一關鍵戰略要素的加權評價值加總，求得企業外部或內部戰略環境要素的總加權平均值。然后把這個總的加權評價值與第三步中的“四分制”標準比較，就可以判定企業面臨的環境機會與威脅程度。10,什么是SWOT分析法？SWOT分析法是建企業外部環境的機會（O）與威脅（T），內部環境優勢（S）與劣勢（W）它列在一張十字形圖表中加以比照，可一目了然，右可以從內外環境條件的相互聯系中做出更深化的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企內外環境戰略因素綜合分析方法。第四章戰略目標的設定1．企業愿景,使命與戰略目標的基本概念。企業愿景（Vision）是企業戰略家對企業的前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱忱。愿景是一個組織的領導用以統一組織成員的思想和行動的有力武器。企業愿景由核心理念和對將來展望兩部分組成。理念是企業存在的根本緣由，是企業的靈魂，是企業精神，是企業的凝合力，是激勵員工恒久進取的永恒的東西。將來展望代表企業追求和努力爭取的東西，它隨著企業經營環境的改變而改變。核心理念由信念價值觀和核心目的構成。核心價值是企業最根本的價值觀和原則。核心目的是企業存在的根本緣由。將來展望由將來10到30年的遠大目標和對目標的生動描述構成。核心遠大目標是激勵員工的有力工具，它能統一人們的相識和激發人們的團隊精神和創建力。遠大目標必需用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱忱和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。企業使命是對企業的經營范圍,市場目標等的概括描述，它比企業的愿景更具體地表明白企業的性質和發展方向。戰略目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。2．企業使命與企業戰略的關系任何企業在制定其戰略時，必需在分析探討企業及其環境的基礎上進一步明確自己的使命。這不僅因為它關系著企業能否生存和發展，而且在整個企業戰略的制定,實施和限制過程中有以下作用：（1）企業使命為企業發展指明方向（2）企業使命是企業戰略制定的前提（3）企業使命是企業戰略的行動基礎3．企業使命表述應包括哪些主要內容？一般來說，企業使命的表述應包括以下三個方面內容：（1）企業生存目的。企業生存目的定位應當說明企業要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業要生產某種產品。（2）企業經營哲學。企業經營哲學是對企業經營活動本質性認可的高度概括，包括企業的基礎價值觀,企業內共同認可的行為準則以及企業共同的信仰等在內的管理哲學。（3）企業形象。企業使命定位的第三部分是企業公眾形象的定位特殊是對于一個成長中的企業。對公眾形象的重視反映了企業對環境影響及社會責任的相識。一般來說，企業使命在企業成立之初通常比較明確，隨著時間的消逝，當企業規模漸漸擴大，增加新產品，開拓新市場時，其使命可能與新的環境條件不相適應，因此，企業使命不是一成不變的。在企業生存發展的關鍵階段，必需通過制定企業戰略，對企業使命進行探討并重新定位。無論在企業發展的哪一個階段對企業使命的定位或再定位都應當人心所向以上三個基本構成因素。依據美國管理學者金尼斯M.C.Ginnis的探討，一個好的企業使命：①應當明確企業生存的目的；②應當既寬泛以允許企業創建性的發展，同時又對企業的一些冒險行動有所限制；③應當使本企業區分于其他同類企業；④應當作為評價企業現在和將來活動的框架；⑤應當清晰明白，易于為整個企業所理解。4．簡述戰略目標的作用戰略目標是企業在肯定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。戰略目標分為長期戰略目標與短期戰術目標兩大類。戰略目標是企業戰略的核心，它反映了企業的經營思想，明確了企業的努力方向，體現了企業的具體期望，表明白企業的行動綱領。具體來說，中國特點髫下重要作用：(1)戰略目標能夠實現企業外部環境,內部條件和企業目標三者之間的動態平衡，使企業獲得長期,穩定和協調的發展。戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化。戰略目標為戰略方案的決策和實施供應了評價標準和進行考核依據。戰略目標描繪了企業發展的遠景，對各級管理人員和廣闊職工具有很大的激勵作用，有利于更好地發揮全體員工的主動性,主動性和創建性。戰略目標的特征：可接受性。可檢驗性。可試驗性。可挑戰性。戰略目標應包括哪些內容？企業戰略目標是多元化的，包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。具體講應當包括以下內容：利潤目標。利潤目標是企業的基本目標。產品目標。市場目標。競爭發展目標。發展目標職工福利目標。社會責任目標。什么是戰略目標體系？戰略目標體系，是使戰略目標之間相互聯合,相互制約，從而使戰略目標體系整體優化，反映企業戰略的整體要求的有機整體。企業戰略目標體系一般是由企業總體戰備目標和主要的職能目標所組成。在企業使命和企業功能定位的基礎上制定企業總體戰略目標，為保證總目標的實現，必需將其層層分解，規定保證性職能戰略目標；也就是說，總戰略目標是主目標，職能性戰略目標是保證性的目標。戰略目標制定應遵循什么原則？關鍵性原則。這一原則要求企業確定的戰略目標必需突出有關企業經營成敗的關鍵問題，有關企業的全局的問題，切不可把將要的戰略目標作為企業的戰略目標，以免濫用企業而因小失大。平衡性原則。在制定戰略目標時，須要進行三種平衡；不同利益之間的平衡,近期須要和遠期須要之間的平衡,總體戰略目標與職能戰略目標之間的平衡。權變性原則。由于客觀環境變化的不確定性,預料的不精確性，因此在制定戰略目標時，應制定多種方案。一般狀況下，制定在宏觀經濟旺盛,穩定,蕭條三種狀況下的企業戰略目標，分析其可行性及得失，從而選擇一種而將另外兩種作為備用。或者，制定一些特殊的應急措施。戰略目標的制定過程是什么樣的？企業最高管理層宣布企業使命開始戰略目標制定過程；確定達到企業使命的長期戰略目標；把長期戰略目標分解建立整個企業的短期執行性戰術目標；不同戰略業務單位，事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標；每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門制定自己的長期和短期目標；這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業整體直至公司戰略公司戰略主要有哪些類型？公司戰略分為增長型戰略,穩定型戰略和緊縮型戰略三大類型。其中，增長型戰略又可細分為產品――市場戰略,《一體化戰略,多元化戰略,企業并購戰略,戰略聯盟等類型。產品――市場戰略的具體類型有哪些？產品――市場戰略由世界聞名戰略學院這索夫首先提出，它包括九種發展戰略，即市場滲透,市場發展,市場轉移,市場創建,產品發展,產品革新,產品獨創,多元化與全方位創新戰略。市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。市場由現有產品和相關市場組合而產生的戰略。它是發呈現有產品的新顧客群或新地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。產品發展戰略是由企業現有市場和其他企業已經開發的而本企業正準備投入生產的新產品組合而產生的戰略，即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的各類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略。產品革新戰略是企業在原有目標市場上推出新一代產品的發展戰略。產品獨創戰略是企業獨創別的企業從未生產過的新產品，并進入到別的企業已成熟的市場的戰略，因而它具有創新開拓精神，這種戰略體現了創新開拓型戰略的高風險――高收益特征。市場轉移戰略是指企業將現有產品投入到別的企業尚未進入的,剛剛開始形成的處女市場的戰略類型。市場創建戰略是指本企業在新興市場上投放別的企業已經在成熟的市場上經營的產品。全方位戰略是企業向一個新興市場推出別的企業從沒生產過的全新產品。這種戰略是市場創建戰略和產品獨創戰略的組合，當市場變化特別快時，企業只有運用這一戰略才能立于不敗之地。運用這一戰略有的企業屬于技術推動型的，有的企業屬于市場拉動型的，事實上兩者應當結合起來而成為機會推動型發展戰略。多元化戰略指企業同時生產和供應兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。目前，多元化經營戰略已成為大中型企業適應新形勢,開拓的新市場的必定選擇。市場滲透戰略及其主要思路在現有市場上如何擴大現有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量＝產品運用人的數量每個運用人的運用頻率。所以，市場滲透戰略的具體思路主要從這兩個因素角度動身，具體來說如下：（1）擴大產品運用人的數量。具體來說有：轉變非運用人，即企業通過努力把原來不運用本企業產品的人轉變為運用人；努力發揚潛在的顧客，把產品賣給從未運用過本企業產品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品。（2）擴大產品運用的運用頻率。具體講可以：努力使顧客更頻繁地運用本企業的產品；努力運用戶在每次運用時增加該產品的運用量；努力發覺本企業產品的各種新用途，并且要使人們信任它有更多的用途。此外還可以通過改進產品的性能從而使更多地購買本企業的產品。具體作法有：提高產品質量（即增加產品的功能特性），這種方法通常可以壓倒競爭對手；增加產品的特點，例如在尺寸,重量,材料,附件等方面，使產品具有更多的功能，提高其運用的平安性,使得性；改進產品的式樣。市場發展戰略及其主要方法市場發展戰略是由現有產品和相關市場組合而產生的戰略。它是發呈現有產品的新顧客中新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。實行這種戰略有三種方法：(1)市場開發。把本企業現有產品打入其他相關市場如區域性市場,國內市場和國際市場等，從而擴大現有產品的銷售。(2).在新市場找尋潛在的用戶。(3).增加新的銷售渠道。市場發展戰略比市場滲透戰略風險性大，這種戰略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合，但此戰略是一個短期戰略，它仍舊不能降低因客戶削減或技術上落后而導致的風險性。產品發展戰略及其前提條件產品發展戰略是由企業現有市場和其他企業已經開發的而本企業正準備投入生產的新產品組合而產生的戰略，即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的各類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略。采納此戰略的前提條件是：企業要對它原有顧客有透徹的了解，能夠供應滿足顧客須要的其他產品。一體化戰略的類型有哪些？一體化戰略是指企業充分利用自己在產品,技術,市場上的優勢，依據物資流淌的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略的類型有：縱向一體化,橫向一體化,混合一體化。縱向一體化也稱為直一體化，是指生產或經營過程相互連接,緊密聯系的企業之間實現一體化，按物質流淌的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業,生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模,降低產品成本,鞏固市場地位。混合一體化。這是指處于不同產業部門,不同市場且相互之間沒有特殊的生產技術聯系的企業之間的聯合，包括三種形態：產品擴張型，市場擴張型，無關聯型。縱向一體化有什么戰略利益？實現范圍經濟，降低經營成本。穩定供求經濟，規避價格波動。提高差異實力，樹立經營特色。縱向一體經有什么戰略成本？弱化激勵效應。加大管理難度。加劇財務驚慌。降低經營敏捷性。難以平衡生產實力。橫向一體化有什么戰略利益？獲得規模經濟。削減競爭對手。擴張生產實力。１０,橫向一體化有什么戰略成本？管理協調問題。政法政府法規限制。１１,多元化戰略的類型有哪些？多元化戰略是指在現有業務領域基礎之上增加的新的產品或業務的經營戰略。依據現有業務領域和新業務領域之間的關聯程度，可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有具有戰略上的適應性，它們在技術,工藝,銷售渠道,市場營銷,產品等方面具有共同的或是相近的特點。依據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關多元化，也成為集團多元化，即企業通過收購,兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品,新業務與企業的現有業務,技術,市場無關系。也就是說，企業不以原有技術也不以現有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。這種戰略是實力雄厚的大企業集團采納的一種經營戰略。１２,多元化戰略有什么利益？實現范圍經濟。分散經營風險。增加競爭力氣。１３,多元化戰略有什么成本？分散企業資源。加大管理難度。提高運作費用。加劇人才缺口。１４,實施多元化戰略應留意什么問題？客觀評估企業多元化經營的必要性與實力。堅持把主業做好之后再考慮多元化。新業務領域與現有業務領域之間應具有肯定的戰略關聯。建立橫向組織協調不同業務單元的關系。１５,企業并購的類型有哪些？企業并購是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而限制,影響被并購的企業，以增加企業競爭優勢,實現企業經營目標的行為。企業并購從不同角度有不同的分類，企業并購是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而限制，影響被并購的企業，以增加企業競爭優勢,實現企業經營目標的行為。依據并購是否通過中介機構進行，企業并購可以分為直接收購和間接收購。依據收購公司的動機，企業并購可以分為善意并購與惡意并購。依據并購過程支付方式的不同，企業并購可以分為現金收購,股票收購,綜合證券收購。１６,企業并購的動因是什么？推動企業的快速發展。因為第一，并購可以縮短企業擴張時間。第二，并購可以降低市場進入壁壘。并購可以促進企業的跨國發展。實現協同效應。并購后兩個企業的協同效應主要體現在：生產協同,經營協同,財務協同,人才技術協同。加強對市場的限制實力。表現在第一，提高了市場占有率，第二，削減了競爭對手。獲得價值被低估的公司。避稅。在有些國家可以適用。１７,如何進行企業并購的整合？收購完成后，必需對目標企業進行整合，使其與企業的整體戰略,經營協調一樣,相互協作。具體包括：戰略整合,業務整合,制度整合；組織人事整合和企業文化整合。企業文化是企業經營中最基本,最核心的部分，企事業文化影響著企業運作的一切方面，并購后，只有買方與目標企業文化上達到融合，才意味著雙方真正地融合，因此對目標企業文化的整合，對于并購后整個企業能否真正協調運作有關關鍵的影響。１８,企業并購應留意什么問題？為保證并購的勝利，應留意以下幾個問題：在企業戰略指導下選擇目標公司。保證在收購后，能夠通過企業之間的協作,資源的共享獲得競爭優勢，避開分散收購方的力氣，降低其競爭實力的結果出現。并購前應對目標企業進行具體審查。不能在事前都想當然地以為自己已經特別了解目標企業。并通過對目標企業良好地運營發揮出更大價值。合理估計自身的實力。因為在并購中收購方通常要向外支付大量現金，這必需以企業的實力和良好的現金作為支撐，否則企業便要大規模舉債，造成本身財務善的惡化。并購后對目標企業進行快速有效地整合。目標公司被收購后，很簡單形成經營混亂的局面，尤其是在敵意收購的狀況下，這里很多管理人員紛紛離去，客