第七章控制與協(xié)調(diào)第十一章理財工作管理主要內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容 第二節(jié)理財計劃第三節(jié)理財組織第四節(jié)理財控制1、熟悉企業(yè)理財?shù)哪繕撕突緝?nèi)容；2、熟悉企業(yè)理財?shù)姆ㄒ?guī)制度及企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制的建立；3、了解企業(yè)理財機構(gòu)的設(shè)置；4、了解企業(yè)理財計劃的基本內(nèi)容；5、了解企業(yè)理財控制體系的建立。教學目標第十一章理財工作管理第十一章理財工作管理一、理財目標二、理財內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容導入案例11-1

追求利潤最大化是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標。但是，追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化，不同的企業(yè)存在著不同經(jīng)營目標的時間標度。與其他西方國家相比，日本公司更注重追求其經(jīng)營目標長期化，這可與美國公司經(jīng)營目標形成鮮明對比。（1）美國公司非常注重其短期投資收益和股票升值，所以“投資回報”和“更高股價”是公司的經(jīng)營目標。而日本公司更注重其長期發(fā)展和市場開拓，所以“改進產(chǎn)品、引入新品”和“市場份額”是公司前兩位目標。（2）美國公司追求的投資回報主要是股東所持股票升值，而日本公司追求的投資回報是公司積累的增長。所以，美國公司把“更高股價”放在經(jīng)營目標的第二位，而日本公司則把它放在最后一位。（3）由于資本市場的有效性比商品市場高得多，增加股東的財富是超額利潤，因此日本公司較之美國公司更注重公司創(chuàng)造和保持公司的經(jīng)營奇異性。一、理財目標第一節(jié)理財目標及內(nèi)容理財管理是一項以資金運動為對象，利用資金、成本、收入等價值形式組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的價值形成、實現(xiàn)和分配，并處理在這種價值運動中的經(jīng)濟關(guān)系的綜合性管理活動。其特點在于它是一種價值管理，利用價值法則和貨幣關(guān)系配置經(jīng)濟資源，通過對企業(yè)各項資金的籌集、使用和分配進行預測、決策、控制、核算、分析與考核，以提高資源配置效率，促使企業(yè)以盡可能小的資源占用，取得盡可能大的經(jīng)濟效果。制定正確的財務(wù)管理目標是做好理財工作的前提條件。目前，人們對理財目標的認識主要有兩種觀點：“利潤最大化”和“財富最大化”。一、理財目標第一節(jié)理財目標及內(nèi)容（一）利潤最大化利潤最大化觀點在西方經(jīng)濟理論中是根深蒂固的，西方經(jīng)濟學家都是以利潤最大化這一概念來分析和評價企業(yè)行為和業(yè)績的。

（1）企業(yè)的經(jīng)營活動是為了追求利潤。（2）在自由競爭的資本市場中，資本的使用最終將屬于獲利最大的企業(yè)。（3）通過企業(yè)追求利潤最大化，可以使整個社會的財富實現(xiàn)極大化。一、理財目標第一節(jié)理財目標及內(nèi)容（二）財富最大化

財富最大化是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)決策，在考慮資金的時間價值、投入產(chǎn)出和風險價值的情況下使企業(yè)的總價值達到最高，進而使股東財富達到最大。這是現(xiàn)代西方財務(wù)管理理論普遍公認的財務(wù)目標，他們認為這是衡量企業(yè)財務(wù)行為和財務(wù)決策的合理標準。二、理財內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容

企業(yè)要想實現(xiàn)財富最大化的財務(wù)目標，必須力爭使企業(yè)的股票市場價格最大。為此，企業(yè)理財至少要做好以下三方面的決策：籌資決策；投資決策；股利分配決策。

（一）籌資決策

在商品經(jīng)濟高度發(fā)達的社會，企業(yè)要想從事生產(chǎn)經(jīng)營，必須首先籌集一定數(shù)量的資金。籌集資金是理財工作的一項最原始最基本的職能。二、理財內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容

（一）籌資決策（1）資金需要量的預測，即根據(jù)預計資產(chǎn)總量，減去已有的資金來源，負責的自發(fā)增長和內(nèi)部提供的資金來源，來預測外部融資的需要量。（2）籌資方式選擇；即用什么樣的方式來籌集到資金，是發(fā)行股票還是發(fā)行債券。（3）籌資渠道選擇；即從何處籌措到所需資金，是從銀行借款還是吸收投資者直接投資。（4）資金成本測算；不同方式和渠道籌集資金的代價是不一樣的，企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當是使企業(yè)的總價值最高。（5）資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。主要指調(diào)整負債和所有者權(quán)益的比例，使企業(yè)既能得到負債經(jīng)營的好處，又不至于陷入財務(wù)風險。二、理財內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容（二）投資決策投資決策主要是指對資產(chǎn)負債表左方內(nèi)容的管理。側(cè)重于資金的投向、規(guī)模、構(gòu)成及使用效果管理。具體包括：（1）現(xiàn)金和有價證券管理：編制現(xiàn)金預算，確定最佳現(xiàn)金余額。（2）應(yīng)收賬款管理：分析并確定應(yīng)收賬款政策，促進銷售，加速應(yīng)收賬款的回收。（3）存貨管理：確定存貨需要量和最優(yōu)采購量。（4）固定資產(chǎn)管理：確定固定資產(chǎn)的需要量，對固定資產(chǎn)投資的各個方案進行分析和評價，并從中選出最佳投資方案。（5）對外投資管理：包括直接投資和證券投資管理。二、控制與計劃、組織和領(lǐng)導的關(guān)系第一節(jié)控制概述1、控制與計劃的關(guān)系

計劃是控制的前提。2、控制與組織的關(guān)系

控制是改進工作、推動工作不斷前進的有效保證。

3、控制與領(lǐng)導的關(guān)系

控制是實施領(lǐng)導職能的有效手段。二、理財內(nèi)容第一節(jié)理財目標及內(nèi)容（三）股利分配決策

股利分配決策主要是研究企業(yè)盈余怎樣進行分配，多少用于發(fā)放股利，多少留于企業(yè)作為再投資。在進行分配時，既要考慮股東近期利益的要求，定期發(fā)放一定股利，又要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，保留一定的盈余，促使股票價格上升，以利于股東獲得更多的利益。最理想的股利分配政策是使股東財富最大的政策。第十一章理財工作管理第二節(jié)理財計劃一、財務(wù)計劃內(nèi)容二、財務(wù)計劃編制程序三、利潤規(guī)劃四、全面預算導入案例11-2

迪斯尼公司是一個多樣化、國際性的娛樂公司，其經(jīng)營范圍包括樂園、游覽、電影業(yè)和消費品。在20世紀80年代，迪斯尼公司就建立了年增長率為20%的目標，其中樂園的擴展是整個增長的主要部分。隨著美國市場的日趨飽和，迪斯尼公司認為國際擴展很關(guān)鍵。首次國際擴展在1983年，這一年東京迪斯尼樂園正式開放。這一計劃的成功促使了迪斯尼公司向歐洲共同體擴展。歐洲迪斯尼公司將把樂園和游覽——在以前的35年中，這兩項業(yè)務(wù)在美國和日本一直很成功——引進歐洲。1989年歐洲迪斯尼公司根據(jù)財務(wù)計劃決定改變以前的內(nèi)部、私人投資而開始公開籌資，迪斯尼公司只占非常少的股份。第二節(jié)理財計劃第二節(jié)理財計劃一、財務(wù)計劃內(nèi)容這里所說的財務(wù)計劃是指企業(yè)預先擬定的有關(guān)資本籌集和使用的方法和步驟，它是一個過程。這一過程通常包括兩個步驟：利潤規(guī)劃和預算編制。利潤規(guī)劃是指企業(yè)為實現(xiàn)目標利潤而綜合調(diào)整其經(jīng)濟活動的規(guī)模和水平的過程，是企業(yè)編制預算的基礎(chǔ)，它把企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展所需要的資金、可能取得的收入與發(fā)生的成本和費用三個方面緊密聯(lián)系起來。而企業(yè)的全面預算則是財務(wù)計劃工作的最終成果。第二節(jié)理財計劃二、財務(wù)計劃編制程序財務(wù)計劃的編制程序如下：（1）企業(yè)的經(jīng)營管理者依據(jù)企業(yè)的長期規(guī)劃，提出企業(yè)在計劃期間的利潤目標，并下達給職能部門。（2）由企業(yè)的銷售部門按照目標銷售利潤預測目標銷售量。（3）企業(yè)的計劃部門審查、平衡各部門的計劃，匯總出總的財務(wù)計劃。（4）經(jīng)過企業(yè)經(jīng)營管理者的審議，通過或者駁回、修改。（5）主要財務(wù)計劃指標報企業(yè)董事會討，論通過或駁回、修改。（6）批準后的財務(wù)計劃下達給各職能部門執(zhí)行。第二節(jié)理財計劃三、利潤規(guī)劃企業(yè)只有根據(jù)市場預測和生產(chǎn)經(jīng)營能力確定了企業(yè)的目標利潤，才能明確今后的奮斗目標。這樣，企業(yè)的各項經(jīng)營活動才能有的放矢。利潤規(guī)劃最常用的方法是量本利分析法。這里所說的“本”是指成本，“量”是指業(yè)務(wù)量，“利”是指利潤。

1、量本利的相互關(guān)系

2、對盈虧臨界點的分析第二節(jié)理財計劃四、全面預算企業(yè)根據(jù)市場和生產(chǎn)經(jīng)營能力確定了企業(yè)的目標利潤后，就要編制全面預算，全面預算是財務(wù)計劃的最終成果。第十一章理財工作管理第三節(jié)理財組織一、企業(yè)財務(wù)管理法規(guī)制度二、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制三、企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)四、企業(yè)基本會計工作導入案例11-3

開開公司是一家相當規(guī)模的電腦軟件公司，最近在一次部門經(jīng)理聯(lián)席會上，有幾位經(jīng)理不約而同地對財務(wù)部工作提出批評。市場部李經(jīng)理說：“我有一次為核實一個項目的費用估算數(shù)據(jù)向財務(wù)部咨詢，結(jié)果這個說這事不歸我們管，那個說有關(guān)資料不在我們這兒，還有的說我們從未做過這類事情，不好說。可是費用預算咨詢現(xiàn)在幾乎每個項目都需要！”系統(tǒng)部劉經(jīng)理也說：“我上次讓秘書去報銷一批單據(jù)，居然花了六個小時。秘書回來對我解釋說，為報這些單據(jù)跑了五個部門，最后才解決了這幾千元的報銷款。”其他經(jīng)理也紛紛點頭表示贊同。這種情況，企業(yè)中為數(shù)不少，財務(wù)部門應(yīng)如何為企業(yè)作好理財工作。第三節(jié)理財組織一、企業(yè)財務(wù)管理法規(guī)制度

企業(yè)財務(wù)管理法規(guī)制度，是規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為、協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面財務(wù)關(guān)系的法定文件。具體包括以下三個層次。

（一）企業(yè)財務(wù)通則（二）企業(yè)會計制度（三）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法第三節(jié)理財組織二、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制，主要是規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各項活動的運行方式，確定企業(yè)內(nèi)部各級各部門之間的財務(wù)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制，是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法的主要內(nèi)容。它與企業(yè)總體財務(wù)管理體制相適應(yīng)，同時根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、工作基礎(chǔ)強弱研究確定，大體上有兩種方式。在小型企業(yè)中，通常采取一級核算方式。在大中型企業(yè)中，通常采用二級核算方式。第三節(jié)理財組織三、企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)第三節(jié)理財組織四、企業(yè)基本會計工作

企業(yè)財務(wù)會計管理是單位內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)，是一項重要的綜合性、職能性管理工作。建立健全單位內(nèi)部會計管理制度和內(nèi)部會計控制制度是更好地貫徹執(zhí)行會計法及其相關(guān)的法規(guī)、規(guī)章和制度，保證單位會計工作有序進行的重要措施，也是加強基礎(chǔ)工作的重要手段。

（一）企業(yè)內(nèi)部會計管理制度

（二）企業(yè)內(nèi)部會計控制制度第三節(jié)理財組織第十一章理財工作管理第四節(jié)理財控制一、財務(wù)控制體系二、責任中心的一般構(gòu)成及其考核第四節(jié)理財控制導入案例11-4上海納鐵福的前身是上海汽車傳動軸廠，主要生產(chǎn)卡車傳動軸等產(chǎn)品。企業(yè)廠房設(shè)備陳舊，產(chǎn)品檔次低，管理水平落后。1988年9月，上海汽車傳動軸廠與世界著名的跨國公司GKN集團合資組建上海納鐵福傳動軸有限公司，引進國外先進的技術(shù)和設(shè)備以及管理經(jīng)驗，生產(chǎn)含有高技術(shù)高附加值的桑塔納等速萬向節(jié)傳動軸等轎車零部件產(chǎn)品。從此，企業(yè)進入了現(xiàn)代化科學管理的軌道。上海納鐵福傳動軸有限公司開業(yè)8年來，在職工絕對數(shù)不增的情況下，固定資產(chǎn)增加了22倍，銷售總額增加了25倍，勞動效率提高了14倍，企業(yè)資產(chǎn)負債率為36%，綜合經(jīng)濟指標位居全國汽車零部件行業(yè)榜首。上海納鐵福始終把成本控制作為全面管理的中心課題，牽住成本這個牛鼻子，從而帶動各項管理工作井然有序地開展。從1990年開始，上海納鐵福就成立了成本管理中心，負責企業(yè)的成本管理，并在下屬的各個車間、工段和部門分設(shè)了36個成本中心，形成了一個覆蓋全企業(yè)的成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，把企業(yè)全部經(jīng)營活動納入成本中心有效監(jiān)控之下。成本中心參與企業(yè)的財務(wù)預算、決算、重大技改項目的預測和決策、技術(shù)設(shè)備引進、質(zhì)量控制、營銷開發(fā)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動。前不久，GKN集團新任總裁周松崗先生在考察了上海納鐵福公司之后，曾作了這樣的評價：上海納鐵福是GKN在亞洲最成功的合資企業(yè)。一、財務(wù)控制體系財務(wù)控制和財務(wù)計劃有密切聯(lián)系，計劃是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行計劃的手段，它們組成了企業(yè)理財循環(huán)。（一）理財循環(huán)（1）制定財務(wù)決策，（2）制定預算和標準，（3）記錄實際數(shù)據(jù)，（4）計算應(yīng)達標準，（5）對比標準與實際，（6）差異分析與調(diào)查，（7）采取行動，（8）評價與考核，（9）激勵，（10）預測，第四節(jié)理財控制一、財務(wù)控制體系財務(wù)控制和財務(wù)計劃有密切聯(lián)系，計劃是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行計劃的手段，它們組成了企業(yè)理財循環(huán)。（二）財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成

1、組織系統(tǒng)

2、信息系統(tǒng)

3、考核制度

4、獎勵制度第四節(jié)理財控制二、責任中心的一般構(gòu)成及其考核建立責任中心是實行責任預算和責任會計的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責任中心的權(quán)責范圍及業(yè)務(wù)流動的特點不同，它可以分為成本中心、利潤中心、投資中心三大類。（一）成本中心

1、標準成本中心

2、費用中心第四節(jié)理財控制二、責任中心的一般構(gòu)成及其考核（二）利潤中心

利潤中心有兩種類型。一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。第四節(jié)理財控制二、責任中心的一般構(gòu)成及其考核（三）投資中心投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。