人力資源開發與管理自考筆記人力資源開發與管理自考筆記42/42人力資源開發與管理自考筆記第一章人力資源管理戰略性思索一,選擇題(1)世界上資源可以分為：人力資源,自然資源,資本資源,信息資源(2)人力資源由質量和數量兩個方面構成(3)人力資源的質量構成包括體力,智力,非智力因素人力資源管理的基本原理：同素異構原理,能級層序原理,要素有用原理,互補增值原理（知識互補,實力互補,年齡互補）,動態適應原理（1·實施崗位的調整或崗位職責的調整2·實施人員的調整，進行競聘上崗，平行調動3·實行彈性工作時間4·培育,發揮員工一專多能的才能，實行崗位流淌5·實施動態優化組合，實施組織,機構人員的優化）,激勵強化原理,公允競爭原理（留意公允性,強度,目的性）,企業文化凝合原理。(4)人力資源管理經驗了四個階段：初級階段人事管理階段人力資源管理階段戰略人力資源管理階段(5)初級階段以勞動關系改善和勞動效率提高為核心(6)人事管理階段以工作為中心(7)人力資源管理階段人及工作的相互適應(8)戰略人力資源管理階段人力資源管理提升到戰略高度戰略人力資源管理探討方法及理論模型：1·基礎性理論模型2·基于組織運作的靜態資源理論模型（角色行為理論,人力資本理論）3·基于組織運作動態過程的理論模型（人力資源管理過程的特征：內隱性,協作性及互補性,學習性,路徑依靠性,強健有力性,難以替代性,稀缺性）4·基于組織運作靜態資源和組織運作動態過程整合的理論模型（人力資源優勢理論,戰略性人力資源管理基本模型）(9)20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念(10)比爾等人的《管理人力資本》的出版端莊著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍(11)企業的理念依據：企業使命企業愿景企業的核心價值觀二,名詞(1)人力資源：指能推動整個經濟和社會發展，具有勞動實力的人口總和三,簡答題人力資源管理的發展及演化（1）產業革命階段.人力資源管理的萌芽時期，該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看成機器，忽視人性的存在。（2）科學管理階段?？茖W管理的最根本假設是認為存在著一種最合理的方式來完成一項工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人際關系階段?；羯Ｔ囼灒?）行為科學階段。主見運用事試驗證的科學方法來探討人的行為,社會現象和心理現象等。（5）人力資本管理階段。a企業文化成為重要的企業經營理念。企業文化指一個組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵守的基本信念,價值標準和行為規范。B人力資本經營成為現代人力資源管理的核心。C以人為本成為現代人力資源管理的根本理念。人力資源開發及人力資源管理的聯系和區分是什么？它們是既有緊密聯系，又有肯定區分的兩個概念。人力資源開發主要是指國家或組織對所涉及范圍內的全部人員進行正規教化,智力開發,職業培訓和全社會性的啟智服務，包括教化,調配,培訓,核算,周轉等全過程。人力資源管理則主要指對全社會或一個組織的各階層,各類型的從業人員從招工,錄用,培訓,運用,升遷,調配直至退休的全過程的管理。區分：從學科上來劃分，人力資源開發屬于綜合性的邊緣學科；而人力資源管理屬于管理學科的一個分支。從探討對象上來區分，人力資源開發面對的是廣義的人力資源范疇，即面對全部的人，涉及人的整個生命周期；而人力資源管理面對的是狹義的人力資源，即面對工作中的人。從問題本身的性質來劃分，人力資源開發雖然也涉及微觀問題，然而更多地屬于宏觀的戰略性問題；而人力資源管理雖然也有宏觀政策和目標管理，但更多地則屬于微觀的操作性問題。聯系：從實踐的角度來說，人力資源開發要求不斷改善人力資源管理工作，合理支配和運用人力資源，充分發揮勞動者的生產主動性，在經濟不斷增長的前提下為人力資源的深度開發創作條件。及此同時，人力資源管理是實現人力資源開發戰略的一個重要環節，人力資源開發的很多子目標要通過人力資源管理來落實,監控和優化。二者有機聯系，但側重點有所不同。開發人力資源有五種方式（1）醫療和保健服務（2）正規學校教化（3）在職培訓（4）國家對社會的啟智教化（5）經濟性人口遷移人力資源管理的內容：人力資源規劃,工作分析,聘請及選拔,培訓及開發,職業發展,績效考評,激勵及酬勞晉升及調配1,人力資源的特點(1)人力資源是以人為載體(2)人力資源是能動性的資源(3)人力資源具有動態性和時代性(4)人力資源具有再生性和增值性2,人力資源管理的功能獲得整合激勵調控培訓及開發3,人力資源管理的目標(1)取得人力資源最大的運用價值(2)發揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率4,人力資源管理的任務(1)吸引及選聘組織真正須要的各類人才(2)保證所聘人才能在組織內充分發揮所長(3)為人才供應訓練和發展的機會，使他們不斷增加實力5,人力資源戰略制定的程序內外環境分析（外部環境,勞動力市場,社會文化,法規，SWOT分析，組織內部資源,企業戰略及企業文化，員工期望）——戰略制定（確定戰略及目標,戰略的實施支配,實施保障支配,戰略平衡,資源的合理配置,人力資源規劃）——戰略實施（人力資源開發及管理，組織,個人利益協調，組織內資源及技術的利用）——戰略評估（戰略及現實差異,戰略的調整,戰略的經濟效益）6,人力資源戰略制定的方式整體型（及企業戰略不存在先后依次）——雙向型（企業戰略先）——獨立型（分開進行）7,企業的三大基本經營戰略成本事先戰略（低價格，高市場占有率適合成熟的市場和技術穩定的產業）——產品差別化戰略（獨特性，高品質產品或其他方面）——市場焦點戰略（精力集中在小的市場特地化彌補他人產品的不足，靠奇妙的避開競爭）人力資源戰略及企業基本經營戰略的協作：成本事先戰略，集權式管理主要考慮員工的牢靠性及穩定性，工作通常是高度分工及嚴格限制。產品差別化戰略，留意培育員工的獨立思索和創新工作實力為員工創建一個有利環境，激勵員工發揮其創建性。市場焦點戰略，留意培育員工的歸屬感和合作參及精神，通過授權，激勵員工參及決策或通過團隊建設讓員工自主決策。8,企業的發展四種戰略成長戰略（集中式成長,縱向整合式,多元化成長）——維持戰略（培育客戶忠誠度,維護品牌知名度挖掘潛在客戶,開發產品的獨特功能）——收縮戰略（轉向,轉移,破產,移交）——重組戰略（兼并,聯合,收購）人力資源戰略及企業發展戰略的協作：集中式單一產品發展戰略（實行家長式人力資源戰略，職能型結構）,縱向整合式發展戰略（人力資源戰略多為任務式職能型結構）,多元化發展戰略（戰略事業單位或事業部制）9,人力資源戰略可分為誘引戰略（基于薪酬制度培育人才如利潤共享支配,嘉獎政策,績效獎酬,附加福利。管理上則實行以單純利益交換為基礎的嚴密科學管理模式）——投資戰略（通過聘用數量較多的員工形成人才庫。留意員工的開發及培育，培育良好的勞動關系）——參及戰略（員工有較大的決策參及機會和權力，留意團隊建設,自我管理,授權管理。重視員工的溝通技巧,解決問題的方法,團隊工作等如日本的QC小組）10,基于戰略的人力資源管理體系構成(1)基于戰略的人力資源規劃系統(2)基于素養模型的潛能評價系統(3)基于KPI指標的考核系統(4)基于業績及實力的薪酬安排系統(5)基于職業生涯的培訓開發系統（6）基于任職資格的職業化行為評價系統11,人力資源管理在塑造企業的核心竟爭力方面的獨特作用(1)通過對人力資源的培訓和開發所形成的員工的核心專長及技能可能為客戶創建獨特的價值(2)企業通過人力資源管理的各種手段所積累的特別人力資本是稀有不可代替的(3)認同企業文化的員工所擁有的核心專長及技能是竟爭對手在短時間內難以仿照的(4)組織化的人力資源在企業的發展中可以產生1+1>2的效果第二章人力資源規劃一,選擇題1,人力資源規劃分為：總體規劃具體規劃2,制定人力資源規劃的原則：實效性兼顧性合法性發展性動態性3,人力資源規劃流程：信息收集及處理（人力資源需求分析,現有人力資源盤點（員工數量,員工整體結構,各部門之間員工素養比較,員工流淌性,人力資源成本及其構成,人力資源效益狀況）,人力資源供應分析）總體規劃及分析（人力資源供求比較（供大于求（再教化和培訓,縮短工作時間,不再續簽合同,提前退休,辭退）,供不應求（加班,培訓,晉升,工作再設計,聘請新員工）,供求平衡））制定實施支配4,人力資源需求預料的特點：科學性近似性局限性堅持的原則：科學性原則,連貫性原則,好用性原則5,人力資源預料的程序：現實人力資源需求預料（通過內外環境分析及職務分析確定組織的職務編制和人員配置,進行人力資源盤點,確定現實的人力資源需求）將來人力資源需求預料（依據組織的發展規劃，確定各部門的工作量,依據工作量狀況匯總確定將來將來人力資源需求）將來流失人力資源預料（對預料期內退休的人員進行統計,依據歷史數據對將來可能發生的離職狀況進行預料,將統計和預料結果進行匯總得出將來人力資源預料結果）6,人力資源需求預料的方法：定性預料方法（閱歷預料法微觀集成法描述法工作探討法德爾非法（預料籌劃工作,首輪預料工作,反復預料工作,表述預料結果））定量預料方法（趨勢分析法比率分析法散點圖法回來分析法）人力資源供應預料方法：德爾菲法,替換單法,馬爾科夫模型,目標規劃法,7,人力資源規劃執行層次：組織層次跨部門層部門層次（人力資源部門,其他部門）8,人力資源規劃的原則：戰略導向螺旋上升制度化人才梯隊關鍵人力優先原則簡答題1,人力資源規劃的定義(1)人力資源規劃的的制定依據是組織的戰略目標,外部環境,和組織內部的人力資源現狀(2)人力資源規劃要保證組織人力資源及將來組織發展各階段的動態適應(3)人力資源規劃在實現組織目標的同時，也留意個人發展2,人力資源規劃的目標(1)獲得并保持肯定數量和質量的員工(2)充分利用組織內部現有的人力資源(3)能夠預料組織中潛在的人員過多和人員不足(4)及組織中其它業務規劃相聯系(5)削減組織在關鍵技術環節對外部聘請的依靠性3,人力資源規劃的作用(1)是組織戰略規劃的核心部分(2)是適應動態發展的保證(3)是各項人力資源管理工人的起點(4)有助于限制成本(5)有助于調動員工主動性4,人力資源規劃的內容人員補充-運用調整-人力接替-教化培訓-評價激勵-員工關系-退休規劃-員工薪酬-職業生涯人力資源管理信息系統：以信息技術和人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業人力資源進行優化配置的一種管理方式。構成：人力資源信息（A組織內部人力資源信息（1工作信息，及具體職位相關的項目如任職資格等2，員工信息））B組織外部人力資源信息（1，組織所在地的經濟發展狀況和其所處行業的各種信息2，勞動力市場信息3，技術信息4，政策法規）,技術支持,管理理念。目標：1；構建組織人力資源數據中心2；實現網上聘請3；供應在線培訓4；達到組織及員工之間建立無縫協作關系的目的。5,人力資源管理信息系統的作用(1)改善企業人力資源管理的效率(2)提高組織人力資源管理水平(3)增加企業員工的組織認同感人力資源管理信息系統的建立：1；建立組織的人力資源管理信息平臺，配備各種設備2；建立人力資源收集,整理等子系統確定每個子系統的具體方法3；將收集來的各種信息輸入人力資源數據庫，并進行分類4；利用其和數據庫進行各項人力資源規劃工作，對人力資源狀況進行精確推斷和預料。人力資源管理信息系統的勝利實施要素：1；增加全員信息化管理意識2；培育復合型的信息系統管理人才3；保證信息系統建設的資金來源4；擺正技術先進和技術好用性的問題5；確實領悟三分技術,七分管理,十二分數據6；整個實施過程要整體規劃,分布實施,效益驅動。第三章工作分析及工作評價選擇題：1,工作分析的結果工作規范工作說明書工作分析指的是獲得及工作有關的具體信息的過程，是對各類工作崗位的性質,任務,職責,勞動條件,勞動環境及任職者擔當本崗位任務應具備的資格條件進行的系統分析和探討的過程。工作規范，一個人為了完成某種特定的工作所必需具備的知識,技能,實力及其他特征的一份目錄清單。工作描述，關于一種工作中所包含的任務,職責及責任的一份目錄清單。工作說明書，對某工作的性質,任務,責任,權限,工作內容和方法,工作應用實例,工作環境和條件所作的書面記錄。崗位亦稱職位是指在一個特定的組織中，在肯定的時間內，由一個特定的人所擔負的一個或數個任務及責任。在一個組織中，崗位的數量等于其成員的數量。其三個要素：職務，員工所應擔當事務的規定，強調所應擔當的任務內容。職權，依法給予崗位的某種權利，以保證履行職責，完成工作任務。職責，亦稱責任，是指由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。工作，一組主要職責相像的崗位所要完成的任務。例如兩個及兩個以上的秘書組成一項工作。職業，在同一組織或不同組織中從事相像活動的一類工作的總稱。任務，為了達到某種目的所從事的一系列活動。工作族，兩個及兩個以上工作的集合。職稱，區分學術水平和工作成就的標記，具備條件的員工就應當授予相應的職稱。2,工作分析的過程打算階段（組成工作分析小組,確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性,利用現有狀況對工作狀況進行分析總結,將工作分解成若干要素和環節，確定工作的基本難度,提出原工作說明書的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題）調查階段（編制各種調查問卷和提綱,進行實地視察記錄關鍵事務等,進行問卷調查及訪談收集有關工作的信息，做好面談記錄,若有必要，工作分析人員可直接參及調查，通過試驗方法分析各種因素對工作的影響）分析階段（細致審核和整理各種信息,發覺關鍵成分,歸納和總結出工作分析的必需材料和要素）完成階段（草擬描述書和說明書,將二者進行比較,依據對比的結果確定是否須要進行再次調查探討,修正二者，形成最終二者,將二者應用到實際工作中,總結，對二者歸檔保存）3,工作分析的方法定性方法：問卷視察工作參及面談工作日志關鍵事務工作任務清單定量方法：職位分析問卷PAQ法功能性工作分析FJA法職位評級FES法工作對人提出的要求弗萊希曼工作分析系統面談法工作評價又稱崗位測評,崗位評估，它是在職位描述的基礎上對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位相對價值的過程。4,工作評價的作用確定職位價值的手段薪酬安排基礎理體現企業價值導向5,工作評價方法排序法（依據工作規范,工作說明書對工作進行綜合評判,選擇并確定標桿崗位,排列剩余崗位,崗位定級）分類法（依據工作規范,工作說明書對工作做全面了解,按工作內容將其分類,確定等級數量和結構,評價和分類）評分法（選擇和定義要素,要素分等,權衡要素,給每個要素等級打分）要素比較法（選擇標桿崗位,依據要素來排列標桿崗位,給要素安排貨幣值,排列其他崗位）職位評價的方法？各有什么優勢和不足？（1）排序法。優點是簡單便利，無困難的量化技術，簡單理解和應用，成本低廉。缺點：缺乏具體具體的評價標準，很難避開主觀因素；要求評價者對每一個須要評價的職位的細微環節都特別熟識，因而適合規模小,結構監督和職位類別少的組織；缺乏精確的度量手段，只能排列各種職位相對價值的相對次序，無法回答相鄰兩個職位之間價值差距的具體狀態。（2）分類法。優點簡單明白，簡單被員工理解和接受。比較適合在須要對大量的職位進行評價，而這些職位在任務內容,責任,職位環境和職位所須要的技能差別都很大時采納。缺點：是在職位類別的劃分上有肯定難度，假如職位類別太少，就難以精確的區分職位的價值；假如職位的類別太多，對各種職位等級進行定義就是一個特別困難的工作。3）評分法。優點在于它是若干評定要素綜合平均的結果，并且有較多的專業人員參及評定，大大提高了評定的精確性。確定是專業性強，工作量大，較為費時費勁，在選定評價項目以及給定權數時還帶有肯定的主觀性。評分法較適合于生產過程困難，職位類別,數目多的大,中型企業。（4）因素比較法。它是具有綜合排序法和評分法特征的一種混合方法。（5）海氏工作分析法。它是評分法和因素比較法的一個很好的結合，它是由世界聞名的薪酬問題詢問公司海氏公司在1984年開發出來的頤高工作評價體系，它有效的解決了不同職能部門不同職位之間相對價值的相互比較和良好難題，被企業界廣泛接受。海氏系統把職位的影響因素主要劃分為知識技能,解決問題的實力和擔當的職務責任三種，每一個因素又被細分成若干子因素，并且這些因素都可以用一個交叉表格來表示。工作評價留意的問題：1，崗位評價要素和指標的確定遵循（全面,獨立,清晰,精煉,可比）2，崗位評價中計量方法的選擇（針對評分法（要素打分（三級可選算術級數,幾何級數,不規則級數）要素賦權（總體權數,要數加權）,對測評結果檢查））簡答題：工作分析對人力資源管理的重要作用(1)聘請和甄選的基礎(2)為培訓和開發方案制定基礎(3)為績效評價奠定基礎(4)為酬勞確定基礎(5)為員工職業生涯規劃奠定基礎(6)為人力資源規劃奠定基礎第四章員工招募及甄選簡答題：員工聘請由招募和選聘兩個階段構成，招募是指找尋候選人的過程；選聘是指選擇合適員工的活動。員工招募是依據組織的具體須要，發布聘請信息，通過各種途徑找尋滿足空缺崗位須要人員的過程。比較內部招募和外部招募的優缺點？內部招募的方式：職位輪換,職位晉升內部招募的優缺點：對組織而言優點表現為：a可以降低招募成本，削減費用；b有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教化背景,從業經驗和個人特長及特性特征比較了解，能夠在職位輪換和晉升中更好的做到人盡其才；c有利于吸引和留住優秀員工，提高組織的忠誠度，削減流失率。外部招募的形式：（1）廣告招募。是組織通過報紙,雜志,廣播電視等各種媒體和現場發放宣揚材料發布招用人員廣告進行員工招募的方式。（2）員工引薦。分為自我舉薦和他人舉薦兩種方式。自薦成本最低。員工舉薦方式成本較低，勝利率高，但是員工舉薦簡單摻雜人情關系，假如錄用后員工績效不佳，辭退較難。（3）網絡招募。網絡招募打破了傳統招募的地域界限，具有設計面廣,更新快,信息量大等優點。缺點是應聘者信息過于困難，組織初次篩選工作量較大。（4）職業中介機構招募。人員來源廣，針對性強，錄用中不摻雜人情關系，上崗效果也較好。缺點：由于對應聘者和組織了解不夠，不宜找到令組織滿足的人選，尤其是專業性較強的技術人員難以通過職業中介聘到，費用高。（5）校園招募。優點：可以吸引素養較高的年輕應聘者，這類人選進入工作崗位后能較快的熟識業務，較好的適應組織文化，有利于組織長期人力資源開發。缺點：應屆學生缺乏工作閱歷，培訓成本較高，一些大學生剛步入社會，對工作期望較高，人員流淌性較大。外部聘請的優缺點：可滿足組織中高職位需求,為企業帶來新思維及理念有利于組織創新聘請應留意的問題：1，聘請范圍的確定2，聘請時間的選擇1,聘請的原則(1)公開(2)公允就業(3)竟爭(4)全面(5)量才(6)人數適量（接到錄用通知書人數及實際就職人數1：2,實際面試人數及被錄用3:2,接到面試通知書及來面試人數4:3,求職人數及實際發出面試通知書6:1）2,組織政策對聘請的影響(1)是否供應內部晉升機制(2)組織的薪酬戰略(3)組織的職業平安保障(4)組織對自身形象的宣揚3,聘請的程序(1)制定聘請支配(2)建立特地聘請工作小組(3)確立聘請渠道(4)甄別錄用(5)工作評估應聘者職業動機：趨利型,事業型,冒險型,現實型,調整型應聘者心理須要分析：生存須要,平安心理,社交心理,敬重心理,自我實現心理用人誤區：苛求完備,重資輕能,保守偏愛面試是指在特定時間,地點所進行的，有著預先設計好的明確的目的和程序的談話。面試特點：以談話和視察為主要手段,面試是主試及應聘者雙向溝通的過程,面試是一種有明確目的,有支配,主客體雙方不完全同等的交談方式4,面試測試的主要內容(1)儀表(2)表達實力(3)邏輯思維實力(4)自我認知實力(5)心理素養(6)成就動機(7)求職動機(8)愛好愛好按面試的標準化程度，面試可分為：非結構化面試：是指在面試中事先沒有固定框架結構，也不對被運用有確定答案的固定問題的一種面試。結構化面試：事先打算好一份問題的清單，這些問題系統全面地概括了所要了解的狀況，主試嚴格按該清單上所列問題按部就班的發問，然后按標準格式登記應聘者的回答。半結構化面試：介于非結構化面試及結構化面試之間，事先只是大致規定面試的程序,方式,和內容，主試人在實際操作時可依據具體狀況適當調整。面試的特點：（1）面試內容敏捷（2）面試是雙向溝通的過程（3）面試對象的單一性（4）面試信息的復合性（5）面試推斷的直覺性面試的題型：（1）背景型問題（2）行為型問題（3）智能性問題（4）意愿型問題（5）情境性問題（6）壓迫型問題面試步驟：工作分析,評價工作職責信息,制定面試問題,制定面試問題的基準答案,任命面試委員會并進行面試面試中存在的問題;輕易推斷,強調負面信息,不熟識工作,雇傭壓力,求職者次序錯誤,非語言行為改善措施：1，對面試人員進行平培訓2，打算充分材料3，合理支配面試時間,地點4，容許被面試者提問5，將心理測試及證明人（最好是書面的）信息及面試結果結合在一起進行考慮6，小組面試可削減因面試官因素造成的偏差，但人數應相宜。心理測驗：是通過視察個體的少數有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據確定的原則進行數量化分析的一種科學手段。心理測驗分為認知測驗和人格測驗兩大類。實力傾向測試,人格測試是人員素養測評中最主要的兩種心理測驗。實力傾向測試最具有代表性的是行政職業實力傾向測試。人格測驗是通過統計測量的方法，對在人的行為中起穩定調整作用的心理特質和行為傾向進行定量分析，以便進一步預料將來。效度指測驗能夠測驗到所須要測量的東西信度指測驗的牢靠程度及客觀程度有再測信度,復本信度,同質性信度,分半信度。效度高，信度高。信度高，效度未必高。常見的實力測驗：一般實力測驗（比奈西蒙測驗,斯坦福比奈智力測驗韋斯勒智力氣表瑞文推理測驗）特別實力測驗（明尼蘇達實力測驗,克勞福特敏捷性測驗,西索爾音樂實力測驗,行政職業實力傾向測驗）創建力測驗,一般職業適應性測驗錄用員工策略：1，對其友好輕松2，盡量滿足應聘者需求3，詢問應聘者要求條件4，不要反復無常5，為應聘者著想6，不要貪得無厭簽訂錄用協議策略：1，明確職務的市場價值2，明確自己所能供應的待遇限度3，了解應聘者對自己人力資本價值的推斷4，確定誰占上風5，明確雙方協商的重點6，解決問題新人員入職上崗：1，做好充分打算工作2，歡迎新雇員3，留意重要的政策和程序4，向新員工講解并描述公司的歷史狀況,現狀,前景,任務5，表明你對員工的期望6，預先介紹實際工作7，熟識工作場所8，指定一位良師益友維系新員工：1，保持員工主動性2，為員工供應崗位培訓3，及員工綻開雙向溝通，加強溝通4，多向新員工學習，可以增加員工成就感，讓員工感到有前進的動力。第五章管理人員評估素養：是行為的基礎，是個體完成肯定活動及任務所必需具備的基本條件和基本特點。素養的影響因素：遺傳因素,家庭環境,社會環境簡答題：1,管理人員評估的目的和意義(1)為管理人員的充分合理利用供應信息(2)為選拔任用管理人員供應依據(3)提升管理人員的工作績效(4)為管理人員的獎懲和各種利益安排供應參考2,管理人員評估存在的問題(1)主觀隨意性(2)方法單一缺乏科學性(3)評價指標不全(4)評價結果缺少后續支持素養特征可塑性發展性管理人員素養的特點情境性互補性管理人員人格的困難性：個體性整體性穩定性合成性服務型人格：擅長分析問題，表達清晰，成熟穩重，擅長外交。志向工作環境：評價和思索的工作環境,技術性的工作領域,及一起工作的小團體有著親密的關系的環境,有私人的辦公區域的工作環境。穩妥型人格：目標明確,擅長傾聽和理解他人,友好,真誠，能成為團隊的帶頭人。志向工作環境：工作平穩，員工之間較少發生沖突，工作有預料性，允許變動工作時間。支配性人格：膽大，直率，好冒險，喜愛競爭，有決策力，擅長解決問題持之以恒。志向環境：沒有限制和監督的自由工作環境，能表達思想和觀點的工作環境，具有挑戰性和機遇及改革取向的環境。交際型人格：樂觀，自信，熱忱，平易近人，擅長交際，受人敬重，值得信任。志向環境：有高度的人際交往和接觸，民主領導，工作自由，自己的思想有人聽或接納。管理人員的智力素養：敏感力，表達實力和溝通實力，社會認知實力，決策力，創建力及革新。管理人員的動機：權利動機，成就動機，親和動機。勝任力：能將某一工作中表現優異者及平平者區分開來的個人潛在,深層次特征。三個特征：1，及員工工作崗位要求緊密聯系。2，及員工的工作績效有親密的關系。3，運用勝任力能將優秀者及一般者區分開來。勝任力冰山模型：知識，技能，看法，特質，動機。勝任力分類：任務具體性，行業具體性。勝任力模型：描述為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同勝任力要素的組合包括不同的動機表現，特性及品質要求等。構成：個人的勝任實力,崗位的工作要求,組織環境的要求。繼任支配：有支配的聘請，任用并儲備人才的直接體現。指的是企業確定關鍵崗位的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發及培育的整個過程。實施其有三方面要求：良好的企業制度及文化氛圍,加強管理團隊的人才意識，組建學習型的團隊，形成傳幫帶的責任機制,形成好的人才開發機制。勝任力模型的識別方法：1，行為事務訪談法2，工作分析——過程驅動法3，輸出驅動法4，趨勢驅動法。建立勝任力模型的工具：直接視察法,工作分析訪談,焦點小組,關鍵事務技術,問卷法,作說明書分析或借鑒成熟的勝任力模型及專家系統數據庫。步驟：組織環境及戰略分析（分析組織環境,明確組織發展戰略，目標，文化,定義組織需求及愿景,用使命或愿景的語言描述模型的背景）勝任力模型探討及開發（明確績效標準,選取效標樣本,收集數據,分析數據，建立模型,驗證勝任力模型）勝任力模型的應用)(戰略性人才規劃,人員甄選調配,績效管理,薪酬管理,培訓開發,核心人才管理)基于勝任力模型的管理人員評估的優缺點：優點（明確的標準,科學的手段,為后續培訓供應支持,基于長遠目標）缺點（缺乏相應的測評支持,成本高,所需時間長）繼任支配的意義：1，闡明所需技能,知識和特性特點2，供應了一種方法評估一個候選人是否已經具備條件接受某個角色3，使培訓及開發支配的重點放在解決所欠缺的勝任力實力方面4，允許組織來衡量后備力氣。3,管理人員測評內容管理人員動機（權利動機,爭取勝利,回避失敗,風險決策,親和動機）管理人員的職業愛好（職業愛好的多樣性（職業愛好的特性：職業愛好的廣度,核心職業愛好,職業愛好的穩定性職業愛好的重要性,職業愛好測驗（藝術取向,事務取向,經營取向,探討取向,操作取向,社交取向）））管理人員人格特征（16PF）實力傾向測驗（概念類比,數學運算,抽象推理,空間推理,機械推理,語言理解和組織實力）企業管理基本技能測驗（職業管理實力,關系管理實力,團隊管理實力,時間管理實力）4,管理人員測評方法評價中心特點用了多種測試手段動態測試情境性成本高時間多評價中心是一種以測評被測評者管理素養為中心，標準化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。評價中心的特點：（1）情景模擬性（2）綜合性（3）全面性（4）整體互動性（5）預料性評價中心測評的主要形式：（1）文件筐測驗。該方法要求被測評者在2-3個小時內處理一批隨機排列,雜亂的文件，內容涉及請示報告,上級主管的請示,待審批簽發的文件,統計資料和報表,建議,埋怨,投訴及工作有關的各種資料，處理完后，還要求被測評者對問題的處理方式作出說明。主試人依據被測評者處理公文的質量,效率,輕重緩急的推斷，以及文件處理中的表現，對被測評者的分析推斷實力,組織及支配實力,決策實力,心理承受實力和自控力等進行評價。文件筐測驗情境及評價中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度較高，其運用頻率高達81%，是評價中心運用的最多的一種測評方式。（2）小組探討。無領導小組探討是把被測評者分為不同的小組，每組5-7人不等，不確定探討主持人，主試人指定一個具有爭議性的題目，內容可以是業務問題,財務問題,人事支配問題或社會熱點問題等，應試者通過視察各被測評者的表現，看誰具有組織領導實力，誰駕馭或實際主持了整個會議，限制了分會場，誰提出并集中了正確的意見，勸服了他人，達到了一樣決議。無領導小組探討對管理者集體領導技能的評價特別有效，尤其適用于測評分析問題,解決問題以及決策等具體領導者的素養。有領導小組探討要求每位測評者都做一次領導，時間花費過多。（3）管理嬉戲。是一種以完成某種實際工作任務為基礎的標準化模擬活動，通常是要求被測評者共同完成一項具體的機關管理實例或一項辦公室活動，這些活動必需合作才能較好的完成，主試者依據每個被測評者在完成任務的過程中所表現出來的行為來測評被測評者的素養，有時還伴以小組探討。優點在于它能夠突破實際工作情境時間及空間的限制，具好玩味性，具有認知社會關系的功能等。缺點：被測評者用心于戰勝對方從而忽視對所應駕馭的一些管理原理的學習；壓抑了被測評者的開創性，操作不便于視察,花費時間等。（4）角色扮演。在一個模擬的人際關系環境中，設計一系列尖銳的人際沖突及人際沖突，要求被測評者扮演某一角色并進入角色情境中去處理各種問題和沖突。主試人通過對被測評者在不同角色情境中表現出來的行為進行視察和記錄，評價被測評者是否具備所需的素養潛能。（5）模擬面談。主要考察候選人的勸服實力,表達實力及其敏捷性和靈敏性等。優點是費時較少。缺點是增加了人員的須要；扮演者及不同的被測評者交談時可能會有不同的表現。評價中心應留意的問題：評價維度及標準的確定?？冃Э己思肮芾眢w什么是績效？績效的影響因素有哪些？績效是指員工的各項輸入（人力,物力,信息等）在肯定時間及條件下轉化為輸出的過程，是員工素養及工作對象,工作條件等相關因素相互作用的結果，呈現出明顯的多因性,多維性及動態性。工作績效的確定因素實質上包括個人因素和系統因素兩個方面?？冃Э己耍和ㄟ^系統的方法,原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u,績效管理及戰略性績效管理有哪些區分？績效考評是績效考核和評價的總稱?？冃Э己耸怯每隙ǖ姆椒▽T工績效進行客觀的描述，績效評價是依據客觀的描述來評價績效的凹凸。績效管理是為了確保組織期望產生的工作行為,表現及其結果而進行的績效管理活動，是集事前支配,事中管理以及事后考核為一體的系統。戰略性績效管理強調績效管理是戰略測評及監控的最重要的構成要素，能夠通過明確一個組織單元在組織及業務流程中所擔當的功能及價值貢獻，將局部目標及組織目標,局部利益及組織利益,局部發展及組織發展聯系起來，進而提升組織及個人績效，促進目標達成。戰略性績效管理及一般績效管理的區分：基本假定。戰略導向的績效管理體系假定人們會實行一切必要的行動努力達到事先確定的目標。一般的績效管理系統則假定人們不會主動實行行動以實現目標，人們不清晰應實行什么行動以實現目標，制定及實施戰略及一般員工無關?？己四繕?。戰略導向的績效管理體系主要以戰略為中心，指標體系的設計及運用都是為戰略服務的。一般的績效管理系統是以限制為中心，及運用來源于限制的意圖，以更有效的限制個人的行為。指標來源。戰略導向的績效管理體系的指標來源于組織的戰略目標及競爭的須要，在組織內層層分解，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。一般的績效管理系統則以財務指標為主，依據個人以往的績效及目標產生，留意過去績效的評價，指導績效改進的動身點是過去績效存在的問題，績效改進及戰略須要脫鉤。考核結果應用。戰略導向的績效管理強調組織的收入安排,職業發展等環節及戰略,考核指標,指標權重相匹配，全面推動組織戰略的實施。一般績效管理系統考核下考核結果及工資掛鉤及組織戰略的相關程度不高，只及個人績效和部門績效的優簡答題：1,目前績效管理中存在的問題(1)及戰略實施相脫節(2)僅僅被視為一種專業的人力資源技術(3)被給予太多目的，所以核心目的不明確(4)無法實現組織團隊個人之間的聯動(5)考核指標沒有重點(6)不能協調短期和長期績效之間的關系(7)僅僅是為了獎金安排(8)過程中忽視員工參及績效管理：組織的上級管理人員對下屬在規定的時間里所完成的績效進行目標設置,指導,考察評定及結果反饋的一個人過程?？冃Ч芾眢w系是一套有機整合夫人流程和系統，專注于建立,收集,處理和監控數據?？冃Ч芾韽娬{：管理者和員工達成共識,不是簡單的任務管理強調溝通,輔導和員工實力的提高,不僅強調結果導向還留意過程，同單純的考核相比更留意將來,長期,參及。2,績效管理的目的：對組織，可以為制定相識決策和制定員工培訓支配供應科學精確的依據。對主管，及下屬建立職業工作關系。表達對下屬的期望,了解下屬的看法及想法,供應主管向下屬說明薪資處理等人事決策機會,共同探討培訓及開發支配。對個體，可為個人的職業生涯設計供應信息。3,績效管理的功能：管理方面（可以為人力資源管理活動的各個層面供應支持性服務）員工發展方面（為評價個人優缺點和提高工作績效供應了反饋渠道和改進方式）4,績效管理的原則：三公（公允,公正,公開）有效溝通全員參及上下級同時評價。但具體要留意（1，讓其明白評價標準2，讓其理解績效考評的目的3，供應雙向溝通的機會4，嘉獎及指責并行5，考評結果肯定要作為今后人事決策的主要依據，不可束之高閣。）5,績效考核流程(1)確定考核要素(2)確定考核標準（標準要明確，可衡量,切合實際,難度適中,要有區分度）(3)考核者訓練(4)考核實施（實施方式（上級,下級,自我,同級,顧客）可能出現的問題（抵制考核,評價標準不清晰,考核者出現的問題（暈輪效應,寬松和嚴厲傾向,趨中傾向,近期效應,對比效應）解決方法（讓績效考核者了解評分問題,選擇合適的考評的方法,訓練考核者）））(5)考核結果反饋（面談種類（滿足,不滿足））如何進行面談（1，告知對象此次面談正確目的2，要直接內容具體3，不要針對個人4，面談是雙向溝通過程5，要圍繞面談目標6，以激勵為主，適當指出不足7，記住最終目的是為了改善績效實力）（6）考核結果用于人事（7）制定績效改進支配6,考核內容(1)業績考核(2)看法考核(3)實力考核現代企業績效管理體系有哪些構成部分？績效考核主體?？冃Э己酥笜?。依據考核指標的著眼點以及考核要素的層次性，可以把現代組織的績效考核指標劃分為三大類：（1）評價性指標體系?！暗履芮诳儭敝笜梭w系。（2）目標性指標體系。A,“任務指標,職責指標和實力指標”體系。B,“任務績效,周邊績效”指標體系。C“目標維度,顧客維度,過程維度,組織及員工維度”指標體系。（3）戰略性指標體系。A,KPI指標模式。KPI指標即崗位關鍵業績指標，是對員工本職工作起確定作用的因素，也是實現公司目標和業務重點的最有效的工具之一。B,BBC（平衡積分卡）指標模式；平衡積分卡提出了三個新的考核領域：客戶類,內部運營類,員工的學習成長類。核心思想是通過財務,客戶,內部經營過程,學習及成長四方面指標之間相互驅動的因果關系，呈現組織的戰略軌跡，實現績效考核,改進以及戰略實施，戰略修正的目標。C,EVA（經濟增加值）指標模式。EVA是諾貝爾經濟學獲得者莫頓米勒和弗蘭克摸底利亞尼領先提出的，它供應了一個企業綜合業績的分析架構，EVA的核心是剩余收入，既公司稅后經營利潤扣除資本成本后的利潤余額?？冃Э己藱嘀?。績效考核標準。7,考核指標(1)客觀指標(2)主觀指標8,績效考核方法量表考核法(2)強迫選擇法(3)關鍵事務法(4)行為錨定法(5)正態分布法(6)排隊法(7)兩兩比較法(8)評語法(9)綜合評分法方法的選擇考慮：1，績效考核的目標2，費用上的考慮3，被考核者的職務層次和類型9,績效管理效果評估(1)信度（考核系統的一樣性程度即反映績效狀況的精確程度）(2)效度（是否測出所要的內容）(3)可接受度（被考核者對績效考核系統的認可程度和接受程度）(4)完備性（績效管理系統用于不同考核目的的實力）10,績效管理方法(1)目標管理（制定總體目標,目標分解。目標實施。定期檢查,對結果進行考核和反饋（目標管理的實質：以目標為中心,強調系統性,強調人的因素）目標管理的基本模式（個人實力型目標管理,提高業績型目標管理）組織的管理形態（貫徹型管理（適用個人實力型）放任型（適用業績目標）專制型（兩個皆可）官僚型（兩個皆可）））(2)平衡計分卡（功能（1，是一個戰略管理系統2，表明一系列因果關系，使目標緊密相連，不斷提出反饋及改進3，在不同企業和不同階段可發揮不同作用4，可對企業變革進行有效推動5，評估系統及限制系統的完備結合）指標體系（三方面：成果和驅動指標,財務和非財務指標,內部和外部指標）體系構成（1，財務類指標2，顧客類指標3，內部流程類指標4，學習及成長指標））(3)KPI關鍵業績指標KPI含義：是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常狀況下，用來反映策略執行的效果。建立其必要性：1，是現代公司治理的要求2，有利于引導限制企業戰略實施3，有利于動態駕馭企業管理信息，促進科學合理4，有利于建立激勵和約束機制建立原則：1，從多維度設計指標，留意短期效益及長期效益結合，社會責任及經濟利益結合2，從戰略角度設計指標，反映企業管理意圖3，指標體系體系簡潔明白，便于操作。具體設計時考慮：價值,差距,時間依次,實踐信息。三種方式：1，依據部門擔當責任不同建立KPI體系2，依據職類,職種工作性質不同建立KPI體系3，依據平衡記分卡建立KPI體系實施時應留意的問題：1，調動各級人員對KPI評價的主動性2，重視KPI評價結果的應用第七章激勵及醫療所薪酬管理薪酬分為狹義和廣義兩種：狹義的薪酬是指員工因為勞動關系，而從所雇用的組織獲得的各種經濟性回報和有形的服務及福利。廣義的薪酬除了有形的回報外，還包括各種無形的回報，如成就感,驕傲感,良好的工作氛圍等。1,薪酬的構成：基本工資績效工資獎金福利非貨幣酬勞2,薪酬的功能對于員工經濟保障功能心理激勵功能社會信號功能,可能很好的反應一個人在社會流淌中的市場價值對于企業成本限制改善經營績效塑造和強化企業文化什么是薪酬戰略？如何從戰略角度理解薪酬？薪酬戰略不僅將薪酬視為對員工貢獻的承認和回報，還將其視為一套把組織的戰略目標和價值觀轉化為具體的行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。從戰略角度看，薪酬體系不但能扶植組織吸引和留住勝利所必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為組織付出努力的程度。薪酬體現的是組織內全新的價值觀和實踐方法，它是組織戰略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著雇主及員工的關系以及組織的競爭力和活力。薪酬是不斷的革命，他通過創建新的方法和形式讓員工分項其成果，推動組織變革，使員工成為組織競爭及發展的戰略伙伴。制定薪酬戰略的步驟：評價薪酬含義（文化及價值觀,社會環境及經濟形勢及政治環境,全球競爭壓力,員工,工會須要,其他人力資源制度）使決策及薪酬戰略相適應（薪酬目標,內部一樣性,外部競爭,員工奉獻。薪酬管理）實施薪酬戰略（設計薪酬制度使戰略變為實踐,選擇薪酬技巧以適應薪酬戰略）重新評價適應性（依據企業戰略變化進行調整,依據環境變化進行調整）3,薪酬戰略的特征戰略性激勵性敏捷性溝通性薪酬設計理論基礎：1，勞動力市場供求論2，人力資本論3，談判工資論4,薪酬設計的確定性因素有組織勞動力市場（生活費用,工會,社會和經濟因素,法律法規）工作（工作分析,工作評價（排序,分類,因素比較,評分法））員工（依工作表現,資格,以工作技能支付,閱歷,組織成員,潛力,政治影響,運氣）以職位為基礎的薪酬體系;工作分析,職位評價,薪酬調查（選取外部薪酬調查的職位,確定薪酬調查的渠道,方式和對象,設計薪酬調查表并綻開薪酬調查）薪酬確定以任職者為基礎的薪酬體系分為技能薪酬體系（1，建立技能薪酬體系設計小組2，進行工作任務分析3，評價工作任務，創建新的工作任務清單4，確定技能等級并為之定價（階梯模型,技能模塊模型,工作積分累積模型,學校課程表模型,跨部門模型,技能業績矩陣）技能分析，培訓及認證（員工技能分析,培訓支配,技能等級或技能資格的認證及再認證））實力薪酬體系（1，確定哪些實力是為組織創建價值應當獲得酬勞的2，確定這些實力由哪些品質,行為及特性組合表現出來3，檢驗這些實力是否真的使員工的績效真的及眾不同4，評價員工實力將實力及薪酬結合起來）獎金：組織嘉獎（分紅制,員工持股支配,斯坎論支配）團隊嘉獎支配（三種：1，確定團隊各成員工作標準，并記錄每個成員的產出水平2，依據團隊最終的整體產出水平確定產量標準，再依據計件工資率獲得同樣酬勞3，簡單地選定團隊所能限制的績效或生產率的測量標準）個人嘉獎及綜合嘉獎支配（依據基礎工資和個體業績的個人嘉獎支配,基于組織和團隊整體績效的個人嘉獎支配（1，確定可發放的獎金量2，將獎金安排到各個部門3，適當調整各部門獎金量4，進行部門內部人員的獎金安排5，結合員工年度考核結果確定實際發放額））福利：企業向員工供應的除工資獎金外的各種保障支配,補貼,服務及實物酬勞。福利功能：1，吸引和保留人才2，稅收優惠3，傳遞企業文化，培育員工忠誠感福利形式：法定福利法定福利是指組織依據國家法律的要求必需向員工供應的福利，即組織只要雇用了勞動者，不論組織和勞動者的意愿如何都必需按法律要求實施的福利項目。法定福利的特點：強制性,保障性,互濟性,差別性,企業福利（收入保障支配（企業年金,人壽保險,住房救濟支配）健康保健支配,員工服務支配（員工救濟支配,員工詢問支配,教化救濟支配,家庭救濟支配））彈性福利支配彈性福利支配有哪些類型？應如何設計？彈性福利又稱自助餐式的福利，即員工可以從組織所供應的各種福利項目的菜單中選擇其所須要的福利，每一個員工都有自己專屬的福利組合，就像吃自助餐一樣。彈性福利的類型（1）附加福利支配（2）核心福利項目支配（3）混合匹配福利支配（4）標準福利支配彈性福利的設計（1）確定福利購買力（2）對福利物品定價（3）配置機制（4）供應福利方案。社會保險：在既定的社會政策指導下，由國家通過法律手段對全體社會勞動者強制征繳社會保險金，用以對其中丟失勞動實力或失去勞動機會的成員供應基本生活保障的一種特別的消費品再安排形式。養老保險：公共年基金模式（社會保險支配,普遍社會救助支配,普遍養老金支配,多重組合公共年金支配）職業年金模式,個人儲蓄模式5,失業保障制度的特點普遍性強制性互濟性6,醫療保障特點普遍性困難性短期性常常性薪酬預算：宏觀接近法（指企業先對公司總體業績指標作出預料，然后確定薪酬總額，再安排到各部門，再安排到每個員工身上）微觀接近法（指先由管理者預料出單個員工在下一年度的薪酬水平再把這些數據匯總在一起，從而得到整個企業的薪酬預算）步驟（1，先告知薪酬政策及技術，接受培訓2，向經理供應表格和運用說明書3，供應工具及詢問服務4，檢查數據和編輯報告5，分析預料6，回顧并修改預料及預算7，為管理供應反饋8，監控薪酬預料的和實際的增加）成本限制：限制雇傭,限制人均酬勞和人均福利影響因素：外部市場環境,員工變動的影響,生活成本的變動,企業現有的薪酬狀況方法：凍結薪酬法,延緩增資法,延長工作時間,限制獎金,津貼的支出,適當裁員薪酬溝通：1，確定目標2，獲得信息3，開發策略4，確定媒介5，召開會議6，評價方案職業培訓新員工崗前培訓內容：企業基本狀況介紹,行為規范教化,業務知識培訓,企業經營理念的輸入。培訓：給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程，一般針對員工的技術和技能的培育。培訓的概念？特征？類型？培訓是指肯定組織為開展業務及培育人才的須要，采納各種方式對員工進行有目的,有支配的培育和訓練的管理活動。它有如下四個特點：（1）主要目的是指提高員工的績效和有利于實現組織的目標（2）其直接任務是提高員工的知識,技能，改進員工的工作看法和行為（3）員工培訓對于員工個人來說可以推動他們的職業發展（4）員工培訓是組織開展的有目的,有支配,有針對性,有步驟的系統管理行為。培訓的類型從不同高的角度看有不同的形式劃分：從培訓的內容看可分為知識培訓,技能培訓,看法培訓。從培訓的階段來看可分為新員工導向培訓,在職在崗培訓,在職脫產培訓。從培訓的對象來看有各層次,各職能的培訓。1,員工培訓的意義(1)適應環境的變化(2)滿足市場竟爭的須要(3)滿足員工自身發展的須要(4)提高企業的效益影響員工培訓及開發的因素：外部因素（政府,政策法規,經濟發展水平,科學技術發展水平,勞動力市場）內部因素（企業的前景及戰略,企業的行業特點,員工的素養水平,管理人員的發展水平）2,員工培訓的十大誤區(1)培訓沒有用(2)有閱歷的員工不須要培訓(3)只員工培訓就可以了(4)培訓不合算(5)培訓很簡單(6)沒有足夠的時間(7)員工不合作甚至反對(8)沒有優秀的培訓資料(9)沒有合格的培訓師(10)我們不知道如何培訓3,員工培訓體系須要評定：組織分析,任務分析,個人分析（還需考慮：培訓需求的參及者,現有記錄分析,選擇培訓需求分析的方法,解決員工績效問題的流淌模式）方案設計：制定培訓目標,分析受訓者的背景及影響激勵因素,學習原理,培訓人員的特性。方案的實施：設計培訓支配（盼望達到的效果,學習的原則,組織的制約,受訓者的特點,具體的內容和方法,預算）實施培訓（確定培訓師,確定教材,確定培訓地點,打算好培訓設備,確定培訓時間,發通知）培訓效果評估員工培訓的評估標準(1)受訓者的反應(2)學習測試行為影響評價結果評估報告概述部分所包括的內容（1，培訓取得了多大的成果,2，培訓項目成本及收益的比較3，培訓效果的壽命期4，適應性要求5，可能供選擇的解決方案）培訓的方法：學習的原理：1，設置學習目標2，學習內容有意義3，仿照4，個體間存在差異5，主動的實踐和練習員工培訓的方法：1，對非管理人員進行培訓的方法（在職培訓,分步指導,視聽培訓法,基于計算機的培訓的方法,基于互聯網培訓方法）2，管理開發的方法（在職培訓（工作輪換,訓練或實習）研討會,案例教學法,管理嬉戲法,角色扮演,敏感性小組）職業生涯管理起源于20世紀60年代職業生涯又叫職業發展，是指一個人在其一生中遵循肯定道路（或途徑）所從事工作的歷程，是指及工作相關的愿望,活動,行為,價值等的綜合。職業生涯分為內職業生涯和外職業生涯。職業生涯具有以下性質（1）獨特性（2）動態性（3）整合性（4）互動性。職業生涯管理：企業扶植員工制定職業生涯規劃和扶植其職業生涯發展的一系列活動。特點：1，職業生涯管理是組織及員工雙方的責任2，職業生涯信息在職業生涯管理中有重要意義3，職業生涯管理師一種動態管理，它將貫穿員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。1,職業生涯管理的內容(1)組織發展目標的宣揚教化(2)建立員工資料檔案(3)為員工供應相關信息(4)設立員工職業生涯發展評估中心(5)建立獎賞升遷制度(6)員工的職業生涯規劃訓練及教化(7)協調員工職業生涯規劃的沖突2,職業生涯管理