人力資源管理中級經濟師專業知識與實務復習資料人力資源管理中級經濟師專業知識與實務復習資料202-/NUMPAGES202人力資源管理中級經濟師專業知識與實務復習資料2017人力資源管理中級經濟師復習資料第一部分組織行為學第一章組織激勵第二章領導行為第三章組織設計及組織第一章組織激勵須要及動機激勵對于組織經營至關重要。員工的實力和天賦并不能直接確定其對組織的價值,只有當其實力和天賦發揮出來才能夠為組織帶來好處,而員工實力和天賦的發揮很大程度上取決于其動機水平的凹凸。無論一個組織擁有多少技術和設備,除非這些資源由被激勵起工作動機的員工所駕馭,否則它們不可能被付諸運用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工,首先要了解須要和動機的概念。一,須要及動機(一)須要的概念須要是指當缺乏或期盼某種結果而產生的心理狀態,包括對食物,水,空氣等的物質須要,及對歸屬,爰等的社會須要。須要未能滿足的狀態,會產生一種驅動人實行行動來滿足須要的壓力,這種壓力只有在達到目標,滿足須要時才會緩解或消退。(二)動機的概念動機是指人們從事某種活動,為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的須要。動機有三個要素:確定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機又分為內源性動機(又稱內在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。內源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質或社會酬勞,或為了避開懲處而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結果,而不是行為本身。因此,出于內源性動機的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會；而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資,獎金,表揚,社會地位等。二,激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的須要而使其努力工作,從而實現組織目標的過程。也就是說,激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的須要及組織目標之間的聯系,使他們處于一種驅動狀態,他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人須要,同時也通過達成確定的工作績效而實現組織目標。激勵對于調動人們潛在的主動性,使員工精彩完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有特別重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵方式的分類,從激勵內容的角度可以將激勵分為物質激勵和精神激勵,從激勵作用的角度可分為正向激勵和負向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。須要層次理論(一)須要層次馬斯洛認為人類須要的強度并不都是相等的,他將人的須要由低到高分為五種類型。(1)生理須要,指對食物,水,居住場所,睡眠,性等身體方面的須要。(2)平安須要,主要針對身體平安(例如脫離危險的工作環境)和經濟平安(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休支配)的須要,以避開身心受到損害。(3)歸屬和愛的須要,包括情感,歸屬,被接納,友情等須要,例如獲得友好和諧的同事。(4)敬重的須要,包括內在的敬重,如自尊心,自主權,成就感等須要,以及外在的敬重,如地位,認同,受重視等須要。(5)自我實現的須要,包括個人成長,發揮個人潛能,實現個人志向的須要。(二)主要觀點(1)須要層次理論認為人均有這五種須要,只是在不同時期表現出來的各種須要的猛烈程度不同而已。(2)未被滿足的須要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的須要不再具有激勵作用。(3)這五種須要層級越來越高,當下一層次的須要在相當程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的須要。(4)以上五種層次的須要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本須要,后兩個層次為高級須要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。(三)在管理上的應用(1)管理者須要考慮員工不同層次的須要,并為每一層次的須要設計相應的激勵措施。(2)管理者須要考慮每個員工的特殊須要,因為不同人的須要是不同的。假如想要激勵一個人,就須要知道他現在哪一個層次的須要占主導地位,從而相應地為該層次須要的滿足供應條件。例如,假如一個員工正在為住房問題發愁,供應住宅可能就是最好的激勵手段；而假如一個員工在工作單位人際關系不好,得不到上司重用,此時為該員工協調人際關系,賜予重視,重用,會有較好的激勵作用。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次須要的投入效益是遞減的。當員工低層次的須要得到確定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很小；但假如著眼于員工更高層次的須要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論馬斯洛的理論在企業界頗受管理者們的歡迎,因為其合乎人們的直覺閱歷,易于理解。但是,實證探討表明這一理論并不特別牢靠和精確:五種層次的須要并不嚴格呈階梯關系,不是某種層次的須要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當低級須要都得到滿足后高一級的須要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的須要層次理論較為呆板而不敏捷,不完全適用于困難多變的實際環境。雙因素理論(一)主要內容雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的,此理論又稱“激勵-保健因素理論”,簡稱為“雙因素理論”。傳統的觀點認為滿足的反面是不滿足,但赫茲伯格認為,滿足及不滿足并不是或此或彼,二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不確定就令人滿足；而一些令人滿足的因素即使不存在,也不確定就使人不滿；于是,滿足的反面是沒有滿足,不滿足的反面是沒有不滿足。為此,赫茲伯格區分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感,別人的認可,工作本身,責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿足,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策,監督方式,人際關系,工作環境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產生不滿心情,但不能起到激勵的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的須要層次理論既有聯系,又有區分。須要層次理論針對的是人類的須要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些須要的目標或誘因。雙因素理論中的保健因素相當于須要層次理論中的低層次須要,這些須要的滿足僅能消退不滿,但不能導致滿足。雙因素理論中的激勵因素相當于須要層次理論中的高層次須要,這一類須要的滿足才能真正導致員工的滿足,有效充分地激勵員工。(二)在管理上的應用赫茲伯格區分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿足和防止員工不滿是兩回事,須要從兩方面入手。供應保健因素,只能防止牢騷,消退不滿,卻不確定能激勵員工；要想激勵員工,就必需重視員工的成就感,認同感,責任感以及個人成長等。具體來說,管理者要調動員工的主動性,首先要留意工資,工作環境等保健因素,使員工不致產生不滿心情,但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發起員工的工作熱忱。假如只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創建出一流的業績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的一例,該管理措施強調員工參及更多的工作規劃,自我監督工作進度,正是接受了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的須要層次理論進行了修訂,使之及實證探討的結果一樣化,提出了ERG理論,認為人有三種核心須要:(1)生存須要(Existence),指個體的生理須要和物質須要,或個體維持生存的物質條件。這些須要大體和馬斯洛須要層次理論中全部“生理須要”和部分“平安須要”相對應。(2)關系須要(Relation),指個體維持重要人際關系的須要.這及馬斯洛須要層次理論中部分“平安須要”,全部“歸屬和愛的須要”和部分“敬重須要”相對應。(3)成長須要(Growth),指個體追求自我發展的內在欲望。這一類須要可及馬斯洛須要層次理論中部分“敬重須要”和全部“自我實現須要”相對應。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種須要層次化簡為三大類,該理論的獨特之處在于:他認為,各種須要可以同時具有激勵作用,這及馬斯洛須要層次理論主見的低層次須要的滿足是高層次須要的先決條件有所不同。同時,奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點,認為假如較高層次的須要不能得到滿足的話,對滿足低層次須要的欲望就會加強。相比而言，ERG理論更為敏捷變通,不是僵化地對待各種層次的須要,很好地補充了馬斯洛須要層次理論的不足,更全面地反映了社會現實:大們可以同時追求各種層次的須要,或者在某些限制下,在各種須要之間進行轉化。比如一份工作對員工極具挑戰性和吸引力,員工能從工作本身得到歡樂,或許員工就不會太在意薪酬的凹凸；假如一份工作沒有簇新感,不具挑戰性,員工從工作中得不到任何歡樂,則員工較為可能更多地在乎物質酬勞,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的須要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化,環境背景差異下,個體須要的差異。并不是全部文化下,全部個體都像馬斯洛那樣支配須要的層次,例如日本文化,西班牙文化就把關系須要排在生理須要之前,而馬斯洛固定的層次模式則及這些文化要求無法相容。三重須要理論(一)主要內容麥克里蘭提出了三重須要理論,認為人有三種重要的須要——成就須要,權力須要和親和須要。1.成就須要成就須要指個體追求優越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。成就須要高的人有一些突出特點,其中之一是選擇適度的風險。成就須要高的人追求的不是無限高的目標,而是現實的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事,也不愿冒太大的風險去做那些不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事支配給成就須要高的人,往往他們會將自己的實力較好地發揮出來。成就須要高的人另一個特點是,有較強的責任感。成就須要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻,而且盼望從工作中實現和體現出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。責任心和進取意識使他們往往在開創性工作中有精彩表現,擅長自己創業,并在大企業中領導自成系統的部門或是擔當各種業務性的職位。成就須要高的人第三個特點是,寵愛能夠得到及時的反饋。他們寵愛及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產生成就感的重要方式,因此對成就須要高的人支配績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。探討表明,成就須要的凹凸及工作績效之間有很高的相關,高成就須要者在創建性的活動中更簡單獲得成功,但并不確定能成為一名優秀的經理,特殊是在大的公司中。因為成就須要高的人通常只關切自己的工作業績,而不關切如何影響他人使其干出優秀的業績。他們自己可以干得很精彩,但不確定也使別人干得精彩;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不情愿管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業務員,但卻不確定是好經理。從實際狀況看,往往在大公司里杰出的總經理都沒有很高的成就動機。2.權力須要此種須要指促使別人聽從自己意志的欲望。權力須要高的人寵愛支配,影響別人,寵愛對人“發號施令”,特別重視爭取地位和影響力。這些人寵愛具有競爭性和能體現較高地位的場合或情景,他們可能會追求精彩的成果,因為這樣才能及他們所具有的或所渴望的地位或權力相稱。杰出的經理們往往都有較高的權力欲望,而且一個人在組織中的地位越高,其權力須要也越強,越盼望得到更高的職位。高權力須要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。3.親和須要是指尋求及別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和須要強的人往往重視被別人接受和寵愛,他們追求友情和合作。這樣的人在組織中簡單及他人形成良好的人際關系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。很多精彩的經理的親和須要相對較弱,因為親和須要強的管理者雖然可以建立合作的工作環境,能及員工真誠開心地工作,但是在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。(二)在管理上的應用在對員工實施激勵時,須要考慮員工這三種須要的猛烈程度,以便供應能夠滿足這些須要的激勵措施。例如成就須要高的個人更盼望工作能夠供應個人的責任感,擔當適度的風險以及及時得到工作狀況的反饋。此外,在組織人事支配上,測量,評價一個人的成就須要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發展起激勵員工成就須要的訓練方法,以便提高組織效率。公允理論(一)主要內容在組織中,對員工賜予的責任,職權和員工所獲得的薪酬,晉升等因素所造成員工的公允感對員工的激勵起著重要的作用。亞當斯的公允理論指出,人們不僅關切自己的確定酬勞,而且關切自己和他人在工作和酬勞上的相對關系；員工傾向于將自己的產出及投入的比率及他人(成為比照者)的產出及投入的比率相比較,來進行公允推斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的全部豐富多樣的成分-員工所受的教化,資格,工作閱歷,忠誠和承諾,時間和努力,創建力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的酬勞,包括直接的工資和獎金,額外福利,工作平安等。須要留意的是,員工比較的是其對投入,產出的自我知覺,而非投入,產出的客觀測量結果。員工進行公允比較時既可能是縱向的也可能是橫向的。縱向比較包括組織內自我比較——員工在同一組織中把自己現在的工作和待遇及過去的相比較,也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較；橫向比較包括組織內他比——員工將自己的工作和酬勞及本組織中的其他人進行比較,也包括組織外他比——員工將自己的工作和酬勞及其他組織的員工進行比較。假如員工通過比較認為自己的付出及收益不成比例,則會猛烈地感到不公允,從而挫傷工作的主動性。不同的人對同樣的情形會有不同的公允性推斷。一般說來,薪資水準,教化水平較高的員工,視野較為開闊,依據的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進行橫向比較；而薪資水準,教化水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(二)復原公允的方法當人們在依據自己的實力,努力,閱歷,教化背景來衡量自己的薪水,職位,晉升速度等方面的待遇時,假如感到不公允,則會產生不公允的心理驚慌感,并會實行措施復原平衡,實現公允。不公允包括薪酬不足,即認為自已的產出/投入比過低,還包括酬勞過度,即認為自己的產出/投入比過高。感到不公允的員工可以接受以下幾種方式來復原平衡:(1)改變自己的投入或產出。例如感到酬勞不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改變比照者的投入或產出。例如感到酬勞不足的員工向上級匯報比照者工作不夠努力,讓上級迫使比照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3)改變對投入或產出的知覺。包括對自己的知覺,例如,感到酬勞過度的員工可以認為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對比照者的知覺,例如,感到酬勞不足的員工認為比照者比原先想象的要好一些。(4)改變參照對象。例如認為原先的比照者過于特殊,而去重新選擇一個自己認為合適的比照者。(5)辭職。這也是比較常見的感到酬勞不足的員工選擇的解決方案。(三)在管理上的應用(l)依據員工對工作和組織的投入給及更多酬勞,并確保不同的員工的投入/產出比大致相同,以保持員工的公允感。(2)因為公允感是員工的主觀感受,應常常留意了解員工的公允感。對于有不公允感的員工應予以及時的引導或調整酬勞。期望理論(一)主要內容弗羅姆的期望理論認為,人們之所以實行某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在確定概率上達到某種結果,并且這種結果可以帶來他認為重要的酬勞。具體來說,該理論認為動機是三種因素的產物:個人須要多少酬勞(效價),個人對努力產生成功績效的概率估計(期望),以及個人對績效及獲得酬勞之間關系的估計(工具)。這個關系可以用下式表達:效價×期望×工具=動機(1)效價是指個體對所獲酬勞的偏好程度,它是對個體得到酬勞的愿望的數量表示。例如,假如一名員工猛烈盼望得到升職,則升職這種須要就對這名員工具有高效價。(2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上確定績效的估計值,用概率表示。例如,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。(3)工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得酬勞的信念。假如員工發覺酬勞是以績效數據為基礎的,則工具的估計值就會高；反之,假如酬勞決策的基礎是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,則就會產生低的工具估計值。期望理論的特色是,它強調情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來說明每一個人的動機。很多管理者都認為高嘉獎能夠限制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因為只有在員工重視獎賞,知道達標的可能性和知道怎樣做才能達到目標時,以及達到目的和獲得獎賞之間有明確清晰的聯系,員工才會有高工作動機,情愿付出努力。(二)在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產生最強動機的組合是高的正效價,高期望和高工具。假如得到酬勞的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,假如期望和工具都很低,則即使酬勞的效價很高,動機也會很弱。以實例來看,假如提出“當年利潤翻倍,獎金翻倍”的組織目標,則激勵起員工工作動機的可能性較小,因為酬勞的效價雖高(獎金可觀),但實現利潤翻倍的結果可能性微小,再努力也無法達到。假如將組織目標定為“只要利潤提高一成,發獎金50元”,唯恐也不足以激發動機,因為目標雖較簡單實現,但其酬勞太小,不值得努力。第二節激勵理論強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素。這是一種行為主義的觀點,即認為當人們做出某種行為后,若看到所盼望的結果,這種結果就會成為限制行為的強化物,增加剛才的行為。強化理論并不考慮人的內在心態,而是留意行為及其結果,認為人是在學習,了解行為及結果之間的關系。由于行為的結果的確對行為有強大的限制作用,這一理論對說明行為很有扶植。但嚴格地說,強化理論并不是地道的動機激勵理論,因為它忽視人的內在心理狀態,動機概念本身不存在了,也就談不上什么激勵了。盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一限制因素。在有些狀況下,行為結果丟失其行為強化力,比如,雖然某員工工作很努力,績效很精彩,但卻受到同事的嫉妒,疏遠,排擠,這時他反而會降低努力水平,這種狀況下,用內在心態,公允感,人際期望等因素比用行為結果的強化作用更能做出合理的說明。目標管理(一)目標管理的含義和目標設定的過程目標管理是一種在企業中應用特別廣泛的技術。目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參及制定具體的,可行的而且能夠客觀衡量的目標。實施目標管理時可以自上而下來設定目標,將組織的目標層層具體化,明確化,分解為各個相應層次(分公司,部門,個體)的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參及自己目標的設置,所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結合,形成一個環環相扣的目標層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,及部門和組織目標緊密聯系的目標。這樣,通過員工目標的完成,部門的目標也得以實現,從而實現整個組織的目標。(二)目標管理的步素目標管理有四個要素:目標具體化,參及決策,限期完成,績效反饋。(1)目標具體化指要求明確,具體地描述預期的結果。比如,不應籠統地要求提高產品質量,而應具體指出“次品率限制在1%以下”等。(2)參及決策指在制定工作目標時,要求涉及目標的全部群體共同制定目標,并共同規定如何衡量目標的實現程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。(3)限期完成指規定目標完成的時間期限,以及每一階段任務完成的期限。否則,沒有期限的目標等于毫無意義的目標,也就成為“無所謂”的目標了。(4)績效反饋指不斷地賜予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋,使員工能及時地了解工作的進展,駕馭工作的進度,從而及時地進行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,確定成果,發覺不足,及時實行恰當的措施,確保順當完成部門目標。比如,基層員工須要知道自己的日產出數量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經理則須要統計每日,每星期及每月的產量和銷售額,做進度報表,了解不同時期的工作業績,并同最終目標進行比較。部門和組織可定期實行工作匯報會,共同總結工作,探討實現目標的新策略。(三)效果評價各種資料表明,目標管理是相當流行的管理技術。在西方的大型企業組織中,包括民間和官方企業,有半數接受正式的目標管理制度,或曾經接受過一段時間。當然,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性,也有不少探討個案顯示,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過,很多問題往往不在于目標管理本身,而在于其他因素,如對這種管理有不實際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不情愿以目標達成率作為獎酬員工的依據等。參及管理(一)參及管理的概念參及管理就是讓下屬人員實際共享上級的決策權。實施參及管理不但可以發揮員工的專長,提高其對工作的愛好,而且可以促進管理者和員工的溝通,有利于決策的執行。同時,參及管理也是促進團隊建設的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。在具體運用上，參及管理有很多形式,如共同設定目標,集體解決問題,直接參及工作決策,參及詢問委員會,參及政策制定小組,參及新員工甄選等。管理者把權力及員工共享的理由具體有以下四點:(1)當工作特別困難時,管理人員無法了解員工全部的狀況和各個工作細微環節,若允許員工們參及決策,可以讓了解更多狀況的人有所貢獻。(2)現代的工作任務相互依靠程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協商之后產生的確定,各方都能致力推行。(3)參及決策可以使參及者對做出的確定有認同感,有利于決策的執行。(4)參及工作可以供應工作的內在獎賞,使工作顯得更好玩,更有意義。參及管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥。不過,參及管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準的法則,推行參及管理要有成效必需符合以下幾個方面的條件:(1)在行動前,要有充裕的時間來進行參及。(2)員工參及的問題必需及其自身利益相關。(3)員工必需具有參及的實力,如智力,知識技術,溝通技巧等。(4)參及不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅。(5)組織文化必需支持員工參及。此外,是否實行參及管理須要考慮員工對參及的須要,有些員工渴望更多的參及,而有些員工對參及并沒有太大的愛好,他們只關切完成自己的工作,而不盼望擔當更多的責任。(二)質量監督小組質量監督小組是一種常見的參及管理的模式。質量監督小組通常由8到10位員工及l名督導員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)探討質量方面的難題,分析問題出現的緣由,并提出解決方案,然后監督實施。當然,對于小組提出的各種建議,管理層有最終確定權。而且,作為小組成員的前提條件是,必需具備分析和解決質量問題的實力,還要懂得及他人溝通,宣揚各種策略。(三)參及管理的具體應用參及管理同很多激勵理論有背景關系,比如,他符合雙因素理論的主見,既提高工作本身的激勵作用,賜予員工成長,擔當責任和參及決策的機會;同樣,從ERG理論來看,參及管理有助于滿足員工對責任,成就感,認同感,成長以及自尊的須要。以下是參及管理在企業中具體應用的三個實例:——奇異電子公司設在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執行很多任務,而且擔當著很多原先屬于管理人的職責。當工廠產品滯銷時,這些人員可自行確定減產,或把自己的一部分員工短暫解雇。——東方航空公司曾實行這樣的支配,允許作業人員對直接影響他們工作的決策有更多的發言權。在實施這項確定之后,僅僅機械技工的生產力就大有提高,價值合計達5000萬美元。——美國一家大保險公司(USAA)的業務員每星期開一次檢討會,探討如何提高工作質量和生產力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的很多意見予以接受。從實踐看,原西德,法國,荷蘭及北歐等長期實施工業化的民主國家,以及日本,以色列,前南斯拉夫等實施傳統的參及決策制的國家,參及管理都有很深的基礎。在美國,參及管理卻落后一些,緣由是各級管理人員對及經理人共享權力這樣的制度,在觀念上及很多美國人的權威性格和階層意識相沖突。其實,越是居于高位的經理,越不簡單接受參及管理的領導風格。績效薪金制(一)績效薪金制的概念績效薪金制指將績效及酬勞相結合的激勵措施,通常接受的方式有計件工資,工作獎金,利潤分成,按利分紅等。績效可以是個人績效,部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必需以公允,量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制的主要優點在于他可以削減管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作,而不須要管理者的監督。計件工資通過確定每件產品的計件工資率(即每件產品的酬勞),將員工的收人和產量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產一件產品就賜予確定量的酬勞,多產多得;也可以是每天有確定的薪金,另外依據產量追加酬勞。按利分紅是把薪酬和企業效益(利潤)聯系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現金,也可以是股權。這樣就將他們的收人及企業的效益緊密聯系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績效。績效薪金制同期望理論關系比較親密。期望理論認為假如要使激勵作用達到最大化,就應當讓員工信任績效和酬勞之間存在緊密的聯系,而績效薪金制就可以使員工的酬勞及其績效直接掛鉤。實踐證書,績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。(二)績效薪金制的應用績效薪金制在現實管理中相當流行。舉例來說,考爾特(Colt)實業公司在經營較好的狀況下,總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外,還可依據績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森,1986年卻由于業績不佳,年薪被削減41%。對于一般員工,同樣也可接受紅利薪金。A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一部分是依據銷售績效發放的,結果這樣的做法不僅增加了員工個人收入,也提高了企業總體營業額。(三)斯肯倫支配斯肯倫支配由美國麻省理工學院教授約瑟夫·斯肯倫提出,它融合了參及管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作,節約勞動支出,集體嘉獎”的管理制度。斯肯倫支配的主見是:①組織應結合為一體,不可分崩離析；②員工是有實力而且情愿貢獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應及員工共同共享。斯肯倫支配有兩項不可缺少的要素:一是設置一個委員會；二是制定一套共享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議后節約了多少成本,并依據75%歸員工,25%歸公司的方式安排節約下來的這部分成本。斯肯倫支配的接受有的成功了,有的失敗了,關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信任,以及整個組織中的全部員工是否對這一制度報以猛烈認同的看法。第二章領導行為特質理論聞名的歷史學家托馬斯·卡約爾(ThomasCarlyle)曾經說過:“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點的影響,早期的心理學家在看待領導問題的時候往往從特質論人手,他們把探討的重點放在了人格特質及能否成為領導的關系上,提出了一系列的理論。傳統的特質理論認為,領導者具有某些固有的特質,并且這些特質是及生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。從20世紀30年代開始,心理學家對特質論進行了大量的探討,但是結果卻并沒有找到一些特質因素,以便將領導者和非領導者以及成功的領導者和失敗的領導者的特質進行區分。這表明,試圖找到一組獨特的特質來鑒別成功的領導者的努力是失敗的。但是還有探討表明,有一些特質,如有才智,支配性,自信,精力足夠,富有專業知識等,是及成功的領導者一樣相關的。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性,但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。對于領導者究竟應當具有哪些特質,吉伯認為,要想成為卓越的領導者,就必需具備以下特質:身強力壯,聰慧但不能過分聰慧,外向有支配欲,有良好的調適實力,自信。及吉伯的思路相像,斯道格迪爾進一步擴大了特質的范圍,他認為領導者應當具有下列特質:對所完成的工作具有責任感；在追求目標的過程中熱忱并且能夠持之以恒:解決問題時勇于冒險并富有創新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理驚慌的人際關系并能夠忍受挫折等。特質理論由于存在以下一些缺陷,所以在說明領導行為方面并不特別成功,他的不足表現在:(1)忽視了下屬的須要:具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(2)沒有指明各種特質之間的相對重要性:成功的領導可能須要具備很多特質,但其中某些特質最為關鍵。(3)忽視了情景因素:特質理論沒有考慮到工作的結構性,領導權力的大小等情景因素的影響,因此不能說明為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得特別精彩。(4)沒有區分緣由和結果:特質及績效之間的相關探討并不能說明是因為具有某些特質才導致成功,還是因為成功才建立了這些特質。例如,雖然探討可能發覺豐富的專業知識及管理高的績效之間有很好的相關關系,但這并不能表明究竟是因為具有較高的專業知識才獲得了管理的高績效,還是因為擔當了管理的職位才獲得了豐富的專業知識。改變型領導理論伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領導強調的是一個人在組織中的及位置相關的權威和合法性。交易型領導強調任務的明晰度,工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的聽從,這些領導更多依靠組織的嘉獎和懲處來影響員工的績效。及交易型領導相反,改變型領導則是通過更高的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者們,改變型領導能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領導風格來影響員工(如增加員工的動機)和團隊(如調解團隊內部的沖突)的績效。交易型領導者的特征和方法1.一樣性的嘉獎:承諾為努力供應嘉獎,為好績效供應嘉獎,賞識成就。2.差錯管理(主動型):視察和找尋對于標準的背離,實行修正行動。3.差錯管理(消極型):僅在標準沒有滿足時進行干涉。4.放任:放棄責任,避開做出決策。改變型領導者的特征和方法1.魅力:供應任務的愿景,潛移默化驕傲感,獲得敬重和信任。2.激勵:持續的高期望,激勵努力,用簡單的手段表達重要的意圖。3.才智型刺激:提升才智,理性和謹慎的解決問題。4.特性化關懷:賜予個人關注,特性化地對待每名員工的培訓和建議。基于自己的探討結果,伯恩斯認為在多數狀況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,所以交易型領導是一種相對平凡的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認為通過補充,選拔,晉升,培訓和發展培育出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。魅力型領導理論羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有志向化的愿景,以及運用特性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現出對領導者的高度忠誠和信念,效法其價值觀和行為,并且從自身及領導者的關系中獲得自尊。由于魅力型領導者對其追隨者產生影響,因而魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及猛烈的歸屬感。最新探討表明,當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時,魅力型領導者的效果將會得到進一步地強化。同其他領導理論一樣,魅力型領導理論也須要進一步的探討。例如魅力本身是一個歸因現象,會隨著情境發生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信,印象管理技能,社會敏感性和共情等。提升魅力型領導的情境既包括面臨猛烈變革的組織環境,也包括對現狀特別不滿的追隨者。也就是說對于魅力型領導的探討除了探討領導者自身的特質外,還必需考慮到領導者所處的情境,以及工作任務的性質。除此之外,魅力型領牙者并不確定是一個正面的英雄,也有及其相聯系的非道德特征。巴斯提出魅力型領穿只是更廣泛的改變型領導的一個成份。路徑——目標理論路徑——目標理論是由羅伯特·豪斯提出的,該理論接受了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路,并同激勵的期望理論相結合。路徑——目標理論認為,領導者的主要任務是扶植下屬達到他們的目標,并供應必要的支持和指導以確保下屬的目標及群體或組織的目標相互協作。該理論認為,領導者的行為假如想要被下屬接受,就必需能夠為員工供應滿足感,這種滿足感既有關于現時的,也有關于將來的。該理論認為領導的激勵作用在于:第一,使績效的實現及員工須要的滿足相結合。第二,為實現有效的工作績效供應必需的輔導,指導,支持和嘉獎。為此豪斯確定了四種領導行為:(1)指導式領導:讓員工明確別人對他的期望,成功績效的標準和工作程序。(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環境,親切友善,關切下屬的要求。(3)參及式領導:主動征求并接受下屬的意見。(4)成就取向式領導:設定挑戰性目標,激勵下屬實現自己的最佳水平。豪斯假定領導者具有變通性,能夠依據不同的狀況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為及結果之間的中間變量。一是下屬限制范圍之外的環境因素,如工作結構,正式的權力系統,工作團隊等。二是下屬的個人特征,如閱歷,實力,內外控等。不同的領導行為適合于不同的環境因素和個人特征。例如,下屬的工作是結構化的,則支持型的領導可以帶來高的績效和滿足度；而對于實力強或閱歷豐富的下屬,指導式的領導則可能被視為多余的；信任自己能夠限制命運的內控型下屬對參及式領導更為滿足,而外控型下屬對指導式領導更為滿足。對路徑—目標理論的探討支持了該理論背后的邏輯,即假如領導者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環境方面的不足,就會促進員工的工作績效和滿足度。但是假如工作結構明確,任務清晰,員工有實力和閱歷處理工作,則不必奢侈時間進行指導,否則會被視為是多余的。權變理論費德勒的權變理論認為,團隊績效的凹凸取決于領導者及情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是人際取向,費德勒獨創了“最不寵愛的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難相處,最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進行評價。假如一個人對他最不寵愛的工作伙伴也用確定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領導者主要關切生產,屬于工作取向型的。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導及下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任,信任和敬重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化,規范化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選,訓練,調薪,解聘等人事方面有多大的影響力和權力。通過這三個維度的相互組合,共可以產生八種不同的情景。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個汽車總裝生產線的班組,其工作是結構化的,其主管的職位權力特別的強。假如領導者——成員關系是正面的,則該環境更適合于工作取向的領導。費德勒的模型表明,在高度非結構化的環境下,員工會產生模糊和焦慮感,而領導者的結構和限制則可以解決這一問題,所以結構化的方法更能夠得到員工的寵愛。在任務高度程序化以及領導者及員工的關系很好的狀況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外,在其他的狀況下建立更好的領導者成員關系是特別有扶植的，于是那些更關切員工的領導者是更有效的。領導--成員交換理論通常,我們一般假定領導者對同一團體內的成員會同樣對待,報有公允的看法。但是實際情形卻并非如此。領導者對待同一團體內部的不同下屬往往依據其及自己關系的遠近親疏采羅不同的看法和行為。有鑒于此,喬治·格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論,簡稱LMX理論。領導——成員交換理論認為,團體中領導者及下屬在確立關系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領導者而言,屬于“圈里人”的下屬及領導打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領導者對他們更負責。同樣,領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間,感情以及更少的正式領導權威。同時,有探討報告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”擔當更高的工作責任感,對于其所在的部門貢獻更多,績效評估也更高。格雷恩及其同事強調LMX的推動分為四個階段:①區分領導——下屬的二元探究；②對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查；③對二元合作關系建構的描述；④在團體和社會網絡水平上區分二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及及客戶,供貨商,股東等外部的關系。領導——成員交換理論認為,這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說,領導者們為了達成果效目標和更長久的變化,應當著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一部分,下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我形象。領導者和下屬兩者都作為個體,通過團體進行反饋。早期關于領導的探討(一)勒溫的民主及專制模式衣阿華大學在勒溫的領導下,于20世紀30年代進行了一系列有關領導行為的先驅探討。他們最初的探討目的是探討兒童攻擊性行為的模式,但是該探討有一個重要的副產品,即是對組織生產行為的視察。他為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產性行為。每個俱樂部有三種領導類型:獨裁,民主和放任。探討發覺,從屬于獨裁型領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時,表現為缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。放任型領導則產生最多的攻擊性表現。民主化團體處在放任型和獨裁型之間。雖然將兒童的簡單生產性活動推廣到成人困難化,組織化的工作中存在很多的問題,而且探討中很多試驗變量沒有得到限制,但是這些試驗是最早試圖用科學的方法探究領導者風格對組織影響的探討。同時,其一般性的結論,即不同的領導風格能夠在相像的組織中產生不同的反應,在后來的理論中得到了驗證。(二)斯道格迪爾的探討斯道格迪爾在1948年綜合分析了1904-1947年間124項特質探討,鑒別出一系列重要的領導特質:智力；機敏；洞察力；責任；主動性；堅決；自信；擅長社交。他的這一探討還發覺,一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者,領導者擁有的特質必需及領導者行使職能的情景相關。該發覺表明,領導不是一個被動的狀態,而是產生于領導者和其他群體成員的工作關系。這一探討標記著一個新的強調領導行為和領導情景的領導探討理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發表了對于1948-1970年間的163項探討的分析結果,更為恰當地指出,人格和情景都是確定領導的因素。該調查鑒別了10個及領導相關的特質,包括:推動責任和任務的完成;精力足夠和對目標執著的追求:問題解決中的冒險和創新精神；在社會情景中主動實踐的驅動力；自信和自我認同感；情愿接受決策和行動的結果；準備接受人際間的壓力；情愿忍受挫折和延遲；影響他人行為的實力；為近期目標構建社會交互系統的實力。俄亥俄及密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學在20世紀40年代開始了一系列關于領導的行為探討。他們運用領導行為描述問卷來分析各種團體和情景中的領導。他們的探討事先并不強調領導行為是否有效,即“好領導”及“壞領導”,而是找尋領導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析,數據濃縮聚焦到兩個維度上:關切人和工作管理。(1)關切人是指領導者留意人際關系,敬重和關切下屬的建議及情感,更情愿建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者扶植下屬解決個人問題,友善而平易近人,公允對待每一個下屬,關切下屬的生活,健康,地位和滿足度。(2)工作管理是指領導者為了達到目標而在規定或確定自己及部屬的角色時所從事的行為活動,包括組織工作任務,工作關系,工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作,要求維持確定的績效水平,并強調工作的最終期限。很多探討發覺,工作管理和關切人得分高的領導,比其他類型的領導(在兩個維度上都低,或在一個維度上低,在另一個維度上高)更能促使員工有高的績效和高的工作滿足度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學開始探討領導行為的同時,密西根大學也在獨立進行同樣的工作:探討,測量及工作績效有關的領導行為。他們通過測驗,非結構化訪談等方法,也得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。員工取向的領導者關注人際關系,主動了解并主動滿足員工須要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度,關切工作目標的達成。密西根模式發覺員工取向的領導風格及團體高績效和員工高滿足感相關,生產取向的領導風格則和低績效,低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。及俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數量和性質上及其極為相像,因而這兩種模式理論能夠相互印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領導風格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格,方格的縱坐標是“關切人”,橫坐標是“關切任務”。這也是及從前的俄亥俄模式中的關懷和創制維度以及密西根模式中的員工取向和任務取向相對應。在方格中有五種基本風格,描述了關切人和關切任務的交互作用。位于坐標(1,1)位置的領導風格稱為“無為而治”,管理者既不關切任務,也不關切人。相反,(9,9)既關切任務,又關切人,被該理論認為這是最志向的領導風格。還有諸如(5,5)的“中庸式″領導風格,對人極端關注的(1,9)“鄉村俱樂部”領導風格,以及對任務極端關注的(9,1)“任務”領導風格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現。領導者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發展出的生命周期(又稱情景領導)理論認為,影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指個體對自已的行為負責任的實力及意愿,包括兩個方面:(1)工作成熟度:指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高,執行任務的實力越強,越不須要他人的指揮。反之,則須要對其工作進行指導。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高,自覺性越高,越不須要外力推動。反之,則要規定員工的工作任務和角色職責。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合,得出四種領導風格：(1)指導式(高工作一低關系):領導規定工作任務,角色職責,指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作——高關系):領導不僅表現出指導行為,而且富于支持行為。(3)參及式(低工作一高關系):領導及下屬共同決策,領導供應便利條件和溝通。(4)授權式(低工作一低關系):領導供應較少的指導或支持,讓下級自主確定。情景理論及其他權變理論的不同之處在于,他強調了被領導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應實行不同形式的領導方式,以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足夠的探討證據的支持。近年來,人們已經將留意力從領導風格轉移到領導角色和領導技能上來了。領導者的技能成功的領導依靠于合適的行為,技能和行動,領導者的三種主要技能是技術技能,人際技能和概念技能。(一)技術技能技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所駕馭的知識和實力。例如,會計人員,工程師,文字處理人員和工具制造者所學習到的技能,就是他們各自的技術技能。在操作人員和專業人員層次上,技術技能是工作績效的主要特點。但是當員工升職并擁有領導責任后,他們的技術技能就會顯得相對不重要了。作為經理,他們更加依靠的是下屬的技術技能；在很多狀況下,他們基本上不參及他們所管理的技術技能實踐。事實上,很多企業的高層領導對企業生產的技術細微環節并不熟識。(二)人際技能人際技能是有效地及他人共事和建立團隊合作的實力。組織中任何層次的領導者都不能躲避有效人際技能的要求,這是領導行為的重要部分之一。(三)概念技能概念技能是依據模型,框架和廣泛聯系關系進行思索的實力,例如,長期支配就須要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點,思想,而人際技能關切的是人,技術技能涉及的則是事。領導技能分析表明,不同層次的管理者須要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高,工作中技術技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。這有助于說明為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職位,因為他們的領導技能的結構不適合更高的管理職位的要求,特殊是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。(四)技能發展領導技能的發展,主要有兩種途徑,一種是基于領導實力的培育,通過學習獲得知識和方法,并在此基礎上得到提高。另一種是輔導,講師和領導者建立互信任任和敬重的關系,講師可以扶植領導者明確事業范圍和期望。除此之外,培訓,工作設計,行為管理等其他組織行為技能也可以用來發展領導技能。決策過程(一)西蒙的決策階段探討通常把決策過程分為一系列的階段。諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為決策過程可以分為三個階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環境進行搜尋,確定決策的情景。(2)設計活動:這是第二個階段,包括探究,發展和分析可能發生的行為系列。(3)選擇活動:最終一步,在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。(二)明茨伯格的決策階段及西蒙的理論相對應,在組織行為中實際接受的是明茨伯格及其同伴所提出的決策階段:(1)確認階段:認知到問題或機會的產生,進行診斷。有探討表明,及人們的常識相反,對于緊急的,嚴峻的問題,人們在決策過程中往往并沒有經過特別系統的,全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。(2)發展階段:個體搜尋現有的標準程序或者解決方案,或者設計全新的,量身定做的解決方案的過程。有探討表明,設計過程是一個探究和試誤的過程,在這個過程中,決策者對于志向的解決方案只有一個模糊的輪廓。(3)選擇階段:確定最終的方案。一般有三種選擇方法:在決策者閱歷或者知覺的基礎上進行推斷；在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；一組決策者成員之間相互權衡。無論是西蒙還是明茨伯格的階段劃分,階段之間都是有明確界限的。決策過程作為一個動態的過程,在每個階段都存在很多反饋環路。對于組織而言,這個動態過程既有戰略意義又有行為意義,制定正確的戰略選擇的決策過程可以導致整個組織的決策成功。決策模型(一)經濟理性模型依據經濟理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。(2)存在完整和一樣的偏好系統,使決策者在不同的備選方案中進行選擇。(3)決策者可以知道全部備選方案。(4)對計算困難性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。(5)對于概率的計算不存在任何困難性。由此可見,決策者是完備的,有實力使組織目標最大化,使得邊際成本等于邊際收益。雖然這個模型過于志向化,并不能夠很好地描述現實的決策行為,但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。很多成功的大型公司依靠強大的數據支持,仍舊接受這種模型進行決策。(二)有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現實。該模型認為:(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿足,或者找尋令人滿足的結果。滿足的標準可以是足夠的利潤,市場份額,價格等。(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。他們滿足于這樣的簡化,因為他們信任真實世界絕大部分都是空洞的。(3)由于接受的是滿足原則而非最大化原則,決策者在進行選擇的時候不必知道全部的可能方案。(4)由于決策者認知的是簡化的世界,因此可以用相對簡單的閱歷啟發式原則,或者商業竅門,以及一些習慣來進行決策。這些技術不要求特別高的思維和計算的實力。及理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿足為決策的終點,因為他們沒有實力做到最大化。所以有限理性模型及理性模型的差異主要體貌在程度上,而非質的差異上。(三)社會模型及理性模型相對的另一端,是來自心理學的社會模型。依據弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的,人類沒有方法進行有效的理性決策。雖然絕大多數組織行為學探討者不同意弗洛伊德對人類行為的描述,但是都同意心理對人的決策行為會產生重要影響。例如所羅門·阿什的一樣性試驗表明,人們會迫于團體壓力,做出非理性的選擇。另外,有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產生這種現象的緣由主要有四個:(1)項目的特點:出現這種投入增加的主要緣由可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。(2)心理確定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(運用了有偏差的因素或者實行了比信息所證明的應當接受的行為更加激進的措施)。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽視,自身防衛機制未啟動。(3)社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及須要維護自己的面子,所以接著維持或增加錯誤行為。(4)組織的確定因素:不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。從投入的增加以及其他心理機制可以看到,人作為具有困難思想的個體,在管理決策中扮演著重要的角色。有些管理行為雖然是非理性的,但確實存在于現實之中。決策風格除了對于決策模型是否是理性的關注之外,另一種探討行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸納到兩個維度:價值取向及模糊耐受性。價值取向是指決策者關切的是任務和技術本身,還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者須要的結構和限制的程度(低模糊耐受性),以及是否有實力在不確定的環境中工作(高模糊耐受性)。這兩個維度上各有凹凸的區分,組合起來,可以得到四種不同的決策風格:(1)指導型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關注任務和技術本身。解決問題的時候一般是有效的,合乎邏輯的,程序化的和系統的。這樣的決策者寵愛關注事實,快速完成工作;同時也是行動取向的,關注近期效果;寵愛運用權力,寵愛有限制感。一般來說,指導型的決策者也會表現化獨裁的領導風格。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。寵愛對情景進行分析,傾向于過度分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案,運用更多的時間進行決策,對新的,不確定的情景的反應比較好。他們也傾向于運用獨裁的領導風格。(3)概念型:決策者具有較高的模糊耐受性,并且傾向于對人和社會的關注。在解決問題的時候視角寬敞,寵愛考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們為了收集盡可能多的信息而及盡可能多的人進行探討,然后依據直覺進行決策。同時他們寵愛冒險,擅長運用創新的方法解決問題。不過,有時候他們在進行決策時會陷入空想和遲疑不決。(4)行為型:決策者具有較低的模糊耐受性,傾向于對人和社會的關注。這類決策者可以及他人進行很好的合作,寵愛公開交換意見的環境。他們樂于接受建議并供應支持和扶植,更寵愛口頭而非書面的信息。他們傾向于避開沖突,力爭使每個人都感到歡樂。但是這種類型的決策者不寵愛困難的決策,尤其是當決策結果可能會給他人帶來不快的時候。探討表明,決策者通常運用多于一種的決策風格,這些風格可以體現出決策者的優點和缺點,也可以說明不同的管理者在分析相同信息之后,為什么會做出不同的決策。第三章組織設計概述組織設計概述(一)組織設計的基本內容組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計,基本內容包括以下兩個方面:1.組織結構設計通常,組織結構設計可以分為兩種狀況:一是對新建企業的組織結構設計,它是依據企業的戰略和目標,對組織結構進行的全新設計；二是對現有企業的組織結構設計,它是依據企業的變化和發展目標,對企業原有組織結構進行的再設計,即組織結構的變革。2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調,管理規范,績效評估制度,激勵體系,人員配備,培訓及開發體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分靜態設計和動態設計,只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計,同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態組織設計。古典的組織設計理論是靜態的,只對組織結構的設計進行探討。現代的組織設計理論是動態的,它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。(二)組織結構設計1.組織結構的定義企業的組織結構是指為實現企業目標,企業全體員工進行分工協作,在職務范圍,責任,權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面含義:(1)組織結構的本質是企業員工的分工協作關系。(2)設計組織結構的目的是為了實現組織的目標,組織結構是實現組織目標的一種手段。(3)組織結構的內涵是企業員工在職,權,責三方面的結構體系。因此,組織結構又可稱為權責結構,實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有:(1)職能結構:完成企業目標所需的各項業務工作,及其比例和關系。(2)層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。(3)部門結構:各管理部門的構成,又稱組織的橫向結構。(4)職權結構:各管理層次,部門在權利和責任方面的分工和相互關系。組織結構包含三個要素:①困難性。困難性指的是任務分工的層次,細致程度。②規范性。規范性是指運用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度。③集權度。集權度指的是決策權的集中程度。這三個要素結合起來,便可以說明一個組織的結構面貌。2.組織結構設計的主要參數組織結構設計的參數包括特征因素和權變因素這兩個類別。(1)組織結構的特征因素描述一個組織結構的各方面特征的標記或參數,稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業的基本狀況,就必需了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計,對企業的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。①管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結構特征的一個概念。以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業的管理層次的多少,表明其組織結構的縱向困難程度。管理幅度也稱為管理跨度,它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接限制和協調的業務活動量的多少。管理層次及管理幅度的關系親密。首先,兩者存在反比的數量關系。同樣規模的企業,加大管理幅度,管理層次就少；反之,管理層次就多。其次,管理幅度及管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導作用。管理幅度確定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時,管理層次對管理幅度也存在確定的制約作用。②專業化程度組織結構的專業化程度是指企業各職能工作分工的精細程度,具體表現為其部門(科室)和職務(崗位)數量的多少。同樣規模的企業,假如科室機構多,說明其分工精細,專業化程度較高。③地區分布地區分布是指企業在不同地區,城市設有生產工廠和管理機構的狀況。企業的地區分布表明組織結構在空間上的困難程度。一般來說,地區分布越廣,管理的困難程度也就越高。④分工形式分工形式,即企業各部門的橫向分工所實行的形式。在企業中常見的分工形式有:職能制(按職能分工),產品制(按產品分工),地區制(按地區分工)以及混合制等。⑤關鍵職能關鍵職能是指在企業組織結構中處于中心地位,具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現企業戰略和目標起主要作用。不同的企業可能具有不同的關鍵職能。⑥集權程度在集權程度高的組織結構中,企業的經營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中,假如將企業的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層,則其組織結構集權程度較低,或分權程度較高。⑦規范化規范化是指員工以同種方式完成相像工作的程度。在一個高度規范化的企業中,工作內容規定得很具體,對于相同的工作職務,不論人員更換及否,都不影響工作的程序和方法,并且相像的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。⑧制度化程度企業中接受書面文件的數量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業中,各項制度用正式的經過批準的書面文件來加以合法化,上下左右間的信息溝通也較多接受書面文件的方式,而在制度化程度低的企業中,各項工作和活動沒有正式的制度,決策往往是口頭確定或不成文的,相互間的信息溝通也以口頭方式為主。⑨職業化程度職業化程度是指企業員工為了駕馭其本職工作,須要接受正規教化和培訓的程度。假如企業中的多數員工須要較高的文化程度,或須要經過較長時間的培訓才能勝任工作,則職業化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業培訓期限作為衡量職業化程度凹凸的指標。⑩人員結構人員結構是指各部門人員,各職能人員在企業職工總數中的比例狀況。它可以通過技術人員比率,中高級領導人員比率,管理人員比率,基本生產工人同協助生產工人的比率等指標來表示。(2)組織結構的權變因素除了上面提到的特征因素之外,影響企業組織結構形成的還有諸多外部條件和環境,即組織結構的權變因素。不同的企業,以及同一企業的不同發展階段,其外部環境和條件都會有所不同。企業應當依據各自面臨的外部環境來設計相適應的組織結構,這就是組織設計的權變觀點。影響組織設計的主要權變因素有:企業環境,企業戰略,企業技術,人員素養,企業規模,企業生命周期等。(三)組織設計的程序:組織設計一般按如下八個步驟進行:(1)確定組織設計的基本方針和原則。例如,確定企業的管理幅度寬或窄,部門分工形式接受職能制還是事業部制,實行集權制管理還是分級分權制等等。(2)進行職能分析和職能設計。職能設計的主要內容就是對企業的管理業務進行總體設計,確定企業的各項管理職能及其結構,并層層分解為各個管理層次,管理部門,管理職務和崗位的業務工作。其內容可以概括為三個方面:基本職能設計,關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理,確定了整個管理組織是否能夠順當有效地運轉,因而,它是組織設計過程中的首要工作。(3)設計組織結構的框架。設計組織結構的框架,即設計擔當企業管理職能和業務的各個管理層次,部門,崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作。框架設計可接受從下面上和從上而下這兩種方式進行,但在實際設計過程中,往往將上面的兩種方法相結合,相互修正,經多次反復才最終將設計框架確定下來。(4)聯系方式的設計。聯系方式是指企業中縱向管理層次之間,橫向管理部門之間的協調方式和限制手段。前面的框架設計重點在于將企業的經營管理活動分解成各個組成部分,而聯系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體,是保證整個組織結構協調一樣,有效運作的關鍵。(5)管理規范的設計。規范設計是進一步確定各項管理業務的工作程序,管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應接受的管理方法等管理規范。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化,規范化,鞏固和穩定組織結構的作用。(6)人員配備和培訓體系的設計。要保證組織結構運行,離不開組織結構實施和運行的主體——“人”。一般來說,在組織設計中先不必考慮企業現有人員的具體狀況,而應在確保組織結構運行的前提下,對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時,要按設計要求的數量和質量來配備各類人員。(7)各類運行制度的設計。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度,激勵制度,人員聘請制度,培訓及開發制度等,其目的是確保組織結構的正常運行。(8)反饋和修正。組織設計是一個動態的過程,須要不斷的反饋和修正,以適應新的狀況。組織設計的類型組織設計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為困難。20世紀初,德國學者馬克斯·韋伯首先運用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價,描述和比較各種組織形式。1.行政層級式的確定因素(1)權力等級。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍,是及一個人在等級中的級別直接有關的參及決策的程度。在行政層級模式的組織中,權力集中程度較高,對權力等級較為側重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作,由不同的個人及單位進一步劃分和執行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(3)規章。規章是一些正式的書面規定,為組織成員規定著允許的和不允許的一些行為和確定。規章的增加可以促使組織更為規范化,但是過多的規章又會限制個體的自主性。(4)程序規范。程序規范是指一名員工在執行任務及處理問題時必需遵循的,預定的步驟依次。程序規范往往是由諸多需按特定依次去執行的規章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調規章和程序規范。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務和問題領域的不同,對規章和程序的側重程度會有所差別。(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內不應考慮的個人屬性,例如,性別,籍貫,信仰,民族等個人屬性則不能作為招工的取舍依據。(6)技術實力。技術實力是指個人技術,個人績效的等級,用來作為確定錄用,留用,降級,革職或升遷的標準。確定工作地位的主要因素是技術實力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說特別重要。2.行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在困難/靜態環境中最有效。困難/靜態環境是相對穩定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權,強調等級的管理不至于碰壁,所制定的規章和程序也不至于須要頻繁改動。,(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經營的煤礦公司擔當總經理時所建立的組織結構形式,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結構”。1.職能制的主要特點(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機構和人員實行高度的專業化分工,各自履行確定的管理職能。每一職能部門所開展的業務活動為整個組織服務。(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員:一類是直線指揮機構和人員,對其直屬下級有發號施令的權力,另一類為參謀機構和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發號施令,而是起業務上的指導,監督和服務作用。(3)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,唯有最高領導才能縱觀全局,所以,企業生產經營的決策權必定集中于最高領導層,主要是廠長或總經理。2.職能制的優點(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似工作,面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。(2)職能形式可以消退設備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發展專家及特地設備。(3)各部門和各類人員實行專業分工,有利于管理人員留意并能嫻熟駕馭本職工作的技能,有利于強化專業管理,提高工作效率。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,特地從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩定性。(5)管理權力高度集中,便于最高領導層對整個企業實施嚴格的限制。3.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生,只留意整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務看作一個整體。(2)橫向協調差。高度的專業化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,簡單產生本位主義,造成很多摩擦和內耗,使得職能部門之間的協調比較困難。(3)適應性差。由于人們主要關切自己狹窄的專業工作,這不僅使部門間的橫向協調困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差。(4)企業領導負擔重。在職能制結構條件下,部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決,加上眾業經營決策權又集中在他們手中,造成高層領導的工作負擔特別繁重。(5)不利于培育具有全面素養,能夠經營整個企業的管理人才。4.職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好。在這種環境中,很少有意外事務發生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。職能制結構主要適用于中小型的,產品品種比較單一,生產技術發展變化較慢,外部環境比較穩定的企業。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業務活動,以及按產品(或工程項目,規劃項目)組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報