企業合理化培訓講解企業合理化講授要解決的問題第一個問題：明確講授的思路知道講授什么第二個問題：希望達到的目的知道努力方向第三個問題：回答疑惑和難題知道怎樣去做第二頁，共138頁。企業合理化培訓講義思路企業合理化

為什么要企業合理化企業合理化的內容怎樣實現企業合理化由誰來實現企業合理化何時何地進行合理化什么是企業合理化第三頁，共138頁。企業合理化講授希望達到的目的1.明確企業合理化理論體系(知道是什么)結構、功能、原則、內容2.明確如何實現企業合理化(知道怎么做)途徑、技巧、方法、重點3.明確企業合理化與QCD關系(知道做什么)4.回答關心的難題和疑惑(知道為什么做)第四頁，共138頁。關于共同關心的難題和困惑1.企業合理化與QCD的生命力(星星之火，可以燎燃)2.企業合理化與QCD到底從何著手(系統思考，全面改進)3.企業合理化與QCD是否能有成效(嚴謹認真，持續改善)4.日產方式怎樣導入，能否生根發芽(學習繼承，揚棄創新)5.合理化與QCD專業人員的地位與作為的關系(有為才有位，有位更有為)6.是局部突破還是全面改善(系統規劃，分步實施，循序漸進)7.如何給合理化與QCD定位(生存的基礎，發展的動力)8.合理化與QCD是否有基本方法(發現問題，分析問題，解決問題)9.合理化與QCD核心點在那里(思想意識先行，組織優化為主)10.合現化與QCD的目標如何確定(消除浪費，創造價值，提升競爭力)11.是否要建立合理化與QCD的管理模式(建章建制，剛柔并濟，縱橫相舉)12.標準作業如何持久和標準化(制定標準，規范動作，標準作業，評價標準)13.現場改進改進什么(確立目標，增加計劃，注重基礎，高效運作)14.是要過錯考核還是要績效激勵(以人為本，激發潛能，注重價值)15.專業化還是職能化、兼職化(專業為綱，全員改進，角色互動)第五頁，共138頁。1.企業合理化的基本原理

1.1企業合理化的基本概念1.2企業合理化的基本原則1.3企業合理化的理論來源1.4企業合理化的價值意義第六頁，共138頁。

1.1企業合理化的基本概念

標準→企業合理化是指企業在面臨著全新的、復雜的經濟環境，面臨著全新的、突變的人文環境，面臨著全新的、激烈的競爭環境，面臨著全球性的、個性化的消費環境，選擇、確立企業路標與行為時的衡量標準和體系；過程→是企業在系統思考和組織學習的基礎上，不斷優化企業資源配置，通過持續的、系統的、全面的改進改善活動，追求企業價值最大化的過程；范圍→是企業不斷提高運營質量，提升企業綜合能力的組織行為和文化的全部集合；領袖→是企業家或企業經營者管理和經營企業的行為與藝術的結晶；功能→是企業價值和企業核心能力的重要源泉。第七頁，共138頁。1.1企業合理化的基本概念

企業合理化的主要功能是：優化資源配置，尋求企業價值最大化；實現企業再造，延續企業生命周期；再造業務流程，充分挖掘資源潛能；全面改進管理，提升企業綜合實力。企業合理化的理念是：企業追求無止境，改進改善無止境；讓一切不合理的變得更合理，讓一切不科學的變得更科學。企業合理化的特征包括系統性、科學性、合理性、經濟性、成長性、獨特性、學習性、精益性。第八頁，共138頁。1.1企業合理化的基本概念系統性是指企業合理化應是全方位的展開，必須建立在系統思考的基礎之上。科學性是指企業合理化必領遵循科學決策，科學運作的原則，只有科學的原理，科學的方法，才能有科學的結晶。合理性是指企業合理化的具體方案的選擇應是在綜合各種競爭力影響因素后相對科學的方案。成長性是指企業合理化必須持續向上發展，應視今天為落后。獨特性是指企業合理化的原理相同，但每個企業的具體運作不應千篇一律，也就是要把普遍原理與具體實際相結合，形成每個企業的獨特風格。學習性是指企業合理化必須以組織學習與全員學習為著力點，通過團隊的協同而實現目標。精益性是指企業合理化必須精益求精，企業要精打細算，精細管理，員工要精心工作。經濟性是指企業合理化必須以價值創造為基本原則，任何不創造價值的方案和活動都應從企業的活動摒棄，任何一項改善活動和項目不僅要創造價值，而且應是以最少的投入獲取最高的回報。第九頁，共138頁。1.2企業合理化的基本原則經理負責，全員參與；系統思考，全面改進；追求卓越，創造價值；全面學習，精益求精；第十頁，共138頁。1.2企業合理化的基本原則

經理負責：首先，經理層要有正確的思想認識，認識到企業合理化在企業經營管理的重要性；其次不僅要高度重視，而且要親自領導和督促改進改善，專業人員要做到理清、術精、敬業、善管。全員參與：全員的改進改善才能在企業全部活動中每個環節進行企業化工作；團隊合作是跨職能、跨界別活動的主要形式；不僅要重視重大課題的解決，更要注重日常生產、經營、管理的改進改善，只有主次兼顧、大小兼收，才能徹底誚除一切浪費，從根本上實現企業合理化。第十一頁，共138頁。1.2企業合理化的基本原則

系統思考：世界上的萬事萬物總是處于相互聯系之中，不僅事物內部有機聯系，而且事物外部也相互影響，相互關聯。實際存在的系統，無論是其內環境的各要素之間，還是其內環境與外環境之間，都有物質、能量、信息的交換和流通。否則，系統就會處于一種熱寂狀態。系統思考就是耍縱攬全局、兼顧各方，就是尋求矛盾的平衡點。系統思考的能力是決定管理成功與否的一個十分重要的條件，系統思考的能力決定著其他能力的培養和成長。企業管理中出現的問題，往往源于同一個癥結，即僅僅片面地、分斷地考慮事物，而沒有進行系統思考。系統思考也是柔性管理的最高境界。理念出財富，是這種思考的最好詮釋。本尼爾雪夫斯基曾說過，人的本質有三條，就是豐富的知識，思考的習慣和方向的情操。而思考的習慣是關鍵，只有有了思考的習慣，才能創造知識，發現規律，使知識活學活用，而在豐富知識的基礎上產生聯想，形成智商和情商，才能更好地解決問題。人區別于其它功能的優勢是腦的優勢，思考的優勢，IBM公司在世界市場的占有率高達50%，但其廠訓只有兩個字“多思”。系統思考的本質就是要修煉整合全局的智能。全面改進：界定了改進的范圍和方法，不是局部改進，而是全面改善，是整體的改進改善，而不是個別的改進改善；現實中存在的產量與質量、安全與生產、整體與局部、前方與后方、管理者與作業員、裝備與工藝、作業標準與員工行為的諸多矛盾要求必須全面改進；企業是一個有機的整體，牽一發而必動全身，因而，全面改進是唯一選擇。第十二頁，共138頁。1.2企業合理化的基本原則

追求卓越：水往低處流，人向高處走，企業要向上；企業的動力就是要不斷追求卓越，市場競爭就是優勝劣汰，就是強者生存之道。追求卓越的企業，才能立于不敗之地；只有追求卓越才能有存在價值，以及創造價值的舞臺。創造價值：企業存在必須以存在價值作為前提，如果企業不能創造價值，就不可能保持競爭優勢；改善改善必須以價值創造為唯一目的，不創造價值的活動是沒有必要做；企業合活化就是要創造價值，凡是不產生效益，不能提高效率，不創造創值的活動與流程均應予以消滅。第十三頁，共138頁。1.2企業合理化的基本原則

全面學習：指明了實現企業合理化的途徑。學習力是企業最核心的競爭能力，沒有全面的學習就不可能產生學習力；適者生存，人類不是天生就具有生存能力和創造歷史的能力，企業員工也是如此，只有在新知識大爆炸的時代努力學習才能適應環境的變化；全面學習不僅是員工個人的學習，更應是組織的學習；創建學習型組織是全面學習的主要目標，更高層次的目標是創建超越學習型組織。精益求精：指明了企業合理化的發展方向。企業合理化應該是持續的改進改善，應該逐步由低向高發展，由淺到深，由粗到精；要做到精心、精業、精細、精益；嚴謹的作風，精細的管理，精心的作業，精益的思想，精業敬業。第十四頁，共138頁。

1.3企業合理化的理論來源

價值論：價值創造、價值管理系統論：系統、要素、結構、功能方法論：正確做事、做正確事控制論：組織控制、反控制過程論：過程與結果全面企業管理：理念與管理革命組織行為科學：人、體制、機制、組織成本競爭能力理論：能力體系、競爭法則第十五頁，共138頁。

1.3企業合理化的理論來源

價值論：價值創造、價值管理

企業是一個以盈利為目標的組織，其出發點和歸宿都是盈利，企業一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中，企業必須生存下去才可能獲利，而只有不斷發展才能求得生存。價值理論及其企業價值的管理將成為未來企業管理的核心。價值管理才是真正意義的企業持續競爭力的源泉。1.為什么需要價值理論？2.為什么要有企業價值理論？

3.企業價值體系4.企業價值管理第十六頁，共138頁。①為什么需要價值理論？傳統的價值理論總是在主觀價值與客觀價值上發生混淆和歧義。古典的經濟學沒有成功地克服明顯的價值悖論所提出的困難，它不得不根據交換價值并從商人的行為發生來構建其價值和價格形成理論。因為它不能把自己體系的基礎建立在邊際消費者評價的基礎之上。主觀價值論把市場交換率追溯到消費者對經濟物品的主觀評價。馬克思的價值論，強調商品首先是滿足人類各種需求的事物，滿足各種需求，這就是它們的實際用途，有用性，這種有用性稱之為使用價值。但這種使用價值與商品的經濟價值并無關系。物品有兩種價值，一是使用價值，一是商業價值。這兩種價值總是互相離異的，兩者背離的原因就是資本主義的生產關系所造成的。馬克思由此出發，揭示了剩余價值的起源。但是馬克思的價值論也沒有揭示價值的本質，更沒有徹底解決好科學技術創造性中隱含的源泉無限的新價值創造能力。傳統的經濟學只關注的是個人消費者發生的總額。因而不可避免地掩蓋了價值的真正意義。嚴格上講，是把價值與價格劃上了嚴格的等式-——恒等式，從而不可避免地陷入了悖論的泥潭。第十七頁，共138頁。②為什么要有企業價值理論？輔助活動客戶渠道經銷網供應商企業價值系統企業基礎設施人力資源管理技術開發采購內生外市服部產部場務后經后營勤營勤銷買方鏈供應商企業經銷商顧客顧客的顧客顧客的全部價值價值實現后的價值延伸后的價值鏈系統顧客與顧客的顧客經銷商供應商企業◆創造的價值單位產品CBP消費者剩余B－P生產者利潤P－C

成本C供應鏈企業內部鏈渠道鏈客觀鏈社會鏈科學環境鏈第十八頁，共138頁。③企業價值體系股東的價值。通過持續創造更多的利潤，讓股東得到豐厚的價值回報。用戶的價值。通過不斷快速開發和制造精良的產品服務用戶，讓每個用戶得到價值的滿足。員工的價值。通過公司可持續的發展，創造更多的機會，不斷員工的經濟和社會地位，實現人生的價值。社會的價值。以科教興國和可持續發展戰略來定位公司的發燕尾服方向，幫助建立綠色社區，服務地方經濟，確保社會價值的永恒。伙伴的價值。以戰略合作為主導，以共有的價值理念和使命感，促進企業群和合作伙伴發展，使每一個與公司真誠合作的伙伴都獲得更大的發展空間。企業內含的價值。主要是企業包含技術、服務等核心流程運營中的增加值。企業價值=股東價值HP用戶價值CP員工價值PP社會價值YP伙伴價值SP內含價值EP或者說ΣEP=CPHPPPYPSPEP第十九頁，共138頁。④企業價值管理從上述分析不難看出企業價值的管理的問題和范圍。企業價值管理就是尋求各方價值力量的平衡的過程，只有各方價值達到平衡點，企業價值才能最大化。企業價值的管理就是要從供應商價值管理，員工價值管理、用戶價值管理、內含價值管理、社會價值管理、伙伴價值管理等六個方面入手。依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。即依據組織的遠景，公司必須設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并且在內部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織的標準行為典范。

價值管理對企業的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚共同信念，持續組織的競爭力和獲得長久的事業成功。

采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協調起來。基于價值的管理強調在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期目標，以期在組織內部傳達管理部門的期待目標。第二十頁，共138頁。

1.3企業合理化的理論來源

系統論：系統、要素、結構、功能世界上的萬事萬物總是處于相互聯系之中，不僅事物內部有機聯系，而且事物外部也相互影響，相互關聯。實際存在的系統，無論是其內環境的各要素之間，還是其內環境與外環境之間，都有物質、能量、信息的交換和流通。否則，系統就會處于一種熱寂狀態。當今企業面臨著全新的、復雜的經濟環境，面臨著全新的、突變的人文環境，面臨著全新的、激烈的競爭環境，面臨著全球性的、個性化的消費環境。環境的劇烈變化必然要求現代企業審時度勢、系統應對，科學的博弈。系統論認為，世界上的萬事萬物都處在相互聯系的系統之中。大系統又由不同子系統組成，每個系統又由不同要素構成，要素通過不同的結構組成系統，結構的功能復合成系統的功能。方法論：正確做事、做正確事為什么生產，生產什么，如何生產，何時生產，何地生產，誰來生產第二十一頁，共138頁。

1.3企業合理化的理論來源

控制論：組織控制、反控制

任何一個科學理論的應用，任何一個好的體系的遠作，任何一個戰略的實施都離不開控制，失控意味著失敗。控制的唯一目的就在于保證航向的正確，最大限度地釋放結構本體的能量，追求目標的最終實現。過程論：過程與結果不少的組織和個人常常忽視過程研究，總是追求最后的結果，把結果看得至高無上，事實上一個嚴密有序的過程，一個完美無缺的，無懈可擊的過程是用不著去觀察最后的結果，只要有了這樣的過程，最終的結果必然在意料之中。一味追求結果而忽視過程往往帶來無序無效，甚至可能造成官位主義、主觀主義的滋生和漫長，直接導致團隊的離心離德，力量渙散，正確的方法無疑是追求結果但更注重過程的藝術和完美。全面企業管理：理念與管理革命組織行為科學：人、體制、機制、組織成本競爭能力理論：能力體系、競爭法則第二十二頁，共138頁。1.4企業合理化的價值意義確立全新的企業管理文化、體系和理念持續保持企業競爭優勢和核心能力持續創造企業價值并追求企業價值最大化實現企業經營活動的有序和良性互動提高企業運行質量提升企業適應環境的能力并保持企業活力實現企業資源與環境及能力的最優化配置第二十三頁，共138頁。2.為什么需要企業合理化新經濟時代的客觀要求管理學發展的規律與龐大的內容體系企業可持續健康發展的要求現代消費環境與政策的要求現代市場競爭的要求國際化運營需要企業價值與核心能力零部件企業的現狀與行業競爭的壓力第二十四頁，共138頁。2.1新經濟時代的客觀要求新經濟是以知識經濟為主導，以網絡經濟為媒介，以工業經濟為基石，以經濟全球化為載體，以高新科技為后盾，以創新為源動力，以人的潛能和價值為中心，以資源的可持續利用和經濟的持續發展為主要目的，相對傳統經濟的一種全新的經濟形態。新經濟時代就是以新經濟為主體的社會化，它必將引發一系列的政治的、經濟的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、價值觀等的社會變革，是新的文明時代替代和淘汰舊的文明時代的革命過程。新經濟時代主體特征表現為：經濟知識化、經濟全球化、企業國際化、經濟網絡化、經濟納米化、經濟可持續化、經濟創新化第二十五頁，共138頁。2.2管理學發展的規律與龐大的內容體系管理理念的變革人本致勝-——由工具人到企業人，由企業人到人企業的飛躍，企業核心意識的升騰戰略致勝-——由策略到戰略，由小戰略到大戰略的飛躍，企業管理系統思想的升騰文化致勝——由科學管理到企業文化，由差異文化到大同文化的飛躍，企業靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業持久競爭優勢的升騰學習致勝---由被動學習到終身學習，由個體學習到組織學習的飛躍，企業學習意識的升騰。創新致勝---由技術創新到管理創新，由局部創新到系統創新的飛躍，企業創新力的升騰。速度致勝---由大吃小，由快吃慢的飛躍，企業生存意識的升騰。品牌致勝---由賣產品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍，企業營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍，企業管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰，企業本質的回歸。第二十六頁，共138頁。2.2管理學發展的規律與龐大的內容體系管理方式的變革知識管理數字化管理全球化管理聯盟管理愿景管理愿景管理價值管理客戶聯盟服務管理

第二十七頁，共138頁。2.3企業可持續健康發展的要求企業成長與老化的本質企業的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關系來表現的。促使企業成長與老化的既不是規模，也不是時間。高低可控性靈活性盛年期成長階段老化階段圖：成長與老化的實質第二十八頁，共138頁。2.3企業可持續健康發展的要求企業生命周期盛年期：生命曲線中最為理想的點。特點：在這一點上，企業的自控力和靈活性達到了平衡。企業的制度和組織結構能夠充分發揮作用。視野的開拓與創造力已制度化。注重成果，企業能夠滿足顧客的需求。能夠制定并貫徹落實計劃。企業表現超群是預料的事。無論從銷售還是從贏利能力來講，企業都能承受增長所帶來的壓力。企業分化出新的嬰兒期企業，衍生出新的企業。孕育期創業空想嬰兒期企業嬰兒夭折學步期創業者或家庭陷阱壯志未酬企業家未老先衰青春期盛年期分手第二十九頁，共138頁。2.3企業可持續健康發展的要求環境保護與可持續發展國家經濟安全產業支柱的作用第三十頁，共138頁。2.4現代消費環境與政策的要求消費結發生變化汽車消費的瓶頸將從軟件變為硬件汽車消費信貸、租憑和保險業務發展多樣化個性化質量化第三十一頁，共138頁。企業（內）結構、文化組織任務環境政府股東消費者債權人社會競爭者工會供應商特殊利益集團2.5社會環境變化對企業的影響社會文化力量經濟力量政治、法律力量技術力量第三十二頁，共138頁。2.5現代市場競爭的要求利益集團壟斷競爭性

地區利益集團壟斷性國際化企業集團壟斷性文化科技人才壟斷性

競爭的全球化競爭的主體復雜而又突出競爭內容和形式的多樣化

競爭決不僅僅是經濟的競爭，而是多層次、多方位的。從時空來看，競爭不僅僅局限地球，而會發展浩瀚無限的宇宙，從陸地到海洋，從地下到天上，競爭將無處不在。從內容上看，競爭將涉及到人類生活的方方面面。從形態上看，競爭不僅僅是平面的，而是立體的。從競爭性質來看，不再是你死我活式的，而是共存共贏式的，但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。從競爭的結果來看，將是一極的世界，這種一極決非一國之極而是人類共有一極，國家形態是聯合國式的，而不是一國式的，從政治形態來看決非兩大陣營的共存，而是人類社會的最高境界。從文化上來講，文化的大同將是不爭的現實。人類以共同的理想，共有的價值觀和平生存在宇宙的現實是新經濟時代的必然結果。第三十三頁，共138頁。

2.6國際化運營需要

以世界為活動的舞臺以全球戰略化意識作為指針以全球化的網絡為組織形式以智能資本輸出和企業創新為核心以規模經濟船隊和定制經濟航母為存在的主要形式以全球管理一體化為主要管理形式以超越國界和主權的束縛為目標，爭做全球新霸主中日合資必然進行管理、文化、技術的融合第三十四頁，共138頁。2.7企業價值與核心能力第三十五頁，共138頁。2.8零部件企業的現狀與行業競爭的壓力世界汽車零部件工業發展呈現四大趨勢：

零部件企業發展方向將隨著整車的全球采購、系統研發、模塊化供貨日趨成熟而進行聯合重組；零部件企業規模將通過戰略性聯合重組形成汽車零部件大集團；零部件供貨渠道將根據企業規模和實力分層次供貨形成“寶塔式”結構；零部件企業發展重點變為加強研發平臺建設和模塊化、系統化供貨能力的建設。

零部件工業存在的主要問題

產業布局“散、亂、弱”，市場集中度低，經濟規模小，整體效益差投資嚴重不足又極度分散，產品結構不合理，研發能力弱企業機制不活、管理落后和業內無序競爭，導致生產率低下和產品成本高

市場開發不足，營銷服務體系落后，售后服務水平差，難以適應全球化采購部分汽車零部件企業債務和社會負擔重，自我發展后勁不足

第三十六頁，共138頁。2.8零部件企業的現狀與行業競爭的壓力東風零部件企業存在的問題市場意識薄弱-----少數子公司經營思想依然停留在計劃經濟時代，不能把握市場經濟的本質，一味強調政策保護，缺乏市場開拓精神，有的造成市場份額的大幅度丟失，有的面對新的市場機遇孰視無睹，錯失商機。競爭意識不強-----少數子公司缺乏競爭觀念和競爭精神，面對激烈的市場競爭無動于衷，不僅不主動提升企業競爭力，而且更有甚者放棄競爭的機會和權力，造成企業競爭力急劇下降。市場應變能力不夠-----不少子公司缺乏對市場環境和變化趨勢的研究和分析，對市場變化麻木不仁，市場強勢時不能抓住機遇尋求量的擴增，市場疲軟時又不能尋求質的增長，完全處于隨于種望天收的境地，面對變化無窮的市場，缺乏足夠的戰略思考和應變能力。產品結構單一------受計劃經濟和國企產品戰略的影響，零部件板塊產品結構嚴重單一，商用車零部件產品多，乘用車零部件產品少；載重車零部件產品多，客車零部件產品少；中型載重車零部件產品多，輕、重型零部件產品少；低附加值零部件產品多，高附加值零部件產品少；大路技術產品多，高技術含量產品少；淘汰型產品多，成長型產品少。總之，競爭力強的產品多，競爭力弱的產品少。這種單一的單品結構，嚴重制約了零部件事業的發展。研發能力薄弱------研發水平嚴重制約零部件事業的發展。一方面研發投入不夠，另一方面研發資源得不到充分利用；一方面研發重視程度不夠，夠另一方面研發的針對性和及時性太差；一方面是研發體系的支離破碎和研發資源的嚴重浪費，另一方面是研發的協同性、共享性和跟進與超前研發性差別人意。總之，研發己經成為制約零部件事業發展的瓶頸。第三十七頁，共138頁。2.8零部件企業的現狀與行業競爭的壓力東風零部件企業存在的問題競爭能力不強------從根本性講是企業的綜合競爭力不強，不僅表現為產品競爭力差，而且表現為人的競爭精神低，更重要的是沒有完善的面對激烈市場競爭的管理體制和機制，實質上我們沒有形成競爭性的企業文化和企業價值觀。沒有強烈的競爭意識和強大的競爭力，我們就會被市場經濟的所淘汰，就將成為歷史的罪人。成本意識淡薄-----不少子公司對降成本工作缺乏足夠的主動意識和控制能力，沒有從企業競爭能力的高度認識降成本的重要性，在管理上，既沒有科學的成本管理體系，也沒有行之有效的降成本措施和方法。安全管理堪憂-----不少子公司對安全生產重視不足，存在麻痹思想，強調安全多但落在實處少，軟件措施多但硬件投入少；抓違章處罰多，總結教訓尤其是總結防范防護管理責任少。造成重傷事故頻發，嚴重影響正常的生產經營秩序，造成人力和財力的損失。質量管理弱化------不少子公司產品質量有所下降，質量意識、質量控制和管理方法沒有提高，難以跟上整車和主機廠日益苛刻的質量要求。質量索賠居高不下，缺陷指標超乎尋常，質量貫標流于形式，質量標準和管理制度得不到持之以恒的貫徹。雖然我們營銷和服務的整合優勢初步開始發揮，但板塊內部的資源效率、內部配套產品以及售前售后服務協調等整體協同效率仍未得到有效發揮；子公司之間、部門之間和與上級部門之間的協調機制仍有待建立和加強。第三十八頁，共138頁。3.企業合理化的主要內容

3.1戰略與發展的合理化3.2企業能力體系的合理化3.3企業組織機制的合理化3.4企業業務流程的合理化3.5企業管理的合理化3.6生產作業的合理化3.7全面改進的合理化3.8人力資源配置的合理化3.9企業營銷體系的合理化3.10企業創新的合理化第三十九頁，共138頁。

3.1戰略與發展的合理化

①戰略理述概述企業戰略是企業基于對環境、行業、市場等因素的分析、判斷、把握，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略，其目的是通過企業健康、持續、穩定的發展而最大限度地創造企業價值。她是一種行動計劃，是奔向未來的方向、指南、行動過程、由此及彼的道路的規劃；她是一種戰略模式，是企業價值觀和行為理念、經營文化的具體體現；她是一種戰略定位，是對企業在市場競爭中的地位選擇；她是一種行為透視，是企業組織行為的明晰和選擇，以及對未來預期的愿景。企業戰略管理包括五個層次，即戰略思想、戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評估。企業戰略有三個層面的戰略，即公司戰略、競爭戰略、職能戰略。而職能戰略中又包括營銷戰略、研發戰略、產品戰略、文化與CI戰略、人力資源戰略、質量戰略、采購與物流戰略等內容。企業戰略要解決的主要問題是：使命、愿景、價值觀的確立與行動的一致性；戰略與計劃以及預算的銜接和連動；戰略與組織結構的匹配和和諧；戰略與資源的合理配置與共生；戰略與能力及環境的共生共融。第四十頁，共138頁。②戰略管理解決：1、Asawhole：全局觀念；

2、如何進行戰略分析。高層管理人員的基本素質要求全面現實世界發展的基本狀況動態戰略管理戰略管理的一般分析企業的內、外分析外部環境（O、T）內部條件（S、W）市場定位(Niche)競爭戰略五種力量行業分析競爭戰略形成競爭優勢價值鏈分差異合內部協調外部關聯優勢Asawhole差異第四十一頁，共138頁。③戰略研究的一般程序

PEST分析：宏觀環境和行業環境分析產業結構分析：波特的五種競爭力量模型制定戰略遠景、目標與路線具體戰略方案擬定與選擇企業戰略的實施與評價企業戰略綜合分析

SWOT、價值鏈分析：企業的資源、能力與市場地位分析其它因素分析：文化與其他利益相關者的期望分析第四十二頁，共138頁。④企業戰略管理及戰略層次

企業戰略公司層戰略→成長戰略競爭戰略→一般戰略成本領先戰略差異化戰略重點市場戰略一體化成長水平一體化前向一體化后向一體化企業集團密集性成長市場滲透市場開發產品開發退出與鞏固多樣化成長水平多樣化垂直多樣化同心式多樣化聯合式多樣化內部開發戰略聯盟收購合并實現戰略可選擇的方式職能戰略營銷策略財務策略研究開發策略產生策略人力資源開發策略第四十三頁，共138頁。行業內企業的競爭新的進入者供方替代品買方新進入者的威脅供方的侃價能力買方的侃價能力替代品的威脅⑤產業結構因素圖第四十四頁，共138頁。企業互補企業的實力活力和能力現有競爭對手的實力活力和能力客戶企業的實力活力和能力供應企業的實力活力和能力企業經營項目采用其他方式經營的可能性潛在競爭對手的實力活力和能力⑥Grove:影響企業的六個因素第四十五頁，共138頁。⑦主要戰略內容競爭戰略（SBU‘sstrategy）波特理論：企業戰略理論+產業組織理論；行業分析模式：五種基本力量，應分析：每個力量的特殊作用；行業（方框）的影響；共同的作用。三種基本的戰略：總成本領先；標歧立異；目標集聚。應了解：各自的戰略目標；戰略實施的方法；作用；采用戰略的條件；戰略實施的風險。第四十六頁，共138頁。⑧Grove的戰略轉折點理論

Grove的結論：什么是轉折點？在數學上，當曲線的斜率變化的比率開始轉變，比如由負轉變為正的時候，我們就遇到轉折點。企業的戰略問題也是一樣。在轉折點上，舊的戰略圖被新的所替代，使企業能夠上升到新的高度。但是，如果你不經歷轉折點，你的企業就會先上升到一個高峰，然后滑向低谷。轉折點出現的時候，經營者們迷惑不解地觀察到，“形式不同了，有些東西起了變化。”換句話說，戰略轉折點出現時，各種因素的平衡無論在結構上、企業經營方式上還是競爭方式上都實現了新舊交替。在戰略轉折點出現之前，企業好比較近似于過去的形態，而在戰略轉折點出現之后，它更趨近于未來的形態。在這個點上，曲線發生了微妙卻又深刻的變化，再也不可能重回到原來的狀態。轉折點企業上升到新的高度企業業績下降戰略轉折曲線第四十七頁，共138頁。3.2企業能力體系的合理化

企業實質上是各種能力資源綜合體，但企業具備各種各樣的能力，并不一定意味著企業能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前，能夠攻無不克戰無不勝，企業成功取決于企業能力的強弱大小和能力的應用時機及應用的能力。確切地說，企業的能力只有成為相對于內部其他的能力資源更具競爭力時，也就是企業擁有較多的核心能力時，企業才能夠更好地應對市場競爭，然而，這些還不能足以保證企業的成功，只有當企業的核心能力改變成特異能力，也就是相對于競爭對手而言擁有更出色更具競爭力的能力時，企業才能夠真正地在市場競爭中確定持久的競爭優勢。企業核心能力的管理開發大體上有5個關鍵的過程，即競爭力培育、競爭力擴散、競爭力整合、競爭力發揮和競爭力更新。企業能力體系：學習力、研發力、文化力、制造力、應變力、戰略力、人才庫、特異力、核心力、管理力、競爭力第四十八頁，共138頁。3.3企業組織機制的合理化

主要從組織成本、組織績效、組織流程等方面進行分析。通過導入組織成本的概念，對組織功能進行分析，從而找到對組織改進的方向、途徑和措施。第四十九頁，共138頁。組織：就是建立企業的物質和社會的雙重結構。組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務工作任務，必須為組織設計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權責分明的職務結構體系，制定出相應的規則、程序，選配符合職務要求的工作人員，以保證整個組織能夠協調有序、高效率地運轉。組織服從戰略！①組織與戰略第五十頁，共138頁。組織是：社會實體；存在確定的目標；有精心設計的結構和協調的活動性系統；與外部環境相聯系。②何為組織？第五十一頁，共138頁。文化環境目標與戰略技術規模結構：1、規模化；2、專業化；3、標準化；4、權力層次5、復雜性；6、集權化；7、職業化；8、人員比例。組織③組織設計相互作用的結構性和關聯性維度。第五十二頁，共138頁。外部環境：機會威脅不確定性資源可得性總裁、高層管理團隊內部環境：優勢劣勢特色能力領導方式過去業績戰略管理決定使命組織目標選擇經營目標、競爭性戰略組織設計：結構形式信息技術和控制系統生產技術人力資源政策、激勵組織文化組織間聯系有效性結果：資源效率目標達到利益相關者④高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用第五十三頁，共138頁。規模小大創業階段創造性危機：需要領導提供明確的方向危機：需要委派代表控制內部系統增加危機：需要處理太重的官僚主義習氣提高團隊工作危機：需要恢復活力集體化階段規范化階段精細階段提高效率，小公司思維繼續成熟衰退企業發展階段⑤組織的生命周期第五十四頁，共138頁。⑥組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制：市場控制：實現的基本要求：價格、競爭和交換關系。官僚制度控制：實現的基本要求：規則、標準、層級制和法定權威。企業文化控制：實現的基本要求：傳統、共享的價值觀、信念和信任。第五十五頁，共138頁。控制手段之一：市場控制當組織利用競爭性價格來評估組織的產出和生產率的時候就會產生市場的控制。管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。比較的方法：相同公司財務報表之間的比較。使用的前提條件：存在競爭，組織的產出應十分清晰，以使價格能夠準確地得以判斷。第五十六頁，共138頁。控制手段之二：官僚制度控制官僚制度控制是利用規則、政策、權威層級、書面文件、標準、其他官僚主義機制來是行為標準化和評估業績。官僚規則和程序的主要目的是標準化并控制雇員的行為。當信息處理的行為和方法過于復雜或定義含混以至于不能使用價格機制實施控制時，就采用官僚制度控制機制。幾乎每個組織都使用某種程度的官僚制度控制。第五十七頁，共138頁。管理控制系統的構成管理控制系統是使用信息以維持或改變組織活動形式的規范化的正式規則、報告和程序。預算：用來設定年度的財務目標，通過比較，了解每季度或每月的成本情況；統計報告：評價和監控組織的非財務業績，可以在每天、每周、每月使用；薪酬體系：根據部門目標和業績，對管理人員和雇員的例行評估而建立的薪酬體系；經營過程：利用規章和制度，描述正確行為的政策，經常性地采用。第五十八頁，共138頁。外部環境公司使命和戰略目標管理控制技術預算薪酬體系經營過程統計報告資源投入生產過程-任務活動部門產出四種管理控制子系統和控制重點第五十九頁，共138頁。控制手段之三：企業文化控制企業文化控制是采用社會手段，諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統來控制行為。使用企業文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任；當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企業文化控制較為重要；實行分權化、橫向團隊、網絡組織結構、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業文化控制或自我控制；企業文化控制可以應用于一定的部門：如研究與發展部門（R/D）；當企業文化控制發生作用時，官僚制度控制就不再需要了。第六十頁，共138頁。管理制度控制：在不確定的問題上可以采用小團體控制（高層管理、R/D部門）小團體控制：官僚制度控制的地方不適用，尤其在任務例行性強的部門市場控制：在利潤中心內部也可以采用官僚制或小團體式控制適用環境：例行技術；穩定環境；大規模；職能性結構。適用環境：非例行技術；不穩定的環境；小規模；橫向結構，適用環境：產出能夠定價；存在競爭價格的環境；任何規模；產品結構。⑦組織控制可選擇的模式。第六十一頁，共138頁。3.4企業業務流程的合理化

業務流程重組（BPR，BusinessProcessReengineering）的核心是對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，進而顯著提高企業效率，提升企業價值。

注重基本發展戰略流程和技術注重人注重價值創造績效評估標準決策評領導流程優化藍圖第六十二頁，共138頁。“流程主導”與“職能主導”的企業組織形式對比以勞動分工、科層結構和職能主導為特征的主流企業組織形式，可用左圖來描述。其特點如下：⑴呈現出金字塔形狀，基層由研發、生產、銷售等子組織和各種職能部門構成，每個子組織內部又有自已的層級機構。（2）所有的下級組織都對上級管理負責，各子組織和職能部門負責人對CEO（ChiefExecutiveOfficer）負責。⑶組織上下共同提供產品與服務。以面向顧客需要和流程主導為特征的企業組織形式，可用右圖來描述。其優點在于企業將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要的滿足而存在。其特點如下：各基層單位與職能部門以團隊形式，直接面向顧客需要的滿足這一經營目標，提供高品質的產品與服務。主流企業組織形式圖示顧客顧客CEO職能部門研究生產銷售流程導向的企業組織形式圖示流程流程研究·生產·銷售·管理者第六十三頁，共138頁。3.5企業管理的合理化

卓越的企業之所以卓越，關鍵就在于它的管理理想與管理行為能夠與時代的潮流相吻合，與市場競爭的趨勢相契合，通觀當今中外眾多的優秀企業的經營業績、管理行為、分析，比較其管理的理念和經營思想，其中的蘊涵若干存在著共同的特征和創新化的趨勢。面對新經濟的出現，這種創新化趨勢將會越發突現出其強盛的生命力和不竭的企業生存的動力源泉。如果說現代科學管理是科學與藝術的結晶，那么未來的管理則是知識與智慧的升華，科學技術是生產力，管理同樣是生產力，而且將愈來愈成為釋放生產力活力的重要能量粒子。理念致勝將成為管理革命的靈魂和真實的寫照。理念就是財富，理念就是資本，理念就是企業的生命力。管理本身需要合理性人本致勝-——由工具人到企業人，由企業人到人企業的飛躍，企業核心意識的升騰戰略致勝-——由策略到戰略，由小戰略到大戰略的飛躍，企業管理系統思想的升騰文化致勝——由科學管理到企業文化，由差異文化到大同文化的飛躍，企業靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業持久競爭優勢的升騰學習致勝---由被動學習到終身學習，由個體學習到組織學習的飛躍，企業學習意識的升騰。創新致勝---由技術創新到管理創新，由局部創新到系統創新的飛躍，企業創新力的升騰。速度致勝---由大吃小，由快吃慢的飛躍，企業生存意識的升騰。品牌致勝---由賣產品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍，企業營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍，企業管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰，企業本質的回歸。第六十四頁，共138頁。①全面企業管理（TBM）迅速改進的溝通系統和不斷變化的環境，已經在管理層如何看待和計劃組織的方式上有一個全新的角度。為了競爭，管理層需要不斷的問自己：他們是否正在提供正確的產品和服務；他們是否需要移動制造地點；根據他們的核心能力確定是需要多樣化，還是需要合并，以及需要發展什么樣的聯盟。和主要的顧客以及供應商發展合作關系，已經越來越勢在必行了。甚至那些曾經是多年的競爭對手的組織，為了在國際和本土市場上的競爭，正在形成聯盟（例如IBM和蘋果公司）。這種確定組織未來的新的方法被稱作“全面企業管理”（TBM）。第六十五頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

工廠合理信息流、資金流、物質流、人力流標準作業柔性化準時生產制大規模定制質量控制現場改善第六十六頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

1.工廠合理化工廠布局的合理化設備的利用率和效率、開動率人、機的協同性關停并轉工序間的有序有效銜接工裝夾具的合理第六十七頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

2.信息流、資金流、物質流、人力流四流歸宗信息化：信息暢達、數據共享、計劃準確、信息其暢資金流：周轉高效、零庫存、重點控制、財盡其效物質流：減少在制、消除等待、流動通達、物盡其用人力流：合理流動、才盡其用、控制成本，人盡其能第六十八頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

3.標準作業制定崗位標準確定作業標準確定基準時間確定評價標準規范動作行為改進程序標準第六十九頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

4.柔性化生產★柔性管理的基本理念：所謂柔性管理，從本質上說是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略。隨著科學技術的飛速發展，生產與供給能力急劇膨脹，產品生命周期在迅速縮短，隨著經濟全球化進程的日益推進和網絡技術的日益普及，全球各地的市場已趨飽和；消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進而預見到變化并自如地應付變化，這就是柔性管理的任務。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉型．☆拉式戰略與推式戰略的同步。拉式戰略（Pullstrategy）以滿足顧客偏好為經營導向，根據顧客的偏好調整企業內部資源與企業經營行為。推式戰略（PushStrategy）則是企業根據自己現有資源、能力以及自己對市場的了解制訂產品開發方向。☆穩定與變化的同步。科學管理的時間觀是單向的，即過去、現在與未來，它關心的是時間流逝過程中各個方面表現出的差異性，即所謂的歷史。而同步的時間觀所關心的則是“產品基因”，也就是在時間流逝過程中反復出現在各種新產品中的基本要素。☆根回與融合的同步。所謂根回，就是細心研究與企業生存密切相關的一切方面，并細心地關懷這些方面。而融合則是一種“新一新”結合，是新的理念、新的技術、新的管理方式、新的運作方式等的結合。融合是創新的重要源泉。★柔性管理的實施方式與過程

以滿足顧客的需求和偏好為經營導向。以促進學習、激發靈感和洞察未來作為管理的最基本職能。以虛擬實踐社團作為創新的源泉。以網絡式組織取代層級組織。以企業再造為手段。第七十頁，共138頁。3.6生產作業的合理化4.柔性化生產

★柔性管理要訣１、情感柔性，注重情感投資、樹立領導風范，具極強的感召力、親和力、凝聚力，抓好企業文化的隊伍建設，創造民主管理風格，重視人力資源開發與培養。

２、組織柔性，發揮班組管理優勢，敢于放權。由集權向分權過渡，由金字塔組織結構向扁平化組織結構過渡。

３、服務柔性，大力推行管理者為員工服務，員工為公司服務，公司為社會服務、為客戶服務，情真意切、專心致致，建立起企業內部、社會、客戶的“情感鏈”。

４、質量柔性，質量高于一切，從提高人的質量抓起。因為人的質量是產品質量的重要保證。只有抓好人的質量才能抓好產品質量。

５、戰略柔性，在確定戰略目標的前提下，增強戰略的多變性，實行彈性預算，推行滾動計劃。

６、營銷柔性，注重營銷策劃手段，利用各種靈活的營銷方式，采取多種有效的組合來吸引消費者。攻市場應先攻心，只有打動消費者的心，才能有效地刺激消費。

７、技術柔性，充分利用高新技術提高管理效率，如辦公自動化、物流信息化、設備現代化等。

８、心理柔性，注重視覺標識管理、看板管理、顏色管理等，科學運用心理學的原理和方法，激發工作熱情，及時調整員工心態。★企業柔性管理將會歷經五個不同的階段其一，特色產品。其二：柔性生產。其三：柔性組織其四：人性化其五：系統思考第七十一頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

5.準時生產制第七十二頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

6.大規模定制產品的制造出現了以大規模的生產向大規模定制的逐步轉化。

大規模生產與大規模定制模式對照大規模生產大規模定制焦點．通過穩定性和控制力取得高效率目標

．以幾乎人人買得起的的價格開發、生產、銷售、交付產品和服務關鍵特征

．穩定的要求．統一的大市場．低成本、質量穩定、標準化的產品和服務．產品開發周期長．產品生命周期長．通過靈活性的、快速性響應來實現多樣化和定制化．開發、生產、銷售、交付買得起的產品和服務，這些產品和服務具有足夠的多樣化和定制化，差不多人人都買得到自己所想要的產品．分化的需求．多元化的細分市場．低成本、高質量、定制化的產品和服務．產品開發周期短．產品生命周期短第七十三頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

7.質量控制觀念更新：絕對質量與相對質量；實物質量與精神質量；顯性質量與隱性質量；質量改進有限度也沒有止境。質量標準：貫標、體系與持續質量改進：QC活動、全員控制、科學技術第七十四頁，共138頁。

3.6生產作業的合理化

8.現場改善現場管理標準有效形象識別有條不紊、井然有序5S活動小集團改善第七十五頁，共138頁。

3.7全面改進的合理化

第七十六頁，共138頁。圖中心黑色區域指出了四種全面管理方法（TCM，TPM，TQM以及TTM）的共同活動。這些方法顯示于TRM圓圈之上，是因為它們對組織的資源都有直接的影響。應用于全面改進全部五個領域的典型活動有：高層管理者參與、解決問題的團隊、流程改進方法、戰略規劃、培訓在圖中，標著4的區域是表明對五種方法中的四種都有積極影響的活動。例如：消除設計再檢查這個環節，你就可以削減成本，縮短產品發布的周期，增加生產力，但是你在產品進入制造階段時，就會引起質量問題。在圖中，標著3的區域代表了只能改進五種方法中的三個的活動。舉個例子來說，可以開發一種新材料來減少成本，但是它對產品質量以及產品的生產霎時間沒有直接影響。或者，一個員工可以建議一種可以提高生產力的方法，從而減少成本，但是對技術或者質量沒有直接影響。在圖的最外層的圓圈叫做TBM。如果組織想要持續的成長、增加利潤，并且在當今的競爭環境中生存的話，就必須處理好這一個核心問題。TBM的活動側重于企業的整體，以此來識別存在的機遇與約束。它強調企業問題包括：組織應該多樣化經營嗎？它應該合并嗎？應該放棄什么產品？什么關鍵的技術會確定企業未來的機遇？我們應該在什么地方擴大生產，應該關掉什么地方？為了企業的短期利益和長期利益，我們應該怎樣用凈收進行投資？這些都是關鍵的企業問題，如果企業想要生存的話，必須對其進行正確的處理。如果在改進的努力中忽略了它們，改進就會宣告失敗。正因為它的重要性，TBM才顯示為將整個改進努力包括在一起的環。改進方法彼此的相互影響：對所有方法都有正面影響。對一種或多種方法有正面影響，以及對其他方法有負面影響。對一種或多種方法有正面影響，對其他方法沒有影響。對一種或多種方法有正面影響，對一種或多種方法沒有影響。第七十七頁，共138頁。①全面改進管理

（TotalImprovementmanagement.Or.ImprovesTIMorIMC）1.組織評價分析評價的類型：失敗的組織，幸存的組織，成功的組織評價的體系：第七十八頁，共138頁。評價的標準勝利者的特征產品與市場市場定位因素相對盈利能力失敗者成功者相對質量更差更好相對成本更高更低相對價格更低更高相對市場份額更小更大改進目標相對盈利能力失敗者成功者產品線范圍更窄更寬生產革新不頻繁頻繁質量標準產品聲譽垂直聯合更少更多國際范圍更少更多競爭壓力顧客競爭者第七十九頁，共138頁。2.全面改進的意義：在對企業利用所有的資源來提高產品的質量、生產率，以及對企業現有的資本和設備最優化利用的同時，如何正確的整合技術，為企業帶來最優的改進。3.主要方法1.增加改進的投入2.增加所有者的投資3.增加管理層的注意力4.改進流程12.增加所有者的回報雙贏方格5.增加員工滿意度11.加快增長和增加的利潤6.增強信任10.增加用戶的忠誠度9.使用戶的成本更少8.提供更好的產品和服務7.加強合作第八十頁，共138頁。3.8人力資源配置的合理化

人才庫的儲備人性化管理激勵機制人員流動學習型組織培訓與技能保障第八十一頁，共138頁。3.9企業營銷體系的合理化

營銷方式大變革時代

電子商務成為新的營銷方式中的主力軍

營銷理論創新意味著傳統營銷理論的終結

未來營銷理論的主體—文化營銷

服務方式的變革及影響

第八十二頁，共138頁。3.10企業創新的合理化

①市場變化是管理創新的外部要素②市場競爭是管理創新的直接推動力③資本和勞務市場的變化誘發管理創新④社會政治文化背景是推動管理創新的外部條件⑤資本成本是推動管理創新的內部首要動力⑥勞動者素質的提高是推動管理創新的因素之一⑦科學技術的發展是管理創新的第三個強大推動力⑧社會科學對管理創新有著直接的促動作用⑨創新觀念是管理創新的最直接推動力之一第八十三頁，共138頁。4.企業合理化的主要思路

4.1以東風—日產合資合作為契機，全面導入精益思想和精益模式，創建精益企業4.2以事業計劃的編制與實施為核心，優化企業資源配置4.3全面改進企業管理，再造業務流程，追求企業價值最大化4.4以QCDD改善為重點，全面提高企業運營質量4.5組織改進為主，全員參與，全面提升企業核心能力第八十四頁，共138頁。4.1以東風—日產合資合作為契機，全面導入精益思想和精益模式，創建精益企業

精益企業是目前人們認識水平的一種描述，它是以精益生產為基礎，以精益思想為指導，以企業的完整價值流程為內涵，以客戶的價值創造為最終目的，以提升企業的核心競爭力為目標，實現企業價值的全新的企業運行體制和機制的全部集合。精益是企業的目標，而學習是手段，只有通過創建學習型企業，形成不斷學習的機制，才能為創建精益企業奠定良好的實踐與認識的基礎。如果我們不能正確處理好學習型企業與精益企業的辯證關系，而一味追求創建學習型組織，就極有可能陷入新的學習形式主義的深淵。第八十五頁，共138頁。4.2以事業計劃的編制與實施為核心，優化企業資源配置

1.確立以事業計劃為核心的管理體系，按照PDCA循環原理進行動態與靜態管理。這里主要有三個關鍵點：事業計劃制定與實施的評價標準和辦法，包括事業計劃制定的原則、方法、標準、流程、重點內容、關鍵目標體系、達成方策、驗收標準和辦法，以及事業計劃實施的評價標準、評價方法、評價主體和流程；事業計劃編制與實施的責任制；事業計劃編制、實施與監控的主體。2.建立以KPI為核心的績效管理體系，使關鍵目標真正成為激勵經營行為的源動力。績效管理是基于價值鏈的一種有效的戰略管理方法。關鍵點是價值創造的主體、價值評價體系、價值分配體系與方法。價值評價體系的核心是績效文化，包括潛能評價體系、職業化行為評價體系、績效考核體系、績效考核體系、績效管理循環體系。按層級可分為高層管理者、中層管理者、中基層員工、作業類員工等評價體系和績效管理體系。3.全面實施方針、目標管理，把經營目標全面展開并落實在最小業務單元和每個員工。方針管理簡單的說，就是將領導方針貫徹至公司內部，結合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環，攻克重要課題，以達成目標。方針管理就是一種管理手法，就是為了實現經營方針，結合組織4.確立事業計劃實施的重點內容并層層分解，確保過程控制的效果。

第八十六頁，共138頁。①確立以事業計劃為核心的管理體系事業計劃實施方案制定網絡計劃第八十七頁，共138頁。①確立以事業計劃為核心的管理體系2.事業計劃實施工作重點內容

☆事業計劃達成方策展開控制要點：(1)指標的層層分解與落實(2)保證指標完成的措施的制定與實施☆指導下屬各子公司完成產品發展規劃的編制控制要點：(1)產品發展方向及產品型譜的完善(2)產品核心技術及基礎技術的研發(3)自主研發與技術引進計劃(4)研發裝備及研發陣地建設計劃☆指導下屬各子公司完成工藝發展規劃編制控制要點：(1)產品分工路線（廠內和廠際）規劃

(2)工藝流程及工廠布局規劃

(3)生產線負荷率提高及工藝能力規劃

(4)新技術新工藝的應用☆采購戰略及供應商管理體系完善計劃控制要點：(1)供應商準入、評價與淘汰流程與機制的完善(2)戰略合作伙伴的選擇與培育及管理延伸(3)技術降成本工作的開展☆物流組織架構及業務流程方案制訂與實施控制要點：(1)優化物流業務流程，整合物流機構(2)庫存及在制品管理(3)提升物流倉儲技術☆指導下屬各子公司制定生產過程成本控制實施計劃控制要點：(1)化小成本核算單元

(2)成本考核與激勵機制第八十八頁，共138頁。①確立以事業計劃為核心的管理體系2.事業計劃實施工作重點內容☆指導下屬各子公司制定質量控制計劃控制要點：(1)質量管理體系的導入(2)裝備保證能力（CM值）的提升

(3)工藝保證能力（CP值）的提升☆營銷流程與服務政策的優化控制要點：(1)主要產品國內外同行業QCD水平比較與分析

(2)主要產品QCD水平提升需求與營銷措施計劃

(3)銷售與服務政策及業務流程診斷與優化☆流程再造與信息化建設實施計劃控制要點：(1)子公司ERP的實施

(2)各子系統數據接口規范化

(3)子公司數據的采集與分析標準

(4)零部件事業部數據的采集與分析

(5)業務流程診斷、改善與再造☆指導下屬各子公司制定人力資源結構優化計劃控制要點：(1)員工總量的控制(2)人力資源結構優化(3)員工收入的增長☆指導下屬各子公司完善員工績效評價體系控制要點：(1)員工績效評價體系建立與完善(2)員工激勵機制的建立與實施

(3員工職業生涯設計與實施第八十九頁，共138頁。①確立以事業計劃為核心的管理體系3.零部件事業部中期事業計劃管理辦法

◆范圍

◆職責分工◆組織體系◆計劃的編制◆發布◆實施◆檢查與評價第九十頁，共138頁。事業部事業計劃領導小組子公司事業計劃領導小組事業部事業計劃推進專題小組事業部事業計劃推進專題小組事業部事業計劃推進小組事業部事業計劃領導小組事業部事業計劃領導小組事業計劃第一階段動員各子公司初步方案編制子公司初步方案審核事業部初步方案分項計劃編制事業部事業計劃初步方案編制事業部事業計劃初步方案審核事業部事業計劃初步方案匯報YESNOYESNO事業計劃第二階段動員各子公司基本方案編制子公司基本方案審核事業部基本方案分項計劃編制事業部事業計劃基本方案編制事業部事業計劃基本方案審核事業部事業計劃基本方案匯報YESNOYESNO事業計劃第三階段動員各子公司最終方案編制子公司最終方案審核事業部最終方案分項計劃編制事業部事業計劃最終方案編制事業部事業計劃最終方案審核事業部事業計劃最終方案匯報YESNOYESNO事業計劃編制第一階段(3月----4月底)事業計劃編制第二階段(5月----6月底)事業計劃編制第三階段(7月----9月)第九十一頁，共138頁。

4.3全面改進企業管理，再造業務流程，追求企業價值最大化

全面生產率管理(TPM)全面質量管理（TQM)全面成本管理（TCM）全面資源管理（TRM）全面技術管理（TTM）資源結果第九十二頁，共138頁。①TCM（全面成本管理）目的：對關鍵流程進行分步改進。通過分析流程活動，分為增值和非增值部分，采取行動，消滅非增值部分。方法評價這種方法應使用于企業的哪個流程？組織將管理層和流程改進團隊（CPIT）結合起來培訓分析繪制流程圖。須排流程圖，分析其價值和原因設計設計新的流程。盡可能排出無價值的作業，實施成本/效益分析實施。改進方案付諸實施，并衡量改進效果。主要工具作業成本法；適時成本會計；流程價值分析；業績管理；合并財務報表；劣質成本。第九十三頁，共138頁。②全面生產率管理（TPM）目的：提高單位資源消耗的產出量，核心是使費時的、枯燥的、重復的活動自動化，根除浪費，提高生產力。方法了解信息（培訓）計劃行動后續措施重要工具：減少管制；投資于資本設備；投資于研發；提高管理層認識；有效地運用創造性解決辦法；增加自動化和機器人；增加團隊合作和員工參與度；拓展國際市場；著于初始化的行動。（開局良好）第九十四頁，共138頁。

③全面質量管理(TQM)

目的：提高質量，降低質量成本。方法：從高層管理開始；對所有層面的管理者培訓；理解外部顧客的需求；防止錯誤發生；利用統計的方法解決問題，控制過程；對員工進行合作上以及問題解決方法的培訓；側重過程中的問題，而不是人；有好的供應商（供應商優秀率）；建立與質量以及和顧客相關的衡量標準；既側重于外部顧客，又側重于內部客戶；利用各層次的團隊解決問題，做出決策。步驟管理承諾；質量改進小組；衡量標準與評價；質量成本；質量意識；改正行為；零缺陷設計；員工培訓；零缺陷日；目標決定；錯誤原因排除；認可（評審）；質量委員會；再做循環改進的領域：市場研究；產品研發；產品設計/規范（標準化）；購買/供貨商（采購）；制造計劃；生產和流程控制；檢查和測試系統；營銷；服務評價標準：質量是一個全公司范圍的過程；質量由顧客來定義；質量和成本是一個總和，而不是差數；質量需要個人和團隊的熱情；質量是一種管理方式；質量和創新相互依賴；質量是一種道德標準；需要持續的改進；是最有效的，所需資本密集度最小的提高生產率的辦法；質量的實施伴隨著每一個聯系顧客和市場供應商的系統。第九十五頁，共138頁。④全面資源管理（TRM）對企業的資源的有效利用的改進，如存貨、占地面積、雇員。JIT準時生產精益管理流程改造數字化工廠學習型組織信息化、ERP等第九十六頁，共138頁。⑤全面技術管理（TTM）技術創新研發創新（協同、同步等）計算機輔助信息化第九十七頁，共138頁。⑥業務流程改善工作計劃

☆流程管理知識和操作技能的培訓培訓內容：基層員工培訓：流程管理與傳統的科層等級控制管理的差別流程管理的一般操作方法中下層管理人員培訓流程管理理論流程管理技術的運用中高層管理人員培訓流程管理規范化的理論及意義☆成立企業流程改善活動小組☆企業業務流程的歸納和清理☆業務流程的分析與診斷☆流程的改善與再造☆制度文件建設工作第九十八頁，共138頁。4.4以QCDD改善為重點，全面提高企業運營質量

全員改善；樣板線建沒；現場管理；工廠合理化；生產性向上；物流改善；方針、目標管理；成本控制；質量改進；標準作業等。第九十九頁，共138頁。

4.5組織改進為主，全員參與，全面提升企業核心能力

★理順關系，明晰職能，強化管理，使各組織單元權責明晰、流程清晰、功能有效。

★建立科學的決策機制，實行委員會決策模式★建立新的組織運行模式★調整子公司組織架構。

第一百頁，共138頁。

①理順關系，明晰職能，強化管理，使各組織單元權責明晰、流程清晰、功能有效。

要盡快確立和明晰總部與事業部權責，尤其是職能部與事業部的管理界面；事業部機關職能部門的權責與業務流程要盡快完善。實施崗位描述和定崗定員實施職能管理第一百零一頁，共138頁。②建立科學的決策機制，實行委員會決策模式設立戰略經營決策委員會、人事委員會、投資管理委員會、企業合理化與QCD改善委員會、體制機制管理委員會。戰略經營決策委員會的主要功能是：確立零部件事業總體發展戰略和事業計劃；國際合資合作戰略與規劃；資本運作與企業重組規劃；審定子公司發展戰略與事業計劃。委員會由事業部領導和職能部部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經理列席。投資管理委員會的主要功能是：提出零部件事業的投資計劃；審核和管理子公司投資計劃與項目。委員會由事業部領導和三大業務部門部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經理列席。辦公機構設在規劃發展部。體制機制管理委員會的主要功能是：確立零部件事業發展的機制；審核和管理子公司運行模式、組織架構與人員編制。委員會由事業部領導和職能部部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經理列席。辦公機構設在合理化推進部。人事委員會的主要功能是：確立零部件事業發展的人力資源計劃；薪酬分配方案與激勵機制的審定；干部管理。委員會由事業部領導和職能部部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經理列席。辦公機構設在人事部。企業合理化與QCD改善委員會的主要功能是：確立企業合理化的規劃與重大改進方案，協調企業重大經營活動。委員會由事業部領導和三大業務部門部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經理列席。辦公機構設在合理化推進部。第一百零二頁，共138頁。③建立新的組織運行模式

在現有基礎上，建立虛擬矩陣模式，橫向為管理委員會(下線為董事會)，縱向為部職能單元。④調整子公司組織架構

研發部：產品和技術研發，制造工藝同步研發，研發信息平臺。營銷部：市場營銷，品牌管理，服務支持，網絡建設，營銷信息平臺和客戶管理。合理化改善執行部：組織優化，QCD改善，方針目標管理，物流改善，質量改善，班組建設。制造部：制造工藝和流程制定，生產作業管理，工裝設備管理，安全管理，采購管理。人事部：人力資源管理，薪酬管理，勞動定額與生產率管理。董事會辦公室：董事會日常事務，信息管理。財務部：財務管理，成本管理，資金管理，資產管理，預算與計劃管理。綜合部：辦公事務，行政管理，公共關系，信息與檔案管理。黨工部：黨委工作，工會工作，共青團工作，紀檢監察，社會工作。第一百零三頁，共138頁。

5.企業合理化的主要措施

5.1導入精益生產模式，創建精益企業5.2推行方針與目標管理，創建學習型企業5.3實施數字化工程，超越學習型組織5.4實施規范化管理，提升企業能力5.5實施標準化作業，提高運作效率5.6全面改進企業管理，追求價值最大化5.7加強指導和服務，保證改進效果5.8建立合理化保障體系，確保運作價值5.9改進績效考評體系，建立全新激勵機制5.10全員參與，團隊合作，持續改善第一百零四頁，共138頁。5.1導入精益生產模式，創建精益企業

導入日產生產方式精益思想與精益企業的研究推行標準化作業樣板線建設第一百零五頁，共138頁。5.2推行方針與目標管理，創建學習型企業

方針管理目標管理管理的性質不僅關注結果，也要重