人力資源培訓與開發考前輔導課程體系第二頁，共93頁。第一章導論培訓、教育與開發1培訓與開發的作用23人力資源培訓與開發的角色拓展4培訓與開發的分類人力資源培訓開發專業人員素質5第三頁，共93頁。一、培訓與開發概述

培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，以利于提高員工績效以及員工對企業目標的奉獻，企業所作的有方案的、有系統的各種努力。教育指包括一切能增進人們的知識、技能，影響人們的思想意識和道德品質的活動。人的一生所受的教育可分為三個階段，即學齡前教育階段、學校教育階段、畢業后的成人繼續教育階段。開發是指通過一定的途徑使員工的潛在能力在組織開展中得到良好的呈現。第四頁，共93頁。4二、培訓與開發的作用對于企業培訓與開發的作用提高組織士氣建立優秀企業文化較高投資回報率提高員工績效增強就業能力增加獲得高收入的時機增強職業穩定性對于員工第五頁，共93頁。1.按照受訓者與工作崗位的關系分類三、培訓與開發的類型第六頁，共93頁。62.按照培訓對象分類三、培訓與開發的類型第七頁，共93頁。7三、培訓與開發的類型第八頁，共93頁。四、人力資源培訓與開發的角色拓展智力資本核心競爭力第九頁，共93頁。9五、人力資源培訓開發專業人員素質

研究者需求分析家評估者工程設計者材料開發者評價者管理者變革參謀職業咨詢師指導教師輔導者行政管理者1.ASTD〔美國培訓與開發協會〕五大關鍵角色第十頁，共93頁。2.羅杰·貝爾特五角色理論管理者保持既定績效變化解決問題五、人力資源培訓開發專業人員素質

第十一頁，共93頁。11第二章學習理論行為主義學習理論學習的遷移理論社會學習理論建構主義學習理論學習理論認知主義學習理論人本主義學習理論第十二頁，共93頁。12一、行為主義學習理論

巴甫洛夫經典條件反射理論

斯金納操作條件反射理論

桑代克嘗試-錯誤理論第十三頁，共93頁。經典條件反射與操作條件反射的區別經典條件反射

操作條件反射

反應類型

S-R型

R-S型

強化的性質

強化伴隨著條件刺激強化伴隨者反應反應的主動性

被動

主動學得了什么

刺激間信號關系

特定的反應

適合于解釋

信號學習情緒學習

簡單的技能學習

第十四頁，共93頁。二、社會學習理論第十五頁，共93頁。社會學習理論-模仿學習理論第十六頁，共93頁。自我效能是對自己在特定的情境中是否有能力操作行為的預期期待是決定行為的先決因素社會學習理論-自我效能理論結果期待效能期待第十七頁，共93頁。苛勒格式塔學習理論托爾曼認知目的說布魯納認知-發現學習理論三、認知主義學習理論第十八頁，共93頁。四、人本主義學習理論馬斯洛需要層次理論第十九頁，共93頁。建構主義的知識觀1五、建構主義學習理論建構主義的學生觀2建構主義的學習觀3第二十頁，共93頁。遷移：一種學習對另一種學習的影響。培訓遷移：在實際工作中應用培訓中所學習的知識、技能、態度等的程度，以及這些行為或行為潛能的改變對工作績效的影響。六、學習的遷移第二十一頁，共93頁。

2、按照遷移方向：順向遷移〔forwardtransfer〕：先前的學習對后來學習的影響。逆向遷移〔backwardtransfer〕：后來的學習對先前學習的遷移。過去經驗學習A學習B（遷移實驗狀況）順向遷移逆向遷移〔二〕學習遷移的分類第二十二頁，共93頁。同因素理論1激勵推廣理論2產生式遷移理論3奧蘇伯爾認知轉換理論4〔三〕學習遷移理論認知策略遷移理論5第二十三頁，共93頁。第三章學習的信息加工理論12信息加工理論的根本模式記憶系統第二十四頁，共93頁。一、信息加工理論的根本模式環境效應器感受器反響發生器感覺登記器感覺記憶短時記憶執行控制期望加工系統執行控制系統動機系統第二十五頁，共93頁。25

階段保持時間容量感覺記憶開始階段0.25-2秒較大短時記憶中間階段5秒-2分鐘7±2個單位長時記憶最終階段1分鐘以上-甚至終身沒有限度記憶的分類——根據信息保持時間的長短第二十六頁，共93頁。26長時記憶程序性記憶〔知道如何做〕陳述性記憶〔知道是什么〕語義記憶〔一般知識〕情景記憶〔個人經歷〕1+1=2第二十七頁，共93頁。27內隱記憶：在個體無法意識的情況下，過去經歷對當前作業產生的無意識的影響，有時又叫自動的、無意識記憶。外顯記憶：在意識的控制下，過去經歷對當前作業產生的有意識的影響，它對行為的影響是個體能夠意識到的，因此又叫受意識控制的記憶。內隱記憶與外顯記憶第二十八頁，共93頁。28艾賓浩斯遺忘曲線

1234510152025300102030405060708090100時間(天數)保持百分比1.大多數遺忘發生在學習后一小時之內；2.遺忘遺忘的速度是先快后慢，漸趨平穩；3.重新學習要比第一次學習容易。第二十九頁，共93頁。29信息加工理論對培訓的啟示引起受訓者的選擇性注意盡量消除與培訓無關的刺激物的干擾；充分發揮與培訓有關的刺激物的作用培養員工明確的學習目的，激發間接興趣提出問題，激發思考的積極性把頭腦里的智力活動和外部的實際活動結合起來第三十頁，共93頁。30信息加工理論對培訓的啟示過度學習——學習程度越高，遺忘越少一種學習材料如果學得沒有到達一次完全能背誦的標準，這是低度學習的材料；如果到達恰能背誦之后還繼續學習下去，這就是過度學習。“適度緊張學習〞——當學習穩固到不再出現錯誤的水平時，就可以停頓。第三十一頁，共93頁。31第四章培訓需求〔一〕需求分析的定義及類型〔二〕需求分析的層次〔三〕勝任力123組織層面任務層面人員層面第三十二頁，共93頁。一、組織層面的培訓需求分析通過對組織的目標、戰略、資源、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定是否有培訓的必要性及哪里需要培訓。1.組織目標;2.組織資源;3.組織特征;4.組織所處的環境;決定組織中哪些地方需要培訓？實施培訓的環境和條件如何？第三十三頁，共93頁。331、麥肯錫7S模型結構Structure戰略Strategy共享價值觀Shared

Value核心技能Skill人員Staff系統System風格Style組織分析的工具第三十四頁，共93頁。342、平衡計分法顧客角度內部經營創新與學習平衡計分法測評體系財務指標財務指標的提升傳統的測評體系企業整體的提升第三十五頁，共93頁。二、任務層面的培訓需求分析分析確定完成該崗位工作對員工知識、技能等的要求，從而確定培訓內容的根本范圍。1.工作的復雜程度;2.工作的飽和程度;3.工作內容和形式的變化;決定培訓內容應該是什么？第三十六頁，共93頁。〔一〕任務分析的步驟第三十七頁，共93頁。37任務分析工具在某些工作領域，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件〞。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。1、關鍵事件技術〔CIT〕第三十八頁，共93頁。三、人員層面的培訓需求分析對員工的能力態度業績等進展比較分析，確定企業組織成員是否能勝任所承擔的工作，著重于分析員工個人素質能力與崗位的匹配程度。1.知識構造;2.專長;3.年齡構造;4.個性;5.能力分析;決定誰應該承受培訓？承受何種培訓？第三十九頁，共93頁。39判斷員工個人整體績效的水平：業績優秀者-業績不佳者尋找隱藏在個人績效表現背后的原因：業績優秀者的提高-業績不佳者的診斷、干預第四十頁，共93頁。401、行為事件訪談法〔behavioraleventinterview〕采用開放式的行為回憶式探索技術,通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事,然后詳細報告當時發生了什么,據此收集被訪者在代表事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。人員分析工具第四十一頁，共93頁。412、行為錨定等級評價法〔BARS〕通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個行為量化的尺度加以解釋和錨定，將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法的優點結合在一起。第四十二頁，共93頁。四、勝任力傳統人力資源管理在管理人員的選、用、育、留上存在極大弊端，造成人力資源管理無序性和浪費，人員和崗位的不匹配。勝任力(Competence)概念應運而生專門研究人的社會動機,全球第一個提出素質的概念Dr.DavidC.McClelland’s第四十三頁，共93頁。43勝任力模型知識:個人在一個領域內所掌握的信息總和技能:將事情做好的能力（如商業策劃能力）社會角色:一個人在他人面前想表現出的形象（如想成為領導）自我認知:個人對自己的形象定位（如認為自己是某一領域的權威）特質:身體特征及典型的行為方式（如冒險、善于傾聽他人、謹慎、做事持之以恒等）動機:決定外顯行為的自然而穩定的思想（如想獲得權利、喜歡追求名譽）1.勝任力冰山模型第四十四頁，共93頁。勝任力模型技巧知識自我概念特質動機態度價值觀外表：相當容易開展核心的人格：相當不容易開展2.洋蔥模型第四十五頁，共93頁。45

第五章培訓設計〔三〕培訓經費預算〔四〕培訓機構的選擇

〔八〕培訓時間〔七〕培訓課程〔九〕培訓場地和設施〔十〕設計和使用印刷材料〔一〕培訓方案〔二〕培訓目標〔五〕培訓師的選擇〔六〕培訓對象第四十六頁，共93頁。46一、培訓方案的類型第四十七頁，共93頁。47二、培訓目標的要素受訓者在什么情況下有望達到理想的培訓結果員工勝任某項工作必須具備的能力組織可以接受的質量或績效水平業績表現環境條件評價指標第四十八頁，共93頁。48三、培訓經費預算比例預算法零基預算法比較預算法第四十九頁，共93頁。49教育機構專業團隊行業協會相關認證機構咨詢公司政府管理機構培訓機構類型四、培訓機構的選擇第五十頁，共93頁。內部培訓師外部培訓師來源組織領導具體特殊知識和技能的員工培訓專員

培訓公司的專業培訓人員大學、科研院所、職業技術學校公開研討會和專題訓練會合作伙伴優勢了解公司和受訓者，貼近實際需要減少成本激勵

可以獲取高質量的培訓師

可以帶來許多全新的理念

對學員有較大的吸引力

可以從第三方的角度揭示企業的一些敏感問題劣勢

內師不容易在學員中樹立威望

不容易獲取高質量的內部培訓師

內師的視野具有局限性培訓風險大外師對企業和學員了解不夠，會降低培訓的適用性缺乏企業實戰經驗的培訓師容易導致紙上談兵費用高五、培訓師的選擇第五十一頁，共93頁。51六、培訓對象要對什么人進展培訓，哪些人是主要培訓對象，哪些人是次要培訓對象確定培訓對象的數量根據培訓需求分析確定培訓內容和培訓對象新招聘的員工需要改進目前工作的員工有能力且組織要求他們掌握新技術的員工第五十二頁，共93頁。52七、培訓課程空間目標時間模式內容教材216345課程開發發6大要素第五十三頁，共93頁。53導師制

在職培訓課堂培訓計算機輔助教學智能計算機輔助教學網絡〔局域網/互聯網〕體驗技術視聽教學討論會/討論講座教練式工作輪換工作指導培訓基于電子技術的培訓第六章培訓技術第五十四頁，共93頁。54第七章培訓評估第五十五頁，共93頁。第七章培訓評估培訓評估的類型1234培訓評估模型評估有效性評估方案評估數據的收集第五十六頁，共93頁。培訓評估的類型制定年度培訓計劃；確立評估標準與評估實施計劃以中心為單位匯總培訓需求提出培訓需求申請準備培訓評估工具，實施與評估20%關鍵人才的培訓組織執行80%員工的培訓計劃并實施評估分階段、分步驟實施培訓效果評估（a/b/c）實施培訓效果評估提供效果評估的信息與數據反饋評估結果評估結果匯總并反饋管理層中心人力資源專員員工及其直接主管第五十七頁，共93頁。57培訓評估模型柯克帕特里克評估模型考夫曼評估模型CIRO/CIPP評估模型菲利普五層次ROI模型BreadPPT第五十八頁，共93頁。58〔一〕柯克帕特里克培訓模型結果層行為層學習層反應層第四級第三級第二級第一級第五十九頁，共93頁。59獲得反響培訓可行性應用組織產出社會產出考夫曼評估模型評估社會和顧客的反響，以及培訓的可行性。重視培訓的正外部性，評估企業的社會責任意識個體和小群體技能與勝任力組織內個體效用和產品效用〔二〕考夫曼評估模型第六十頁，共93頁。60ContextualInputReaction情境投入反響結果Outcome獲取和使用當前情境的信息來明確培訓需求和培訓目標最終目標中間目標直接目標獲取和使用可能的培訓資源來確定培訓方法外部資源內部資源獲取和使用參與者的反響來提高培訓過程參與者主觀評價收集和使用培訓結果的信息界定趨勢目標選擇、構建目標的測量方法在適宜的時間測量評估結果改善培訓〔三〕CIRO評估模型第六十一頁，共93頁。61〔四〕CIPP評估模型Process過程評估Input投入評估Product結果評估提供如何最正確使用資源去成功實施培訓的信息Context情境評估提供反響給負責培訓實施的人，監控可能的失敗來源或給預先的決策提供信息，幫助決策者在眾多培訓方案中選出有可能獲得最大成效的方案界定相關環境、識別需求和時機、診斷具體問題，確定培訓目標對到達培訓目標的程度進展測量和解釋第六十二頁，共93頁。62菲利普斯ROI評估模型12341、反響與既定方案的活動評估2、學習評估3、工作應用評估4、組織結果評估5、投資回報率分析5測量受訓者的滿意度以及應用培訓所學。通常在培訓完畢后采用問卷調查測量測量受訓者在培訓過程中所學使用許多跟蹤方法測量受訓者將所學應用于實際工作中的情況測量受訓者培訓所學后對組織產生的積極影響，通常測量產量、質量、本錢、時間和顧客滿意度計算投資回報率ROI=培訓收益/培訓本錢〔五〕菲利普斯ROI評估模型第六十三頁，共93頁。63無對照組設計二、培訓有效性評估方案第六十四頁，共93頁。64〔一〕后測設計時間實施培訓缺點：不知道培訓學員之前的知識和技能水平如何，所測量的結果很難說是學員在培訓中學到的東西，不能說明培訓的有效性培訓工程開場培訓工程完畢培訓后評估受訓者第六十五頁，共93頁。65〔二〕前測-后測設計時間實施培訓缺點：沒有控制組，分析出來的差異可能不是由于培訓造成的，而是其他方面的變化引起的培訓工程開場培訓工程完畢培訓后評估受訓者培訓前評估受訓者第六十六頁，共93頁。66〔三〕時間序列設計時間實施培訓優點：適用于長期工程缺點：時間長度導致流失率影響培訓工程開場培訓工程完畢評估受訓者評估受訓者評估受訓者評估受訓者第六十七頁，共93頁。67對照組設計二、培訓有效性評估方案第六十八頁，共93頁。68〔一〕后測對照組設計時間實施培訓缺點：對培訓學員以往的水平并沒有測量，很難評估真正的學習效果培訓工程開場培訓工程完畢評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓第六十九頁，共93頁。69〔二〕前測-后測對照組設計時間實施培訓研究設計中應用較多的設計，不僅可以用于評估單一培訓的效果，也可以用來衡量不同培訓方式的效果。培訓工程開場培訓工程完畢評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓評估受訓者第七十頁，共93頁。70〔三〕時間序列對照組設計時間實施培訓兼顧時間設計與前測-后測對照組設計的優點，可以排除雇員開展因素的影響，又可以剔除公司歷史因素影響，很好反映培訓有效性培訓工程開場培訓工程完畢評估受訓者評估受訓者評估受訓者評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓第七十一頁，共93頁。71〔四〕所羅門設計時間實施培訓培訓工程開場培訓工程完畢評估受訓者評估受訓者實驗組1實驗組2時間實施培訓對照組1沒有培訓時間時間沒有培訓對照組2X1X2X3X5X4X6優點：集中設計方案的結合；可以證明培訓測驗是否有缺陷，評估不同培訓方式的效果缺點：所選研究對象多，費用較大第七十二頁，共93頁。72軟性數據硬性數據客觀的、理性的、無爭論的事實定量化數據容易測量衡量組織績效的常用標準容易轉化為貨幣價值難以量化相對不容易測量作為績效測評指標，可信度較差主觀性的不容易轉化為貨幣價值一般是行為導向的三、評估數據的收集第七十三頁，共93頁。73數據收集方法問卷調查訪談核心小組討論關鍵事件評估測驗四、數據收集方法第七十四頁，共93頁。74第八章員工輔導與咨詢員工輔導員工咨詢心理咨詢壓力及壓力管理1234第七十五頁，共93頁。員工輔導分析的步驟強化歸因反響反響Textinhere

員工的個人績效情況是否值得經理或主管花時間和精力去關注

下屬是否知道他們的績效不良

下屬是否知道期望的工作行為是什么有效的績效是否得到否認的結果，不履行職責是否得到肯定的結果

是否存在超出員工控制范圍的障礙診斷預測如果下屬想做一項工作，他〔她〕的勝任力如何判斷

確定不良的員工績效第七十六頁，共93頁。76二、員工咨詢咨詢跟蹤隨訪問題確認推薦介紹干預教育第七十七頁，共93頁。77〔一〕員工援助方案〔EAP〕

心理狀況調查心理安康宣傳心理培訓心理咨詢效果評估利用印刷資料、網絡、講座等多種形式樹立員工對心理安康的正確認識，鼓勵員工遇到心理困惑時積極尋求幫助通過心理解壓、情緒管理、職業心態、協調工作與生活的關系等系列培訓，幫助員工掌握提高心理素質、保持心理安康的根本方法和技巧；幫助管理者掌握員工心理管理的技術，通過適當方式協助員工解決心理問題對于受心理問題困擾的員工，提供個人咨詢、熱線咨詢、電子郵件咨詢、團體輔導等形式多樣的效勞，充分解決困擾員工的心理問題在工程進展和完畢時，分別提供階段性評估和總體評估報告，幫助管理者及時了解員工幫助方案的實施效果，也為改善和提高效勞質量提供依據由心智教練采用專業的心理安康調查方法：建心理檔案、評估員工心理現狀，分析導致問題產生的原因第七十八頁，共93頁。78〔二〕安康促進方案〔HPPs〕123運動與健身干預戒煙戒酒等解決藥物問題運動營養、體重與血壓控制第七十九頁，共93頁。79一般適應綜合征身體防御戒備期抵抗期衰竭期正常的防御水平原壓力新壓力四、壓力及壓力管理干預第八十頁，共93頁。80第九章職業開發一、職業生涯根本含義二、職業開發根本含義三、職業開發中的角色四、職業開發的理論與模型第八十一頁，共93頁。一、職業生涯根本含義職業〔CAREER〕：是一個人在他的整個工作生涯中選擇從事工作總的行為。CARERE=JOB+JOB+JOB+…...職業生涯就是一個人的職業經歷，是一個人從首次參加工作開場的一生中所有的工作活動與工作經歷按編年的順序串接組成的整個過程。它是以心理開發、生理開發、智力開發、技能開發、倫理開發等人的潛能開發為根底，以工作內容為確定和變化，工作業績的評價，工資待遇、職稱、職務的變動為標準，以滿足需求為目標的工作經歷和內心體驗的經歷。第八十二頁，共93頁。82職業開發又稱職業生涯開展職業規劃個人為了解和控制自身職業生涯而實施的一項行動，包括個人評估和了解自身優劣勢，組織存在的時機與限制，選擇和確定自己的職業目標，并為實現目標進展一系列準備工作職業管理組織為了促進員工職業生涯開展，采用的一個督導與控制員工職業規劃和開展的持續過程。二、職業開發根本含義第八十三頁，共93頁。83三、職業開發中的角色〔一〕員工的角色職能承擔自己職業的責任評估自己的興趣、技能和價值找出職業信息和資源建立目標和職業規劃利用開發時機與經理談論自己的職業遵循現實的職業規劃第八十四頁，共93頁。84三、職業開發中的角色〔二〕組織的角色職能溝通任務、政策和程序提供培訓和開發時機提供職業信息和職業方案提供多樣化職業選擇第八十五頁，共93頁。85四、職業開發的理論與模型〔一〕人生開展階段埃里克森：社會心理開展階段施恩：成人開展階段理論薩柏：生涯開展階段理論第八十六頁，共93頁。86〔二〕職業開發的理論與模型職業開發的理論羅賓斯：職業生涯階段金茲伯格：職業成熟理論第八十七頁，共93頁。8