員工，客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）的評估，從不同的觀點來看，全方位的對員工進行評價，將向我們的員工提供不同角度的反饋，使員工實現(xiàn)無比端正的工作態(tài)度，改善員工的工作行為，并改善員工的工作績效。1.2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法帕托在1897年提出了關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要性符合企業(yè)提高核心競爭力的促進，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列的管理，確保實現(xiàn)目標(biāo)的完成，最終建立員工與公司匹配的績效管理方法，找到適合企業(yè)的績效管理方法。1.3績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用1.3.1績效反饋績效反饋即完成了績效評估，根據(jù)員工工作績效評估的結(jié)果，進行下一步的工作指導(dǎo)與生涯規(guī)劃，有過則改，無過加勉，通過不斷的評估與反饋，使員工的職業(yè)生涯呈科學(xué)上升趨勢。在此基礎(chǔ)上，找到工作中存在的問題，制定解決的方案，能夠使員工更加真實，客觀，全面地了解自我工作。實施績效反饋的目的主要在于，在績效考核完成后，根據(jù)員工的表現(xiàn)，管理者進行嘉獎和獎勵，并提出了對員工未完成任務(wù)的建設(shè)性建議，并激勵他們提升自我服務(wù)能力。如此，公司管理人員通過評估結(jié)果溝通反饋可以有效地改善員工的當(dāng)前水平。1.3.2績效結(jié)果應(yīng)用績效管理與績效結(jié)果密不可分，傳統(tǒng)的績效管理只關(guān)注評估結(jié)果，真正基于公司戰(zhàn)略所建立的績效管理目標(biāo)，必須與員工的持續(xù)改進和工作表現(xiàn)不可分割。在績效反饋階段之后，企業(yè)管理人員需要與員工在考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題達成共識。根據(jù)員工的實際因素，分析績效差距的原因并將需要改善的項目制定新的績效目標(biāo)，并為他們提供耐心的指導(dǎo)和肯定，幫助員工在新一輪績效評估中建立信心。2HQ公司員工績效管理的現(xiàn)狀分析2.1HQ公司基礎(chǔ)現(xiàn)狀2.1.1HQ公司簡介2005年，華勤技術(shù)股份有限公司成立了，它是一家多用途智能通信終端研發(fā)設(shè)計公司(智能通信終端ODM)，公司產(chǎn)品涵蓋智能手機、平板電腦、筆記本電腦及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。產(chǎn)品遠銷亞洲、非洲、拉丁美洲、歐洲等100多個國家和地區(qū)，覆蓋全球80多家運營商，服務(wù)全球數(shù)億消費者。截至2020年，華勤擁有超過3萬名員工。2017年，華勤獲得8.7億元資金，由英特爾與華創(chuàng)資本共同領(lǐng)投。公司在中國上海，在西安、無錫、東莞、南昌、深圳、日本、香港、印度設(shè)有研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、運輸中心和辦事處。華勤的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)等整體化服務(wù)選擇得到客戶的認可。華勤的知識產(chǎn)權(quán)申請和授權(quán)數(shù)量在業(yè)內(nèi)首屈一指，擁有3075項專利，其中發(fā)明專利258項。本文以江蘇無錫分公司為例，進行績效管理研究。2.2.2HQ公司員工人力資源現(xiàn)狀分析（1）公司員工人數(shù)公司按照崗位職能具體分為兩大類，分別是管理類和員工類。管理類包括了研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力總監(jiān)、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等。員工類包括了質(zhì)量檢驗員、倉庫管理員、銷售員、采購員、研發(fā)人員等。截止到2019年底，S公司員工總?cè)藬?shù)達到了1800人其中管理人員占到了企業(yè)的30%，而員工人數(shù)占據(jù)了企業(yè)的70%。S公司的員工總?cè)藬?shù)如圖3.3所示。圖2.1HQ公司員工總認識（2）公司學(xué)歷分布HQ公司的學(xué)歷構(gòu)成由博士、碩士、本科、專科和高職等組成；其中碩士人數(shù)達到了93人、博士人數(shù)20人、本科人數(shù)605人、專科人數(shù)712人；而專科以下人數(shù)為390人。HQ公司學(xué)歷分布如圖2.2所示。圖2.2HQ公司員工學(xué)歷構(gòu)成2.2HQ公司員工績效管理現(xiàn)狀2.2.1績效計劃HQ公司行政人事部是績效管理的主要部門，負責(zé)人力資源管理工作，包括員工招聘、績效管理、人事管理、培訓(xùn)教育等工作。每年度制定一次總的績效計劃。每月月初，公司會召開專題會議，召集各部門負責(zé)人，討論上月產(chǎn)銷情況，根據(jù)市場需求、銷售反饋、產(chǎn)品庫存、收益回款等情況，根據(jù)年度績效計劃，制定企業(yè)績效計劃，分解到各個部門、各個崗位、每個員工，并根據(jù)績效計劃制定績效考核指標(biāo)。目前，公司的績效指標(biāo)主要分為三類:工作績效、工作能力和工作態(tài)度。其中，工作績效主要分為兩個方面:完成任務(wù)的質(zhì)量和完成目標(biāo)的程度。工作能力主要分為協(xié)作能力和溝通能力兩個方面。工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)。其中，工作性能重量為70%，工作能力重量為15%，工作位置重量為15%。2.2.2績效評價HQ公司的績效評估過程非常簡單，因為評估指標(biāo)只與任務(wù)完成情況進行比較。公司對各部門和分支機構(gòu)的績效評估進行了年度評估，員工的評估是每月評估。員工分為兩大類：管理層和普通員工。由于員工績效評估指標(biāo)每月都是同一個，所以對上述兩種員工的評估只能用任務(wù)完成情況進行比較。2.2.3績效反饋與應(yīng)用HQ公司規(guī)定，在年度績效評估完成后，管理人員需要與評估人員公布結(jié)果并與考核人進行交談，需要了解被考核人員的工作情況，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)勢與劣勢，并幫助他們進行分析，進行不斷的改善。公司目前的績效評估結(jié)果與薪酬有關(guān)，作為鼓勵考核者的高績效，根據(jù)不同的評估結(jié)果發(fā)出績效獎金。根據(jù)任務(wù)完成情況按一定的比例扣除崗位工資，評估任務(wù)連續(xù)三年尚未完成，建議對其進行勸退或者降級處理。3HQ公司員工績效管理中存在的問題與原因分析3.1HQ公司員工績效管理的主要問題分析3.1.1績效管理的目標(biāo)定位不明確員工績效目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要推動力，并指導(dǎo)員工不斷提高自我能力，甚至可以刺激員工工作的積極性。根據(jù)公司和員工的實際情況和特點，制定績效評估，與戰(zhàn)略發(fā)展計劃和員工績效目標(biāo)密切相關(guān)。然而，當(dāng)公司制定了績效目標(biāo)后，并沒有與公司員工進行有效的溝通。公司員工對績效考核體系的流程和原則不明確。每個員工都會按照自己的方式對待員工評估的表現(xiàn)。這個已經(jīng)制定好了，公司的績效目標(biāo)缺乏實用性、有效性和公平性。由于公司的績效目標(biāo)不明確，考核的考核原則和權(quán)重與考核原則不相關(guān)，容易造成考核結(jié)果失實，難以使公司員工信服。3.1.2考核的主觀性較強公司的員工進行績效評估是部門領(lǐng)導(dǎo)人對員工的統(tǒng)一評估。因此，這種形式易于導(dǎo)致考評的主觀性，缺乏事實的基礎(chǔ)，并沒有對員工的附加值進行考慮，因此公司員工的績效評估結(jié)果并沒有真正反映員工的工作績效。公司員工績效管理忽略通信的重要性，這導(dǎo)致員工績效管理的實施到績效管理已完成。因此，評估由部門主管確定。因此，HQ公司無法根據(jù)員工績效評估的結(jié)果制定相應(yīng)的系統(tǒng)將提高每個員工的熱情和態(tài)度，使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)無法達到。由于考核主體單一，結(jié)果過于正式和主觀性較強。3.1.3公司員工考核指標(biāo)的設(shè)計不合理首先，績效評估指標(biāo)的內(nèi)容并不全面。從目前的績效管理評估內(nèi)容，HQ公司的評估內(nèi)容是從績效，能力，態(tài)度三個方面進行的，每個方面所涵蓋的范圍狹窄且過于大概，無法完全涵蓋不同位置的工作內(nèi)容，就比如工作能力方面，不同崗位所需的工作能力是不同的，它們在績效程序中的權(quán)重也應(yīng)該不同。其次，對于現(xiàn)有的績效指標(biāo)，在評估結(jié)果中對某些職位的人員有太多的單向評估。與此同時，員工對業(yè)績的關(guān)注過于重視，容易忽略其他的方面，這就不符合HQ公司的發(fā)展需求。此外，評估指標(biāo)不區(qū)分管理人員和普通員工。公司員工的組成由管理人員和一線員工構(gòu)建。評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)管理人員和普通員工分類。相應(yīng)的管理人員的指標(biāo)應(yīng)該偏向整個部門的管理，不是通過片面的了解就去判定整體，制定一些通用的標(biāo)準(zhǔn)適用于管理人員和普通員工。3.1.4績效考核結(jié)果運用不到位HQ公司員工績效評估結(jié)果僅在年末進行，對員工進行年終獎的發(fā)放，對公司的積極性有效提高和對員工工作能力作用不是特別的明顯，因為員工表現(xiàn)評估結(jié)果不可能獲得公司的全部應(yīng)用，因此員工績效管理的作用尚未完全施加，員工績效評估的結(jié)果無法真正實現(xiàn)。員工績效評估的最終目標(biāo)不僅可以幫助公司，而且還可以提高公司員工的績效，幫助公司制定持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展計劃。根據(jù)HQ公司員工績效評估結(jié)果的申請統(tǒng)計，員工績效評估結(jié)果與員工晉升直接聯(lián)系，員工績效評估的結(jié)果影響其職業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃，從公司員工績效評估結(jié)果幫助公司員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃毫無價值。公司的評估結(jié)果不能充分利用，因此員工績效評估的基本目的并未實現(xiàn)，導(dǎo)致公司員工無法得到長期的進步，無法確保實現(xiàn)公司的長期發(fā)展目標(biāo)。3.2HQ公司員工績效管理現(xiàn)存問題的原因分析3.2.1員工對公司績效文化的認同度不足績效管理是一項長期而艱苦的系統(tǒng)工作，絕對不是一朝一夕所能完成，且能看到即時效果的。有必要以這樣或那樣的方式理解、接受、理解和支持每一個員工的意識，為此所有員工都需要一種強烈的認同感，比如獨特的企業(yè)文化。從目前的情況來看，公司的績效管理還停留在理論指導(dǎo)上。沒有與公司的生產(chǎn)和運營行為相組合，公司員工缺乏績效管理，公司對員工績效管理的培訓(xùn)是不夠的。高效的員工績效管理和評估系統(tǒng)與優(yōu)秀的企業(yè)績效文化密不可分，良好的企業(yè)家校文化和培訓(xùn)可以實現(xiàn)員工績效管理目標(biāo)。從公司的內(nèi)部環(huán)境中，員工績效管理要求企業(yè)績效文化作為支持，并要求企業(yè)文化要涵蓋具體員工績效控制的內(nèi)容，通過公司加強公司的績效文化和意識，使員工從根本上限制公司的績效管理，為員工獲得員工績效的長期認可，管理運行效率。3.2.2管理者績效管理執(zhí)行效率偏低雖然HQ公司制定了績效計劃，但不注意實施情況，導(dǎo)致執(zhí)行績效計劃未到位。最重要的原因是，績效管理人員包括相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏績效溝通技巧，對制定好的計劃宣傳不到位，使計劃內(nèi)容沒有深入人心。還有一些經(jīng)管理人員甚至對員工缺乏信心，有些員工也膽怯領(lǐng)導(dǎo)，但雙方都渴望通過有效的溝通解決一些工作問題。也就是說，雙方都渴望溝通，但他們有缺乏溝通技巧，導(dǎo)致溝通不便，阻礙了績效管理工作，有很多問題也被積攢下來。3.2.3員工個人公平性缺失HQ公司在進行績效管理的過程中對員工一直十分忽視，既沒有就績效管理新體制對員工進行普及，同時也沒有相關(guān)的政策來安撫員工的情緒。不管是獎勵還是懲罰，都是對員工產(chǎn)生切實影響的政策，會使員工的工作中增加很大的不確定性，導(dǎo)致員工公平性缺失。此外，誠信還取決于期望值。當(dāng)員工接受一項新任務(wù)(新任務(wù))時，總有一定的期望，我希望我的投入能得到一定的產(chǎn)出。它可能是這個預(yù)期值在未來的大小，而不是通過比較的相對值。如果實際得到的考核與預(yù)期得到的報酬掛鉤持平時,員工就感到公平；反之,員工就感到不公平。3.2.4缺乏及時高效的績效溝通公司在實施績效管理時，沒有形成統(tǒng)一的溝通交流體系，該體系對月度、季度、年度績效考核、各部門及同一部門員工均有效。當(dāng)員工對自己的績效評價有問題時，員工很難發(fā)現(xiàn)自己的問題和對指標(biāo)的理解。人力資源部門和該部門的負責(zé)人沒有進行有效性進行溝通。對指標(biāo)的改善有可能會錯過。員工日常工作的通信模式主要是QQ，文件，微信，辦公軟件等，領(lǐng)導(dǎo)在溝通過程中也只是三言兩語，只是說出我想要你去干什么，不允許別人有不同的意見，這種溝通方式導(dǎo)致溝通效率低下，往往只是為了完成任務(wù)，有些只是將責(zé)任進行甩鍋，公司的管理人員往往不知道員工的真正想法及其真正的工作水平，這也是有效溝通的效果沒有起到相應(yīng)的作用，就更不要說有針對性的指導(dǎo)。4HQ公司員工績效管理的改進策略4.1HQ公司員工績效管理的優(yōu)化框架和原則4.1.1HQ公司員工績效管理的優(yōu)化框架優(yōu)化后的績效管理體系主要有績效計劃，績效實施，績效考核，績效反饋、申訴，考核結(jié)果應(yīng)用等組成，績效溝通、績效監(jiān)控貫穿整個過程。如圖4.1。圖4.1HQ公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的框架4.1.2HQ公司員工績效管理的優(yōu)化原則(1)系統(tǒng)原則績效管理是人力資源管理的重要組成部分，這是為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)。這就要求績效管理將對公司戰(zhàn)略，公司愿景進行服務(wù)。因此，績效指標(biāo)必須與公司的目標(biāo)一致，應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到每個部門，每個人的產(chǎn)品，還要注意與公司的其他業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)。(2)雙向溝通原則績效溝通對于做好績效管理工作十分重要。為管理人員與一線員工交流建立了橋梁，使雙方可以達成績效管理計劃，指標(biāo)，評估等，促進績效管理的落實，工作績效改進的作用。企業(yè)應(yīng)該加強宣傳工作，重點關(guān)注宣傳管理概念，福利，環(huán)節(jié)，目標(biāo)等，使績效管理概念深深植根于內(nèi)心。并堅持雙向溝通的原則，管理人員應(yīng)該注意傾聽員工的聲音。持續(xù)溝通可以消除員工的矛盾情緒，提高員工和管理之間的關(guān)系，創(chuàng)造出良好的績效管理氛圍。(3)充分參與原則績效管理需要每個人的參與。只有參與度變得高了，可以真正實現(xiàn)績效管理。這要求無論是高級領(lǐng)導(dǎo)，中級領(lǐng)導(dǎo)，或基層員工都必須充分參與發(fā)展計劃，實施計劃，持續(xù)溝通，反饋等整個環(huán)節(jié)中，使個人可以與公司的目標(biāo)保持一致，在公司中形成了一個良好的“公司是我家”的氛圍，使績效管理的順利進行和有效地實施。(4)可行性原則績效管理措施，理論再好，如果不考慮實際情況，執(zhí)行不到位，落不到實處，這也不會產(chǎn)生多大的幫助。因此，在制定績效管理制度，計劃，指標(biāo)，措施等過程中，必須與公司的實際情況相結(jié)合。其中，績效指標(biāo)設(shè)置的是否合理科學(xué)關(guān)系到整個績效管理能否順利進行。績效指標(biāo)應(yīng)該是員工通過努力可以達到的，員工可以繼續(xù)提高他們的能力水平，并幫助建立正確的價值觀。績效指標(biāo)應(yīng)通過具體工作量化，允許員工相應(yīng)地工作。總之，績效評估指標(biāo)的難度應(yīng)該是適中的，可以達到的，并正確引導(dǎo)員工。4.2HQ公司員工績效管理的兩方優(yōu)化策略4.2.1組織層面策略（1）建立有效的組織機構(gòu)績效管理工作是一項復(fù)雜且涉及面較廣的管理工作，HQ公司高管不僅認識到績效管理的含義是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是具體管理行為的體現(xiàn)。認識到績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，公司應(yīng)該激活績效管理的責(zé)任，只有這樣的績效計劃才能有效實施。對于公司的績效管理，首先要建立績效管理實施團隊。人力資源部作為組長的領(lǐng)導(dǎo)，是一個領(lǐng)導(dǎo)部門，不同部門的經(jīng)理一起工作。對全員進行有效的績效管理，具體到各個人的職責(zé)分配，對各環(huán)節(jié)進行跟進，通過連續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題，進行績效管理的實時監(jiān)控，并提出解決方案和改進計劃。各部門經(jīng)理負責(zé)員工在該部門的績效管理，負責(zé)編制部門和績效管理計劃，確定績效評估指標(biāo)和持續(xù)績效溝通。（2）為員工搭建良好的溝通平臺公司必須有效地實施員工績效管理，發(fā)揮人力資源管理者的管理作用，并且必須公開、誠實、公平、只有員工的溝通平臺才能使企業(yè)員工與企業(yè)進行有效的溝通。所以公司有一個界面友好的人際環(huán)境，通過這個平臺，員工實現(xiàn)了自己的角色，最終增強了員工的工作積極性。企業(yè)管理者需要通過這個平臺創(chuàng)造一個良好、有效的溝通環(huán)境，并利用這個平臺與員工進行溝通，從而促進員工績效管理的有效實施。（3）好績效管理培訓(xùn)工作HQ公司的人力資源部應(yīng)加強宣傳和培訓(xùn)員工，特別是在績效節(jié)約方面，員工在制定考核目標(biāo)時，會讓員工適應(yīng)公司的考核目標(biāo)，并通過部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效溝通。從而避免了對員工績效管理的正規(guī)化，這更有利于提高員工績效考核滿意度，有助于員工在工作能力方面的提升。在實施員工績效管理時，會產(chǎn)生一些矛盾或不滿情緒。因此人力資源管理部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須進行一對一的協(xié)助，或者集中解釋，使他們真實地了解績效考核的意義，可以提高員工績效評估的滿意度，真正的幫助員工將增加其能力。4.2.2員工層面策略（1）建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃公司企業(yè)人力資源管理應(yīng)將員工績效評估應(yīng)用于人才培養(yǎng)和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立一套基于年度員工評估和工作機會的長期發(fā)展規(guī)劃體系。企業(yè)可以基于員工績效評估幫助員工制定長期發(fā)展目標(biāo)，將員工的評估條件應(yīng)用到實際工作中。長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于