第1頁共14頁返回返回進行有目的、有計劃的培養HR培訓實務篇 (一)什么是培訓 1(二)為什么需要培訓 1(三)對培訓的認識誤區 3(四)培訓的實施原則 4 (一)什么時候需要培訓 4(二)培訓誰(對象) 5(三)誰培訓(師資) 5(四)培訓啥(需求) 5(五)咋培訓(方法) 6(六)如何評估培訓效果 8 (一)培訓的類別劃分概述 9(二)培訓課程的體系建立 10(三)培訓講師的體系建立 11(四)培訓制度的建立完善 12 (一)培訓需求的統計 12(二)培訓規劃與預算 12(三)培訓的實施開展 13(四)培訓的總結報告 14(一)什么是培訓組織效率的提高和組織目標的(二)為什么需要培訓【案例：沒有經過艱苦訓練的士兵沒有戰斗力】公元前326年的一天，馬其頓王亞歷山大的軍隊與印度王波魯德軍隊發生交戰。雙方兵力戰備名，戰車500輛，戰象200頭。戰斗結局：印度王波魯被俘，死亡23000人。失敗原因：在出征前對部下第2頁共14頁企1)培訓是為了勝任。美國培訓專家吉格勒(Giegler)講，“除了生命本身，沒有任何才能不需任工作。企業永遠是長遠不了的。”回力。只有這樣，他們在殘酷的商戰中，才有可能立于不敗之地！”4)沒有經過系統培訓的員工沒有生產力。從前面的案例中，我們可以看到，沒有經過艱苦訓系統培訓的員工沒有生產力！漢文帝說：“且夫牧民而導之哉。浪；聯在一起。——美國著名未來學家約翰.奈斯比特(JohnNaisbitt)6)你不正向培訓員工，員工就會被負向因素占領。員工如果不被正向的、積極的力量充滿，第3頁共14頁。員工來講：在逐實質上就是一種系統化的智力投資。企業投入人出的比值為1：30，這就是我們為什么注重人員培訓的原因；因為，凡是在工作中出現的問題，最(三)對培訓的認識誤區特(Hewlett)在員工培訓進修方面制定了一條政策：“對員工自愿業余進修深造，無論攻讀什么和而人們總是喜歡不受約束的，以它(此政策)是我們爭取天下英才的有力手段；三則是第4頁共14頁返回返回出類拔萃的主要原因。怕員工出風頭、居功自傲，那是因為你要么心胸不夠，要么你僅僅是利用員工而已；3)好的老板訓。出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的。”培養技能”(曾仕強)。(四)培訓的實施原則4、思想為先原則。要首先注重對員工價值觀、態度、責任心、思想觀念等的培訓，要有真正六大要素分析(一)什么時候需要培訓第5頁共14頁3、提升整個團隊(管理者與員工)的能力素質及團隊凝聚力，以適應企業快速發展的現狀；(二)培訓誰(對象)1、當其需：在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。比如，1)新員工；2)擬晉升人員；3)有能力而且組織要求他們掌握其他技能的人(輪崗)。2、當其位：針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度來選定、如一般公司優先培3、當其愿：充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。如根據公司職業生涯規劃安排的(三)誰培訓(師資)；(四)培訓啥(需求)效果。1)有利于找出差距，確立培訓目標；2)有利于進行前瞻性的預測分析；3)有利于進行培訓成本的預算；第6頁共14頁4)有利于促進企業各方達成共識；1)組織分析：從整個組織層面的需求來分析，目的是為實現組織目標而制定具體培訓規劃、。2)工作分析：即根據工作崗位素質模型的具體要求或成功地完成某項任務的要求來分析(知能、態度等)，也或可稱為職位分解法/任務分析法。3)人員分析：或稱績效分析法。確定理想狀況與現有業績之間的差距，分析造成業績差距的另還有問卷法(匿名)、座談法、觀察法、問題分析法等。1)需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因；2)開展需求分析的目的和性質；3)概述需求分析實施的方法和過程；4)闡明分析結果；5)解釋、評析分析結果和提供參考意見；6)附件或附表。(五)咋培訓(方法)很迷1)直接傳授型培訓法(講授法、專題講座法)對培訓環境要求不高；有利于教師的發揮；傳授內容多，學員難以完全消不利于教學雙方互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果；學過的知識不易被鞏固。第7頁共14頁培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統2)實踐參與型培訓法(演示與模擬法、研討法/頭腦風暴法)演示與模擬法有助于激發受訓者的學習興趣；適用范圍有限，不是所有的學備或裝置移動不方便，不利操作前需要一定的費用和精力研討法/頭腦鼓勵受訓人員積極思考，有利于能力的開如果不善于引導討論，可能會受訓人員自身的水平也會影響不利于受訓人員系統地掌握知3)態度型培訓法(角色扮演法、拓展訓練)角色扮演中特定的模擬環境和主題有利于場景是人為設計的，如果設計使受訓者得不到真正的角色鍛工作環境復雜多變，而模扮演中的問題分析限于個人，學員由于自身原因，參與會被看作是一種旅游形式或體如果組織不好，很多人會心不如果訓練的項目不夠新穎，或設計的活動流于形式，很難激如組織不好，會出現危險；第8頁共14頁4)科技時代的培訓方式(視聽法、網絡培訓、視頻遠程培訓)(視頻視聽教材可反復使用。視聽設備和教材的購置需要花選擇合適的視聽教材不太容受訓人員受視聽設備和視聽場要求企業建立良好的網絡培訓由于受資金限制，往往無法花費資金購買相關培訓某些培訓內容不適用于網上培訓方式，如關于人際交流的技能培訓就不適用于網上培訓方視頻遠程培訓比直接看錄制視頻或者網絡培訓材料更直(六)如何評估培訓效果【柯氏四級培訓評估模式(KirkpatrickModel)】柯氏四級培訓評估模式由國際著名學者威斯康辛大學(WisconsinUniversity)教授唐納德.L.柯第9頁共14頁Level1.反應評估(Reaction)，評估被培訓者的滿意程度。、有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學Level2.學習評估(Learning)，測定被培訓者的知識獲得程度。到的一種評價方式。它是測量受訓人員對知識、技能、態法來考查。Level3.行為評估(Behavior)，考察被培訓者的知識運用程度。們Level4.結果評估(Result)，計算培訓創出的經濟效益。益。返回訓體系的建立返回(一)培訓的類別劃分概述在職/在崗/崗中培訓；(老員工)轉崗培訓。2)崗前業務培訓。崗前培訓應一般由用人部門在新員工報到的第一天進行。由部門經理或導管理。司人第10頁共14頁4)轉崗培訓。凡因工作調整轉崗的員工，均應進行轉崗培訓。若發生人員轉崗，一般由人力5)知識培訓。對員工進行崗位相關的專業知識的培訓，如產品知識、行業發展、技術知識等6)技能培訓。不斷實施崗位職責、工藝流程及相應操作規范的培訓，使員工具備完成本職工7)態度培訓。對員工實施企業文化、行為規范、人際關系、價值觀、職業道德等方面的培訓。提高員工的工作積極性。有的公司稱為思想培訓(如蘇州和平電動車)。3、按員工在崗狀態來分：脫產培訓、半8)脫產培訓。指需要員工暫時離開崗位商提供的培訓、資格學習、長期學習(MBA、EMBA、PMP等)、海外考察、學術研討、公半脫產培訓是指利用周末或集中一段時不脫產培訓指完全在不影響崗位工作的4、根據培訓對象的不同，另有客戶培訓9)客戶培訓。為了培養潛在的客戶，維(二)培訓課程的體系建立HR%的管理人員要來自于內部。京東內部培訓已建立第11頁共14頁管理管理崗位基本戰略管理層(總經理/副總/總助/總監)高級管理層(部門經理、副經理、分公司/大區經理)初級管理層(部門主管、主任、團隊組長)員工自我管理技能(時間管理、壓力管理等)新員工入職培訓(職前教育)(三)培訓講師的體系建立要求下：1)出色的能力和業績，擅長某一個或幾個領域，并有自己的獨特見解；2)好為人師，愿意分享；3)邏輯思維縝密，敏感細膩善于分析；4)良好的溝通與出現的表達能力，富有影響力和幽默感；5)為人師表、有耐心、有親和力、有包容心，認真、坦誠；第12頁共14頁返回并結合返回并結合公司年度經營目標，每年12月初可由人力資源部分發年度2、培訓講師的資源開發1)內部講師來源：專職培訓人員+骨干員工+中高層領導。可采用“公布資格條件(或《講師管理辦法》)→員工申請(或主管推薦)→試講→講師培訓→資格認證→評價→聘請(續聘)”的流；(四)培訓制度的建立完善是非常必要的(如已有，根據具體情況進行修訂和完善)！另：為了進一步細分不同類別的培訓工(一)培訓需求的統計規劃，(二)培訓規劃與預算需求調查的結果(或其他各種培訓需求的分析方法)，評估課程費用及其可行性，與各業務部門充分溝目標第13頁共14頁(三)培訓的實施開展電腦調試(電腦接線，網線是否連接好)、視聽器材(麥克風、音箱，光碟)、測試投影儀(清晰度，屏幕大小等)、錄像器架、相機等實施1)培訓的服務工作，包含對講師的服務(茶水、教具)、學員的紀律監督和服務以及培訓的攝2)講師的授課技巧，另有專門課程講解。的結案報告1)培訓概況：課程、目標、培訓類別或形式、講師、時間、地點、受訓對象；2)培訓出勤情況：應到學員人數、實到學員人數、缺勤原因等；3)培訓反饋表的發放及回收情況；4)培訓反饋表的總結報告；5)培訓紀律情況；6)培訓組織及服務情況；7)異常情況及改進