核心人才激勵體系建設

——人力資源管理實戰系列課程——

內容綱要2從價值鏈看核心人才定義3核心人才激勵的動力與原理4核心人才激勵體系的構建1戰略背景下HR管理者的新角色2

一個很重要的問題

HR管理者應該做什么？企業人力資源管理者的困惑——路在何方？3NO.1開場秀：哪一家公司會成功？

人力資源管理戰略思維的構建管理者的準確定位NO.2：經理倒底管什么？

洞察人性的制度設計最有效

NO.3：制度如何設計最有效？HRBP:作為前臺和客戶溝通的界面業務專家共享服務中心三條腿理論和四個角色個人品牌維護提升員工服務者業務專家戰略執行伙伴變革推動者

內容綱要2從價值鏈看核心人才定義3核心人才激勵的動力與機理4核心人才激勵體系的構建1戰略背景下HR管理者的新角色中國企業戰略轉型對管理者提出的問題

為什么HRBP最近很火？

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈人力資源如何為企業創造價值?資料來源：中國人民大學彭劍鋒教授基于能力的人力資源開發管理系統企業生存和發展的核心命題__可持續發展___理念依據使命愿景核心價值觀戰略定位組織的核心能力客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發與管理系統案例:海底撈的經營價值鏈

把員工當成家里人員工把公司當成家用心服務顧客滿意什么是企業的核心能力？核心能力是組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內無法模仿的,各種知識.技能.技術.管理等要素的集合.評價核心能力的四項標準價值獨特性持續學習組織化核心能力案例：華為鐵軍核心能力的五個“不”學不到買不來偷不來離不了拆不走企業的核心能力來源于企業的員工的核心專長與技能戰略價值稀缺性低高高核心人才

a通用人才

根據經驗外部招募根據職責進行考核提供滿足工作要求的短期培訓采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才

采取外包方式或者根據特別任務招募根據目標完成情況考核，關注差錯率提供限于流程、規章的操作性培訓為工作結果（計件/計時）付薪c稀缺人才

以任務和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。dabcd案例：FACEBOOK的用人之道人力資本圖核心人才范圍

前臺（一把手、業務類）

中臺

（運營類，研發類）

后臺

（支持類）全球層CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司層總裁、營銷副總裁VP技術副總裁VP人力資源副總裁VP事業部/子公司/復雜職能層總經理、營銷副總技術副總首席專家人力資源副總職能層營銷總監技術總監資深專家人力資源總監部門層高級銷售經理高級技術經理專家人力資源經理團隊層區域經理研發經理高級工程師招聘經理資深員工銷售專員工程師招聘專員員工銷售代表助理工程師招聘助理“假如你奪走寶潔的人才，卻留下金錢、房屋和品牌，寶潔將會失敗；假如你奪走寶潔的金錢、房屋和品牌，卻留下人才，寶潔將會在10年內重建王國。”—理查?杜普里，寶潔公司創始人“自從三星創業以來，我一直花80%的時間來吸收和培養人才。我一直堅信，企業的成敗就在于關鍵員工的素質”。

—李秉哲，韓國三星電子創始人“人才是利潤率最高的商品。能夠經營好人才的企業，最終是大贏家”。

—柳傳志，聯想控股創始人核心人才管理是企業管理的重中之重視頻：留才

內容綱要2從價值鏈看核心人才定義3核心人才激勵的動力與機理4核心人才激勵體系的構建1戰略背景下HR管理者的新角色一個關于分配的經典故事HR要思考的重要問題一個優秀的人才為什么而工作？我們為什么工作？人在組織中工作希望獲得的各種回報1.薪資

工資、傭金和獎金

2.福利

帶薪休假、健康保險

3.社會交往

友好的工作場所

4.保障性 穩定性、一致性的職位和報酬

5.地位

/認可

尊重、因工作而重要

6.工作的多樣化

經歷不同事情的機會

7.工作負荷

適當的工作量

(既不太多，也不太少)8.工作的重要性

工作是否得到社會的重視

9.權力/控制/自主權

影響他人、控制自己命運的能力

10.進步 取得進步的機會

11.反饋

獲得有助于績效改善的信息

12.工作條件

沒有傷害風險

13.發展機會

學習新知識、新技能和新能力的培訓關于激勵和滿意度的調查Contents人才激勵的動機與原理天人合一的境界自我實現的需求求美的需求求知的需求受尊敬的需求友愛和歸屬的需求安全的需求生理的需求人生需求

雙因素理論雙因素理論由美國學者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運用問卷法調查了1844個案例，分析員工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出理論。激勵因素滿意沒有滿意激勵因素沒有滿意不滿意赫茲伯格的觀點成就需要理論暈輪效應他說：具有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產生。權力的需要：表現為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領導地位合群（友誼）的需要：表現為人與人間的友好情誼，希望保持一種良好的人際關系，在社交中尋求滿足。成就的需要：發揮自身能力，追求在事業上的成就。沒有利益的激勵是經營者不負責任的欺騙實現公司遠景目標的可能性激勵當期收益取得的現實性個人職業發展的客觀性核心人才激勵的指導方針——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖錢不是萬能的！沒有錢是萬萬不能的！到……從……關于激勵的認識你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）

內容綱要1從價值鏈看核心人才定義2核心人才激勵的動力與機理3核心人才激勵體系的構建3戰略背景下HR管理者的新角色核心人才激勵金字塔體系薪酬激勵是根本

平臺激勵是動力學習成長是投資職業規劃是前途文化激勵是愿景核心人才激勵常見的問題1.薪酬結構和薪酬水平無法滿足核心人才的需求2.不愿意與公司“同舟共濟”3.因激勵不足核心人才頻頻流失4.薪酬設計和支付方式選擇不合理，造成的激勵效果差；5.福利設計不合理造成的成本高企，但效率低下；6.工資獎金分層分類的定向設計不到位，不能實現對特定人才的有效激勵;全面報酬Totalreward 全面薪酬

Totalcompensation薪酬

Compensation

薪資Pay

核心人才激勵的演變過程核心人才激勵的內涵外在激勵基本薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其他輔助薪酬獎金津貼分紅福利社會保險企業福利雇員福利其他（如假期）內在激勵精神滿足和獎勵各種機會核心人才激勵的構成經濟的非經濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股權激勵加班補貼倒班補貼延期支付股權激勵年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發展機會影響力過程型有挑戰性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環境/學習性團隊/意見參與什么是薪酬體系？薪酬體系是企業人力管理系統的一個子系統。它向員工傳達了組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。薪酬激勵的六把寶刀基礎工資績效工資獎金津貼福利股權工資發放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升員工的活力和能力，提高組織的績效能力確準、準時地按規定流程發放企業員工的工資為什么誰來做HR負責設計和專業支持,直線經理負責績效與薪酬的掛鉤HR薪酬共享中心和財務共享中心負責發放簡單的工資發放不等于薪酬管理戰略和管理執行和操作是什么薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額管理個別薪酬額度管理薪酬體系管理薪酬結構管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析與薪酬管理改善

薪酬管理的基本流程企業發展戰略人力資源戰略薪酬政策薪酬制度1、薪酬體系2、薪酬結構3、薪酬支付薪酬水平1、薪酬定位2、絕對水平3、相對水平薪酬調整1、薪酬策略2、調整依據3、調整技術薪酬評估1、企業效益2、團隊士氣3、人工成本人力資源管理中的制度與人性制度I行為I態度I人性制度II績效I行為II態度II績效II報酬I報酬II用制度而不是用道德說教來造就企業需要的雷鋒！！良性循環惡性循環企業薪酬管理系統論薪酬政策薪酬技術薪酬目標外部競爭性職位分析，職位描述，職位評價，內部職位等級結構1.效率業績導向全面質量管理以客戶為中心成本控制2.公平員工貢獻員工需要3.守法及協調內部公平性激勵性可行性市場界定、市場薪酬調查薪資政策線/薪資結構，預算績效加薪、績效獎金激勵導向、激勵計劃薪酬計劃/預算/成本控制薪酬溝通/評價/操作簡便米爾科維奇的薪酬設計四維度模型高薪酬

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低承諾度雇傭軍型（某些企業銷售人員）高薪酬

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高承諾度教派型（惠普等公司）低薪酬

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低承諾度商品型（某些生產企業農民工）低薪酬

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高承諾度家庭型（某些家族企業）低高關系交易高低薪酬與文化常見經營戰略與激勵的關系

創新者？成本降低者？以客戶為中心者？創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調生產率強調制度的控制性以及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經營策略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望企業不同發展階段的薪酬策略企業發展階段基本薪資獎金福利關注點/特征初創期低高低個人能力、績效、主觀性強高成長期有競爭力高低職位差異、績效成熟期有競爭力有競爭力有競爭力市場、能力穩定期高低高職位差異、市場衰退期高無高職位差異、能力更新期有競爭高低績效、能力、市場企業成長周期與薪酬策略薪酬和企業的成長周期的關系企業生命周期與長期激勵機制企業經營風險與長期激勵機制薪酬決定要素

知識技能能力職責企業短期績效個人短期績效

年齡工齡對企業價值（薪點）員工對企業的價值企業中期績效對企業的特殊貢獻（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）

核心人才戰略性能力個人長期績效企業長期績效固定薪酬浮動薪酬福利長期激勵

一個激勵機制設計的經典案例

有一個人決定要做一個出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應迅捷的獵狗來和他一起創業。但是，這條狗實在是……獵狗滿山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也沒有捉到獵狗回答說你真沒用，兔子比你小，反而跑得快得多。！你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！一只牧羊在旁譏笑說獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃

。就這樣過了一段時間,問題又出現了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發現了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發現了這個竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術不過關，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業訓練。經過訓練之后，獵人發現獵狗捉的兔子仍然質量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區別,為什么費那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇。獵狗說我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時間,獵人發現,獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。

于是獵人對所有獵狗捉到的兔子數量與重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的規定：如果捉到的兔子超過了一定的數量，年老時每頓飯都可以享受到相應數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗說我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？

于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...

這些獵狗下海創業去了。激勵的真諦！股權類給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權的激勵作用來自于這樣的假定：即企業的股票價格在一定程度上受企業獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。1期權類2利潤分享類3核心人才激勵方法工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權類以特定價格（一般以優惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結構完善，運作規范嚴格的資產評估公司盈利性好期權類一定時間內，以約定價格購買公司股份的權利（可買可不買）收益=經營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現經營業績公司有較大發展潛力公司法人治理結構完善，運作規范利潤(收益)分享類將企業當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/核心員工高較強公司財務運作規范公司盈利性較好核心人才激勵的特點利潤分享有兩種方式種類要點優劣勢/適用條件股東價值關注性優點劣勢適用條件以利潤作為分享基礎