日企在中國衰敗原因分析日企在中國的衰敗，是中國企業，尤其是想到國外進展的中國企業的前車之鑒，仔細討論日企在中國衰敗的緣由能夠給中國企業許多有益的警示。

日企在中國的衰敗，是不爭的事實。

曾幾何時，在某行業，某日企的A類產品的兩代產品在中國市場曾雙雙摘取第一個落戶中國的桂冠，但今日中國市場卻難覓該日企的A類產品的蹤影。上世紀九十年月，另一日企的A類產品在中國的市場占有率還達到13%的較高份額，但從本世紀開頭，該日企已經退出A類產品的市場。今日A類產品市場90%多的份額被歐美品牌和國產品牌占據，整個日系品牌的占有率不足10%。

另日系手機在中國市場也已經消逝殆盡。家電行業中國品牌已經壓倒日本品牌獨占市場份額的鰲頭。

以上都說明白日企在中國的衰敗。

那么，日企在中國衰敗的緣由何在呢？

是日本的產品不好嗎？不是！其實，客觀地講，日本的產品品質還是很高的，功能性能上雖然沒有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿意客戶要求的，日本產品最大的優勢是牢靠性高，人性化程度高。

既然不是產品方面的緣由，那又是什么緣由呢？

我認為首要的緣由是日企的中國戰略嚴峻失誤。戰略失誤，表現在對中國市場重視程度遠遠不夠，開拓中國市場的步伐特別緩慢，開拓中國市場的力度遠遠不夠。中日兩國的政治問題和對中國市場潛力熟悉不足可能是導致日企對中國市場重視不夠的兩個主要緣由。

對于上述“某行業”，中國市場的規模居世界第三位，僅次于美國和日本，且根據業內專家的推斷，不久的將來中國將超過日本，成為全球其次大市場。這樣大的一個市場，任何一個企業，只要還想在這個行業進展，不賜予足夠的重視是不行思議的。正是看到中國市場的巨大潛力，行業內的歐美企業在上個世紀九十年月初就開頭大舉攻擊中國市場了。但是與美國、歐洲的企業相比，日企對中國市場卻顯得極其漫不經心了，詳細表現在：

1、中國本地化的營銷體系建立遲緩

作為全球第三大市場的中國，要想在中國市場取得勝利，沒有一支強大的本地化的營銷隊伍，不建立完善的本地化的營銷體系是不行想象的。歐美企業早在上個世紀九十年月中期就已經開頭建立中國本地化的營銷體系了，至今歐美企業在中國的營銷體系已經特別強大，管理上也早已采納歐美先進的管理理念和管理流程。而日企產品雖然進入中國較早，但始終都采納特別初級的營銷模式在中國銷售，即在中國找一個總代理或多個區域總代理，由日本總部負責管理，直到近幾年才開頭轉變這種落后的營銷模式，開頭在中國設立本地化的營銷體系——營銷公司，但比歐美企業晚了十年有余。總代理制與本地化的營銷體系相比，在市場的投入上、在銷售的投入上、在市場的掩蓋上、在品牌的建設上、在政府關系的建立上、在市場信息的反饋上、在產品品種的均衡銷售上、在管理力度上等諸多方面都存在著許多劣勢，長期使用勢必阻礙日企在中國市場的開拓。總代理制僅適

合于較小的市場或較大市場的開拓初期。

2、中國本地化的生產體系建立遲緩

建立中國本地化的生產體系，不僅是為了降低生產成本，更是為了快速占據中國市場。

本地化生產后，交貨期縮短了，同時可以不通過國際招標進行銷售了，從而削減了銷售環節，提高了銷售項目的可控性。總之，本地化生產提高了市場競爭力。歐美企業早在上個世紀九十年月初就已經在中國設廠生產中低端產品了，而日企在本世紀初才在中國設廠，也比歐美企業晚了十年之久。值得一提的是，隨著歐美企業紛紛在中國設廠生產產品，中國客戶對中國生產的掛國外品牌的產品早已經接受了，這時“原裝進口”就失去了原有的優勢了，恰恰相反，此時的“原裝進口”肯定程度上已經成為劣勢了。

3、中國本地化的研發體系建立遲緩

建立本地化的研發體系，不僅可以降低研發成本，而且可以開發出更好滿意本地市場需求的產品，協作本地化的生產體系，還可以提高新產品的推出速度。歐美企業早在本世紀初就已經在中國設立研發中心了，而且早就實施了“InChinaforChina”的戰略。但可能是由于擔憂技術被中國人把握的原因，日企至今少有在中國建立研發中心的。于是，一個驚奇的現象就消失了：日本本土的研發機構研發出許多高精尖的產品，但是由于不符合中國市場需要而不能在中國市場銷售，中國市場需要的產品日本本土的研發機構又不能賜予研發，市場需求和研發消失了嚴峻的脫節。更有意思的是，原來應當是“市場領導工廠（包括研發）”，但在日企恰恰相反，是“工廠（包括研發）領導市場”，開發什么產品，生產什么產品，停產什么產品是工廠（包括研發）說的算，而不是市場說的算。

沒有得力的產品，拿什么去占據市場？

4、中國本地化的人力資源體系建立遲緩

贏得中國市場的先決條件是本地化的人力資源體系建設，緣由很簡潔：本地化的人才最了解中國市場，最熟識中國市場的運作規律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級管理崗位人員本地化，給本地人才流出了足夠的職業進展空間，有利于調動本地人才的樂觀性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業制造最大價值。

對于高級管理人員，在上個世紀九十年月中期，歐美企業中國的高級管理崗位已經開頭任用中國本地人才了，至少也是臺灣或香港的人才，而中級管理崗位則全部是中國人。相反的是，至今，日企在中國的高級管理人員，甚至是中級管理人員還都是清一色的日本人。

對于各級員工，歐美企業一般都有系統性的人力資源培育、進展規劃，對他們進行各種培訓，為他們設計職業生涯進展規劃，這不僅提高了員工的力量和水平，同時提高了員工對企業的分散力。而日企則嚴峻缺乏這種本地化人力資源的培育、進展方案。

另外，日企中本地員工的薪酬待遇遠遠低于歐美企業，級別越高，差距越大。

沒有進展空間、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得日企面臨招人難，留人更難的窘境。

5、中國市場開發的投入力度遠遠不夠

沒有投入，就不會有產出，投入不同，產出自然不同。歐美企業的風格與日企的風格截然不同，歐美企業認準的事情就毫不遲疑地干下去，而日企則缺乏這種魄力，做事情優柔寡斷。歐美企業在中國市場的投入可謂是一擲千金，不僅在市場和銷售上進行巨額投資，而且在人力資源的培育上也舍得大筆投入。

歐美企業開一個產品發布會或研討會，動輒花費幾百萬，甚至上千萬。而有的日企一年的市場費用才區區幾百萬。歐美企業在中國的銷售和市場人員一般都在幾百人，而日企一般只是幾十人的規模。較低的投入的結果就是惡性循環——投入少，產出就少，產出少，就更不敢投入，最終被市場遺棄。

日企之所以在中國市場不做大的投入，可能是他們對中國市場還沒有信念，即便是有信念，可能他們的策略只是摸索著漸漸深化。但不管怎樣，結果證明白他們是錯的。

日企在中國衰敗的另一個主要緣由是日企的管理體制與中國國情不匹配。

中國改革開放已經三十年了，中國人的觀念變化很快。三十年來，中國人已經消化汲取了大量的、來自歐美的先進的管理理念和管理方法。作為管理者，假如你還在用落后了的或不適合中國國情的管理理念和管理方法來管理已經被先進管理理念武裝了的中國員工，則勢必遭受管理的逆境。

日企的薪酬待遇低，不僅與日企的“精打細算”有關系，也與日企的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關系。在實施終身雇傭制和年功序列制的狀況下，由于員工利益有著長期的保證，較低的薪酬待遇是可以接受的。但在中國，日企傳統的終身雇傭制和年功序列制是不行能實現的，這時再實施較低的薪酬待遇就是不合時宜的了。

人們常說，歐美企業靠流程和制度管人，而日企則是靠人管人，詳細地說，是靠日本人管中國人，全部的關鍵崗位都由日本人任職。人管人的結果就是必需派許多的日本人，最終使得人力資源非本地化的各種弊端層出不窮。

日企的年功序列制導致的企業“老人管理”的現實與飛速進展的中國市場極不協調。飛速進展的市場，需要管理者反應速度快，敢于創新，甚至敢于冒肯定的風險。但這些都是“老人管理”不具備的。“老人管理”的特點恰恰相反：保守、接受新事物力量