管理學原理知識點第一章管理與管理學.管理的產生：1、管理產生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協調；2、管理是人類群體活動的產物。.管理的必要性：1、從整個社會的發展來看，管理是社會進步與發展的物質力量；2、管理是任何組織生存發展的重要條件；3、管理活動具有的普遍性。.管理：組織為了更有效地實現組織目的而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協調活動的過程。.管理概念涉及的內容：L管理是對組織的管理，組織是管理的載體2.管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目的3.管理是由一系列活動構成的4.管理是一個追求有效的過程5.管理的實質是協調。.管理的特性：1、管理活動不同與作業活動；2、管理工作及具有科學性又具有藝術性；3、管理的核心是以人為本。.管理活動與作業活動的關系:兩者既密切相關，又有明顯區別:1.管理活動的范圍更廣，它不僅貫穿于作業活動的始終，并且涉及作業活動之前的調研、作業活動之后的經驗教訓總結等2管理活動比作業活動承擔更多的責任;3.管理人員的本職工作是管理活動而非作業活動。.管理的職能：計劃、組織、領導、控制。1、計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排；2、組織是為了完畢計劃而對分工協作關系做的整體安排；3、領導是指揮和影響下屬為實現組織目的而努力工作的過程；4、控制是為了保證組織按預定規定運作而進行的一系列監督檢查工作。8,管理有效性的衡量：效率和效果。1、效率：指投入與產出的比值。具體衡量標準有：設備運用率、工時運用率、勞動生產率、資金周轉率以及單位生產成本等（對的的做事）。第五章決策61.決策：組織為了實現某一特定目的，從兩個以上可行方案中，選擇一個最優的并組織實行的全過程。?赫伯特.西蒙創建的決策理論學派的奉獻重要是：1.突出決策在管理中的地位2.對決策理論提出許多新的見解。如用“滿意標準”代替傳統的“最優標準”。3.既強調在決策中采用定量方法、計算技術等新的科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的應用。.決策的類型：1.按照決策的性質分：戰略決策、戰術決策、業務決策；2.按決策活動表現的形式分：程序化決策、非程序化決策3.按照決策的方法分：擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策。4.按照決策的主體不同分：群體決策、個人決策。.決策的原則：1.信息原則2.預測原則3.可行性原則4.系統原則5.對比擇優原則6.反饋原則.決策的標準：（1）最優標準（泰勒）：理性決策。（2）滿意標準（西蒙）：有限理性決策（3）合理性標準（孔茨）：強調決策過程各階段的工作質量最終決定了決策的對的性與有效性，以符合目的為主線標準，實質是強調各決策階段的效果和工作質量。.決策的影響因素1.環境因素2.組織文化3.決策者的個人因素4.時間因素5.過去的決策.決策程序：1.辨認機會或診斷問題一決策的起點2.擬定目的一決策的前提3.擬定可行方案一決策的基礎4.方案選優一決策的關鍵5.典型實驗一決策的試點6.普遍實行一決策的貫徹7.跟蹤控制一決策的檢查。.定性決策方法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法、電子會議67-1.頭腦風暴法的特點：針對需要解決的問題，相關專家聚集在一起，在一種寬松的氣氛中，敞開思緒，暢所欲言，一粒有形成多樣化的決策思緒和方案。頭腦風暴法的原則及優點：1）勿評優劣；2）暢所欲言；3）大膽創新；4）集思廣益。優點：|鼓勵創新思維。67-2.名義群體法的環節及優點（名義小組技術）：1.針對特定問題選擇相關專家并提供信息資料2.在獨立思考的基礎上提出決策建議并寫成文字材料3.宣讀所有專家的建議并記錄，不討論4.討論并評價5.每個成員對所有建議排序，選擇排序最高的結果。|優點：|在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克服了傳統會議的某些缺陷。67-3,德爾菲法的環節（專家意見法或專家函詢調查法）：⑴擬定專家名單，寄發問卷，獨立、匿名方式完畢。⑵記錄歸納⑶溝通反饋。⑷多次反復（一般3-5次）取得一致的意見。德爾菲法的特點：匿名性、反饋性、記錄性。德爾菲法的優缺陷：簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時隨聲附和等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程序上具有綜合意見的客觀性。缺陷：1.仍屬專家的主觀判斷；2.在選擇合適的專家方面也較困難；3.決策速度太慢。67-4.電子會議及優缺陷：將群體法與計算機技術結合的方法。優點：匿名、誠實和高效。缺陷：打字速度快慢不均；缺少面對面的口頭交流所傳遞的大量豐富的信息。.定量決策方法：1.擬定型決策方法：盈虧平衡分析法,內部投資回收率法，價值分析法等2.風險型決策方法」收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。3.不擬定型決策：悲觀決策法（華德準則），樂觀決策法（赫威斯準則），折中決策法，最大最小后悔值法、同等概率法。第六章計劃.計劃：明確管理的總體目的和各分支目的，并圍繞這些目的對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規則等進行規劃、選擇、籌謀的活動。.計劃的內容（5W1H）：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。.計劃的特點：1.目的性2.首位性3.普遍性4.適應性（留有余地）5.經濟性（小投入大產出）.計劃的作用：1,有助于明確工作目的，提高工作效率；2,有助于增強管理的預見性，規避風險；3.有助于減少浪費，取得最佳經濟效益；4.有助于控制工作的開展。.計劃的類型：1,按計劃的形式分：|1.宗旨|（組織是干什么的）|2.目的|（具體規定了組織及其各個部門在一定期期要達成的具體成果）。|3.戰略|（為實現組織的長遠目的而采用的總計劃）|4.政策|（是組織對成員做出決策或解決問題所應遵循的行動方針的一般規定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規定范圍內自由處置問題。政策的制定和執行應保持連續性和完整性。）"程序|（規定了一個具體問題應當按照如何的時間順序來進行解決。是一種工作環節，也是一種優化的計劃。程序是一系列規則的總和。）|6.規則|（是在執行程序中每一個環節的工作時所應遵循的原則和規定。規則也是一種計劃，是一種最簡樸的計劃。規則和程序就其實質而言，旨在克制思考。）規劃|（是為了實現既定方針而制定的綜合性計劃。重要的，會派生出小計劃。）（是以數字表達預期結果的一種報告書）。2.按計劃的期限分：1.長期計劃;2.中期計戈IJ；3.短期計劃3.按計劃的性質分:1.戰略計劃；2.戰術計劃。.制定計劃的程序：⑴評估機會⑵擬定目的⑶擬定前提條件⑷擬定可供選擇的方案⑸評價各種備選方案⑹選擇方案⑺擬定輔助計劃⑻編制預算。.計劃工作的原理：L限定因素原理（木桶效應）：妨礙目的得以實現的因素2.許諾原理:任何一項計劃都是對完畢某項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現目的的也許性就越小。3.靈活性原理（最重要）：計劃工作必須具有靈活性,當出現意外情況時,有能力改變方向而不必花費太大的代價。即做到“量力而行，留有余地”。4.改變航道原理：計劃總目的不變，但實現目的的進程可以因情況的變化隨時改變。?靈活性原理是計劃自身有適應性，改變航道原理是使計劃的執行過程具有應變能力。.戰略計劃：是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性的、較長時期（一般5年以上）發展方向和尋求組織在環境中地位的重大計劃。.戰略計劃的重要性（作用）：1.是協調組織內部各種活動（資金籌措、資源配置、經營管理活動）的總體指導思想。2,能促進決策者從全局出發，高瞻遠矚地考慮問題，特別要考慮逆境下應當采用什么行動。3,可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對公司導致的問題，避免在此情況下也許出現的大的波動。.戰略計劃與長期計劃的區別：1.戰略計劃是一種可以改變組織性質的重點計劃2.戰略計劃的制定通常由少數高層領導人參與；而長期計劃卻是由各層管理人員參與3.戰略計劃著眼是外部環境的改變，長期計劃著眼點是組織自身。.戰略計劃的過程：1.愿景與使命2.目的3.戰略環境分析4.戰略選擇5.戰略計劃的實行愿景是對組織未來發展方向和目的的構想和設想，是對未來的展望和憧憬。使命是組織存在的理由和價值，即回答為誰發明價值，以及發明什么樣的價值。特點:長期性、指導性、激勵性。目的是使命的具體化，是組織在一定期期內所要達成的預期成果。目的5要素（SMART原則）：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性。戰略環境分析：1.分析外部環境2.分析內部條件（組織結構、組織文化、資源條件）戰略選擇：總成本領先戰略、差別化戰略、集中戰略。80.目的管理：由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且可以客觀衡量效果的目的，在工作中進行自我控制，努力實現工作目的。?德魯克首創，1954年在《管理的實踐》中初次提出“目的管理和自我控制■”的主張。.目的管理的理論基礎：人本主義與效率主義兩者的結合。.目的管理的特點：1.員工參與管理2.以自我管理為中心3.強調自我評價4.重視成果。.目的管理的程序：1.擬定目的2?目的展開（目的分解、目的對策、目的責任）3.目的實行4.目的成果評價.目的管理的意義：1.方向標2.助推器3.調控閥4.刻度尺.滾動計劃法及特點：是一種定期修訂未來計劃的方法。按照計劃的執行情況和環境變化,調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動的一種計劃方法。I特點：I分段編制,近細遠粗，長短期計劃緊密結合。.滾動計劃法的優點：1.把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來,并且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。2.較好地解決了計劃的相對穩定性和實際的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。.甘特圖（條狀圖，1917由亨利.甘特）：以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表達出任何特定項目的活動順序與連續時間。?甘特圖的特點：簡樸、醒目和便于編制。應用范圍重要是項目管理系統、生產執行系統、資源管理系統等。第七章組織.組織：是人們為了實現共同的目的而組成的有機整體（靜態組織、動態組織）。.組織的特性：1.具有明確的目的2.擁有資源3.具有一定的權責結構.組織的分類：L按組織規模大小分：小、中、大型組織。2.按組織性質分：政治、經濟、文化、群眾、宗教組織。3.按組織目的分：營利性、非營利性、公共組織。4.按組織的特性分：機械式、有機式組織5.按故意建立還是自發形成分：正式、非正式組織。6.按組織形態分：實體、虛擬組織。?非正式組織：具有滿足員工需要、形成融洽的合作關系、促進正式組織發展的積極作用,也具有與正式組織目的不一致、束縛個人發展、影響組織變革的悲觀作用。.組織的作用：1.工作任務清楚化2.資源分派統籌化3.工作內容專業化4.工作銜接無縫化.組織的目的：1,實現組織的效率與效益。2.積聚組織成員的士氣。3,使組織連續發展。.組織設計：根據組織目的對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。.組織設計的內容：1.進行職能與職務的分析，設計組織機構；2.進行部門設計和層級設計，劃分各機構間的上下左右關系、職責權限和分工協作范圍；3.建立機構間的工作流程和溝通渠道；4.制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。.組織設計的影響因素：1.環境2.戰略3.技術（單件小批量生產、大批量生產、流程生產）4.規模5.發展階段（創業、集合、規范化、精細）?戰略在兩方面影響組織機構：L不同的戰略規定開展不同的業務和管理活動，由此影響到管理職務和部門的設計2.戰略重點的改變會引起組織業務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發生變化，相應地就規定對組織結構做出調整。.組織設計的原則：1.目的統一原則2.專業化分工原則3.統一指揮原則4.責權對等原則.5有效管理幅度原則6.集權與分權結合原則7.穩定性與適應性相結合原則8.精簡高效原則.組織設計的部門化:根據專業化原則把性質類似或有密切關系的活動劃分在同一部門內，以提高工作效率。.組織設計部門的劃分:按職能劃分、按產品劃分、按地區劃分、按顧客劃分、按流程劃分97-L按職能劃分部門的優缺陷：1）可以有效地運用資源以達成規模經濟。2）符合專業化原則3）有助于員工職業生涯發展。|缺陷：|1）協調困難2）各部門易產生“隧道視野”3）適應性差4）不利于培養綜合管理者。（在穩定的技術和環境下比較有效）97-2.按產品劃分部門的優缺陷：1）有助于進一步研究各業務的特點,提高產品質量和增長產品功能，有助于業務的改善，更好地滿足顧客需要。2）有助于部門內協調。3）便于對績效的測評。4）有助于綜合管理者的培養。|缺陷：|1）也許導致機構重疊。2）部門的本位主義。3）需要更多具有全面管理能力的人。（適合環境多變的情況）97-3.按地區劃分部門的優缺陷：1）針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反映。2）地區內有很好的協作，各種活動易于協調。3）便于對績效的測評。4）有助于綜合管理者的培養。|缺陷：|1）也許導致某些活動的反復、機構重疊。2）地區間會互相競爭，爭奪組織資源，形成地區的本位主義。3）總部協調困難。4）需要更多具有全面管理能力的人。（適合地區差異明顯，環境多變的情況）97-4.按顧客劃分部門的優缺陷：有助于進一步研究特定顧客的需求,對顧客更了解，針對性強，服務更到位。|缺陷：|也許使公司的某些資源不能充足運用,忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，有些變化難以適應。97-5.按流程劃分部門的優缺陷：符合專業化原則,能有效運用專業技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清楚，責任明確。|缺陷：|不適合培養全面的綜合管理人才,各部門都只對本過程或環節的生產和質量負責而不對最后的成果負責。一個部門發生問題將直接影響到整個組織目的的完畢，同時需要部門間的緊密協調和高層的嚴格控制。.組織設計的層級化：1.萱理層壓指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數。2.管理幅度：指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數。3.管理層次與管理幅度：1）垂直結構（多層次結構）。2.扁平結構99.垂直結構的優缺陷：1）可以嚴密監督控制。2）能體現上級意圖。3）組織的穩定性高。缺陷：1）妨礙下屬積極性的發揮2）增長管理費用3）信息傳遞渠道長4）管理效率低。100.扁平結構的優缺陷：1）有助于縮短上下級距離，密切上下級關系。2）信息縱向流通快,管理費用低。（3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺陷:1）不能嚴密地監督下級，易失控；2）管理幅度的增大，導致了同級間溝通困難。?格拉丘納斯：管理幅度以算術級數增長時，面臨的關系數將以幾何級數增長。.影響管理幅度的因素:1.管理人員的素質及領導風格。2.下屬的素質3.管理工作的復雜限度4.管理的規范性。5.溝通和聯絡技術。6.授權的限度。7.空間距離的遠近8.外部環境。.職權：是組織設計中賦予某一管理職位的權力。涉及三層含義1）職權的來源是組織，它是由組織授予的；（2）職權的基礎是職位，獲得職權必先獲得職位；（3）職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。.職權的分類：U線職權-按照等級原則和指揮鏈由上級對下級逐級發布命令和進行指揮的權力。2.參謀職權：是一種服務和協助的關系。是承擔參謀職能的人所擁有的職權。3.職能職權：根據高層管理者授權,參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。104.集權及優缺陷:職權的集中化，是指決策權在很大限度上向處在較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程。|優點:|有助于集中領導和統一指揮,有助于部門與整體的協調一致，有助于加強控制，形成統一意志。|缺陷邯艮制了下屬的積極性、積極性和發明性的發揮,使領導過多地關注具體事物而不是重大問題,使組織缺少必要的靈活性和適應性，易于僵化。105?分權及優缺陷：職權的分散化，是決策權在很大限度上分散到處在較低管理層次的職位上。|優點：|有助于發揮下級的積極性和發明性,可以使下級自主工作，便于領導關注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應性。|缺陷懷利于實行集中統一的指揮,容易導致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增長了協調和控制的難度，易于分散和各自為政。.影響集權與分權程序的因素：1）決策的代價2）政策一致性的愿望3）組織的規模和經營特點4）管理人員的性格素質5）控制技術6）組織的歷史和文化7）組織變革的速度8）環境的變化。.授權：指上層管理人員將適當的權力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內做出決定和支配資源。.授權的必要性：1）管理寬度的因素2）經濟、效率的因素3）知識限制的因素4）培養管理人才的因素。.授權的規定：1）明確職責2）根據預期成果授權。3）授權對象適合4）有順暢的溝通渠道5）有適當的控制。110,組織結構：指組織的基本架構，是對完畢組織目的的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。111.組織結構的類型1.直線制2.直線職能制3.事業部制4.矩陣制5.委員會制6.團隊結構。111-1.直線制及優缺陷：指高層領導不通過或只通過一個或少數的中間層次直接指揮下屬,不單獨設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式。木點：I領導從屬關系簡樸、明確，機構簡樸，指揮統一，上下信息傳遞迅速。I缺陷：I領導須通曉各種知識和業務,親自解決各種具體工作，承擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規模擴大時無力應付，管理方式簡樸粗放。（只合用于比較簡樸的小型組織）111-2,直線職能制及優缺陷：以直線領導為主，同時輔以職能部門的參謀作用的一種組織結構。|優點：|1.分工細致,任務明確。2）有較高的效率3）穩定性較高4）保證集中統一的指揮5）可發揮各類專家的專業管理作用。|缺陷：|1.各部門缺少全局觀點2）不易于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才3）分工較細，手續繁雜，反映較慢，不易迅速適應新情況。（適合于環境比較穩定的中小型組織）111-3.事業部制及優缺陷：（又稱斯隆模型、聯邦分權制）。是在一個公司內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。|優點:1）專業化管理和集中統一領導的有機結合。2）有助于最高領導層擺脫平常事務,集中精力考慮戰略性決策,強化決策機構。3）每個事業部具有獨立的利益，是一個分權單位，有助于調動其積極性。4）有助于培養綜合型高級管理人才。I缺陷:[1）集權與分權敏感，容易使各事業部只考慮本單位的局部利益，影響事業部之間的協作和公司的整體利益。2）總公司與事業部都設立一套職能機構，導致機構相對重疊，管理人員過多。3）對事業部經理的素質規定較高。4）總公司對各事業部協調任務較重。（適合環境比較復雜，從事多文化經營的、較大規模的組織）事業部制一般做法：1）總公司成為投資決策中心。保存重大人事決策、預算控制、戰略決策等權力，重要運用利潤指標對事業部進行控制。2）在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，他們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。3）下屬的生產單位則是成本中心。111-4.矩陣制及優缺陷：（又稱規劃一目的機構制），在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增長一種橫向的指揮系統，就形成具有雙重職權關系的矩陣制組織結構。甌;1）將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率。2）靈活機動，專業設備和人員得到了充足運用，適應性強。3）促進各種專業人員互相溝通、互相幫助，培養合作精神和全局觀念。|缺陷：|1）成員位置不固定，穩定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。2）違反統一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從。（適合需要多部門互相配合或工作具有臨時性的組織）111-5.委員會制及優缺陷：由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權力是平等的，依據少數服從多數的原則解決問題。甌口集體決策、集體行動。有臨時和常設之分。匾I1）可以充足發揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤；2）少數服從多數，防止個人濫用權力；3）委員會成員地位平等，有助于溝通和協調；4）有更多參與的機會，可激發組織成員的積極性和積極性。|缺陷：|1）花費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；2）受某人或少數人主導；3）從眾現象或折中調和；4）責任模糊,集體負責時導致大家都不負責。委員會制設立的目的：1）集思廣益，提高決策的對的性。2）集體決策，防止個別人或個別部門權限過大，濫用權力；3）加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。4）鼓勵參與，激發決策執行者的積極性。設立委員會制需要注意的問題：1）審慎使用委員會2）選擇合格的委員會成員3）委員會的規模要事宜4）發揮委員會主席的作用5）提高委員會的運營效率。2、效果：指目的達成度，涉及活動的結果。具體衡量標準有：銷售收入、利潤額、銷售利潤率、成本利潤率、資金利潤率等（做對的的事）。管理的有效性既追求效率更追求效果,即“對的地做對的的事”。.管理者的概念與分類：指在組織中行駛管理職能、通過協調別人的活動以實現組織目的的人。分類：1、按管理者所處層次的不同分高層、中層和基層管理者；2、按管理者所從事管理工作的領域及專業不同，分綜合和專業管理者。.管理者的角色：亨利?明茨伯格分三大類：L人際關系方面（涉及掛名首腦角色、領導者角色和聯絡者角色）2.信息傳遞方面（涉及監聽者角色、傳播者角色和發言人角色）3.決策制定方面（涉及公司家角色、混亂駕馭者角色、資源分派者角色和談判者角色）.管理者的技能：技能技能、人際技能和概念技能。1、技術技能:指使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完畢組織任務的能力；2、人際技能：指與解決人際關系有關的技能；3、概念技能：指縱觀全局、洞察公司與環境要素間互相影響和作用的能力。一般來說高層管理層更強調概念技能、中層管理者人際技能較重要，而基層管理者技術技能更突出。.有效的管理者與成功的管理者：弗雷德?盧森斯：工作數量多、質量好以及下級對其滿意限度高。成功的管理者：在組織中晉升速度快的管理者。結論：1、“成功的管理者”，網絡聯系對管理者的成功相對奉獻最大；從事人力資源管理活動的相對奉獻最小。2、“有效的管理者”，溝通的相對奉獻最大；網絡聯系的奉獻最小。3、社交和施展政治技巧對于獲得更快的晉升起著重要作用。.管理學：系統研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學。.管理學的特點：綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發展性。.管理學的學習方法：唯物辯證法、理論聯系實際法、系統方法。第二章管理理論的形成與發展111-6.團隊結構及優缺陷：指整個組織由執行組織各項任務的團隊組成的組織結構。戰是1）每個成員都明確團隊的工作并為之負責。2）具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協調工作。3）團隊可以給顧客提供更卓越的服務。|缺陷：|1）小組的領導人假如不提出明確規定，團隊就缺少明確性。2）穩定性差，團隊必須連續不斷地注意管理；3）團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至也許由于對別人的工作過于感愛好，而忽略了自己的工作。團隊結構適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界線的專門技能。團隊結構適合兩種情況：1.小型組織,以團隊作為整個組織形式；2.大型組織，以團隊結構作為正規化結構的補充，以填補正規化結構的僵化和刻板。團隊結構的特點：1）具有共同的目的，與組織目的密切相關。2）具有自主決策權，要承擔活動的所有責任。3）團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調合作,是互相作用的群體。4）團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高。第八章人員配備.人員配備：指為了實現組織的目的對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等,從而擬定合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務,保證組織活動的正常進行。.人員配備的任務：通過度析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現人與事的不斷發展。.人員配備的特點：1）人員配備以組織的目的和戰略為指導，與組織的長期發展規劃相適應。2）人員配備是以人為中心的管理。3）人員配備是管理最復雜的環節。.人員配備的過程：1）人力資源計劃（環節涉及評估現有的人力資源；評估未來所需的人力資源；制定一套相應的方案，以保證未來人力資源供需的匹配）。2）工作分析與職位設計（編制成崗位說明書，具體明確工作職責與權限、工作目的、工作特點、任職人員資格等，并能為工作評價、人員招聘、績效考核、培訓與開發、薪酬管理等提供依據）。3）招聘與甄選4）培訓與開發5）績效考核6）獎懲、調職。.人員配備的原則：1.因事擇人2.因才使用3.動態平衡.招聘：指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。.招聘管理人員的標準：1）與組織文化相適應2）德才兼備3）決策的能力4）溝通與合作的技能5）創新精神。129,招聘的方式：外部招聘、內部提高129-L外部招聘的優缺陷：1）來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。2）來自外部的候選人可認為組織帶來新思想、新觀念、新方法。3）可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾。4）人才現成，節省培訓費用。|缺陷：|1）進入角色慢,缺少人事基礎。2）對求職者無法進一步了解。3）影響內部員工的工作積極性。4）外聘人員缺少對公司的忠誠。129-2.內部提高的優缺陷：1）了解全面,準確性高。2）可鼓舞士氣，激勵員工。3）有助于迅速開展工作。4）使組織培訓投資得到回報。5）招聘費用低。|缺陷：|1）來源局限,水平有限。2）近親繁殖。3）內部競爭，引起同事不滿。130.招聘的程序：1）招聘計劃階段2）尋求候選人3）候選人甄選4）選定錄用5）檢查評估。13L甄選：指綜合運專心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，相應聘者的任職資格、工作勝任限度等進行測量和評價到錄用的過程。.甄選的重要方法：1）申請表分析2）資格審查3）測試、面試及情景模擬。.甄選的程序：初選、筆試、面試（結構化面試（標準化面試）、非結構化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核算、人員錄用的過程。?結構化面試:是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流,相應聘者進行評價的標準化過程。.培訓：是組織為改善內部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。.培訓的目的：1）掌握新的知識和技能2）發展各方面的能力3）形成統一的價值觀4）增強員工之間的信息交流。.培訓的方式：崗前培訓、在職培訓、脫產培訓136-L崗前培訓的重要目的（職前引導）：1.使員工學習和掌握基本的工作方法和程序；2.幫助員工建立工作中的合作關系；3.使員工盡快調整自我，盡早適應工作環境。136-2.在職培訓的特點:與工作直接相聯系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作、邊學習、邊提高，簡樸易行，節省費用。工作輪換和實習是兩種常見的在職培訓。設立助力職務和臨時職務代理。136-3.脫產培訓的優缺陷（離職培訓、脫崗培訓）：比較系統、正規，有深度，培訓效果較好，特別合用于管理領域和專業領域的培訓。缺陷：會在短期內影響工作，培訓成本也較高。?脫產培訓的方式：有課堂講授法、視聽教學法和模擬演練法。此外，基于計算機和網絡的培訓不斷的得到廣泛采用。.績效考核:指組織定期測量、評估和檢查個人或群體小組的工作及業績的一種正式制度。.績效考核的意義：1）為決策提供重要的參考依據2）為組織發展提供重要的支持3）為擬定員工的工作報酬提供依據4）為人事調整提供依據5）為培訓提供依據。.績效考核的程序：1）擬定績效考核目的并擬定考評內容2）擬定考評責任者3）評價業績4）考評結果的反饋和備案。.績效考核的方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法。現代的績效考核多采用目的管理法。360°反饋。第九章組織變革.組織變革：是組織根據內外部環境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。.組織變革的動因：L外部動因：1）宏觀社會經濟環境的變化2）科技進步的影響3）環境資源的影響4）競爭觀念的改變5）全球化。2.內部動因：1）戰略的調整2）設備引進與技術的變化3）員工受教育限度的提高4）組織規模和范圍擴大,本來的組織結構變得不適應。.組織變革的目的：1.使組織更具環境適應性2.使管理者更具環境適應性3.使員工更具環境適應性.組織變革的方式：1.漸進式變革2.激進式變革.組織變革的內容:1.人員變革（工作態度、盼望、認知和行為，重點是組織成員間在權力與利益等資源的重新分派）2.機構變革（組織設計、權力分派、分工與協調）3.技術變革4.組織文化變革（核心是確立新的價值觀取代舊的落伍的價值觀,往往難度最大、時間最長）.組織變革的過程：1.解凍（重要任務：發現變革動力、營造變革氣氛、描繪變革藍圖,明確目的方向，形成變革方案）2.變革（養成新習慣,進入新狀態，分實驗和推廣兩個環節）3.再凍結（鞏固新習慣，強化新成果）。.組織變革的阻力：1.對不擬定性的恐驚2.對也許失去利益和權力的恐驚3.保守的組織文化4.缺少競爭的市場環境.克服組織變革阻力的方法：1）開誠布公地與員工溝通2）讓員工參與到變革中3）運用成功的變革模式4）減少不擬定性（減少謠言）5）談判（滿足一些人的利益，必要的妥協）。.當代組織變革的新舉措：1.組織結構扁平化2.組織運營柔性化3.團隊協作團隊化4.大公司內部的“小公司化經營”第十章領導.領導：是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目的而努力。.領導者的作用：1）指揮作用2）協調作用3）激勵作用.領導者影響力的來源：1.來源于組織2.來源于領導者個人（1）法定權2）獎賞權3）強制權4）專長權5）個人影響權）。?個人影響權：是真正取得正式權利的客觀基礎，又是加強正式權利的重要條件。.領導活動的基本要素：領導者、被領導者、目的。.領導活動的基本特性：1.權力2.責任3,服務。領導活動就是權力、責任、服務三統一,權力是手段，責任是內容，服務是核心。.管理與領導的不同：一方面，從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。而領導也許建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上,但更多是建立在個人影響力、專長權以及模范作用等基礎之上。另一方面，從功能特性上講,管理強調計劃、組織、控制和解決問題，是整合各種資源，借助各種手段來達成既定目的。領導強調提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人，通常關注意義和價值以及所要達成的目的是否對的，是否值得。最后，從作用上講，管理比較注重細節、手段、技術、過程，追求條理、程序和規范性。領導關注人，關注人的尊嚴、價值、潛能、激勵和發展,側重人為目的、結果和藝術，追求創新、變革、突破。.領導特質理論：側重于研究領導人的心理、性格、知識、能力等特性，試圖探討一種有效的領導者標準。（創始人：阿爾波特，代表人物：斯托格迪爾、吉伯和穆恩）?領導特質理論涉及：1.斯托格迪爾的領導個人因素論-2.吉普的天才領導者特點論3.鮑莫爾的領導品質論4.吉賽利的領導品質論.人性假設理論：強調領導行為與管理方式是建立在對人性的不同結識基礎上的。.人性的四種假設：經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設、復雜人假設158T.經濟人假設：最早由亞當?斯密在《國富論》中描述，泰勒進一步貫徹，即“胡蘿卜加大棒”的管理方法。經濟因素引發工作動機，缺少理性、不能克制自己。158-2.社會人假設:梅奧在“霍桑實驗”中提出，影響人生產積極性的因素，除物質外，尚有社會、心理因素，士氣、人際關系、家庭和社會生活。158-3.自我實現人假設：馬斯洛在“需要層次論”中最早提出，人一般是勤奮的，可以自我激勵和自我管理，規定進步，強調發明良好工作環境，把人作為寶貴資源，使員工能力充足發揮。158-4.復雜人假設：人很復雜,需求多樣，且不斷變化，強調管理者要可以鑒別情景、分析差異、診斷問題。.X理論與Y理論：（麥格雷戈關于20世紀60年代提出）159-1.X理論的假設：認為人們有悲觀的工作源動力（懶惰、不關心集體、缺少進取心，持這種假設的管理者會趨向于設定嚴格的規章制度，以減少員工對工作的悲觀性）159-2.丫理論的假設：認為人們有積極的工作源動力（人有上進心，樂意接受工作，具有相稱高的創新能力。持這種假設的管理者會趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性）.超Y理論：（約翰?莫爾斯和杰伊?洛希于1970年提出）L人的需要多種多樣，且不斷變化。2.同?時間內有各種需要和動機。3.隨著發展不斷產生新的需要和動機4.不同部門、單位生產不同的需要5.對不同的管理方式有不同的反映（規定管理者觀測員工的個別差異，具體分析，因人而異的采用靈活多變的管理方法）。161,領導方式理論：勒溫的三種基本領導風格、領導方式連續統一體理論、密執安大學的雙中心論、俄亥俄州立大學四分圖論、管理方格論。161-1.勒溫的三種基本領導風格：1.獨裁式領導一權力定位于領導者個人手中2.民主式領導一權力定位于群體3.放任式領導一權力定位于每個職工手中。161-2.領導方式連續統一體理論（坦南鮑姆和施密特《哈佛商業評論》）：從經理到下屬的自由領域之間列舉了七種有代表性的模式161-3.密執安大學的雙中心論（R.李克特1947年提出）：重要探尋群體效率與領導者行為之間的關系。領導行為劃分為員工導向和生產導向兩個維度。前者重視人際關系，關心下屬;后者強調技術，關心任務的完畢情況，視成員為達成目的的工具。研究發現：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度呈正相關。而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。161-4.俄亥俄州立大學四分圖論（1945年）：試圖找出領導的有效性與哪些行為因素有關?！白ソM織”和“關心人”兩種傾向，前者以工作為中心，后者以人際關系為中心。雙高的領導者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，常規性工作除外。161-5.管理方格論（羅伯特?布萊克和簡?莫頓于1964年提出）：1.1型：貧乏型領導方式。9.1型：任務型領導方式。L9型：俱樂部型領導方式。5.5型：中間型領導方式。9.9型：團隊型管理或戰斗集體型管理。認為：9.9型是最有效的領導方式，領導者應客觀分析組織內外情況，及自己的領導方式，盡力轉化為9.9型，以求最高的效率。162.領導權變理論：菲德勒模式、領導生命周期理論。162-1.菲德勒模式的結論（美國管理學者弗雷德?菲德勒）：1.以工作為中心的領導者，在對領導者非常有利或非常不利的組織環境中，能取得最佳的成績。2.以人際關系為中心的領導者，在中檔有利限度的組織環境中，能取得最佳的成績。?三個工作環境因素影響領導風格的有效性：1）上下級關系2）工作結構3）職位權力。162-2.領導生命周期理論（赫西和布蘭查德等提出）：認為領導的有效是由工作行為、關系行為和下屬的成熟限度三個因素決定。（1）命令型：高工作、低關系，合用于成熟度低的下屬（Ml）。采用單向溝通方式，明確任務和規程。（2）說服型：高工作、高關系，合用于較不成熟的下屬（M2）。采用雙向溝通信息的方式，增強意愿，加強自我控制。（3）參與型：低工作，高關系，合用于比較成熟的下屬（M3）。不樂意接受過多的指示和約束，采用雙向溝通和悉心傾聽的方式，支持下屬發揮才干。（4）授權型：低工作、低關系，合用于高度成熟的下屬（M4）。有承擔工作責任的能力、意愿和自信心。領導只需監督，授權下屬，自行決定。.領導藝術：屬于方法論范疇，是領導者的素質、才干、知識、膽略等的綜合反映，是在領導過程中表現出的一種非模式化、富有發明性的才干與技巧。164,領導藝術的特點：1）靈活性⑵發明性3）隨機性4）綜合性。.提高工作效率的藝術:1.恪守職責，恪盡其能，凡事不能包攬（1）不干預下一層次的事2）不顛倒工作的主次）2.任何工作都要問三個“能不能”（1）能不能取消它2）能不能與別的工作合并3）能不能用更簡便的東西代替？）3.總結經驗教訓4.善于運籌時間（要事先辦）.知人善用的藝術：知人、用人。166-1.知人：1.明確知人的原則（全面、歷史、發展、實踐中、關鍵時刻）2,掌握知人的基本技巧與方法。3.識才要有慧眼，善于發現人才166-2.用人：1.明確用人的原則（1）德才兼備2）量才任職3）授權4）晉升）2.掌握用人的技巧與藝術（1）揚長避短,用其所長2）用人不疑，疑人不用3）五湖四海，寬以待人4）提攜新人，用當其時）。3.用人的禁忌（1）任人唯親2）對人才求全責備3）武大郎的“心態”4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龍鳳雛一把抓。）.授權的藝術：（1）因事擇人，視能授權（主線準則）。（2）權責同授，交代明確（3）逐級授權,不授權里之外之權⑷授權要有度⑸授權形式要合理（6）授權后要放手⑺要掌握有效的控制方法。.協調人際關系的藝術：L對的解決上下級關系2.對的解決同級關系3.對的解決領導者與群眾的關系第十一章激勵.激勵：指激發人的需要與動機，引導行為指向目的的活動過程。（物質需要、精神需要。了解人的需要是對其在工作中的行為進行激勵和引導的前提。動機：是驅使人產生某種行為的內在力量。是行為產生的內在的直接因素。）.激勵的基本過程：需要產生動機，動機導致行為，達成目的，這是人類行為的共同特性。.激勵的目的與作用：是提高員工的積極性，積極性的高低是通過員工的行為探知的。（如何衡量積極性（1）干勁⑵責任心⑶積極性⑷發明性）。人的生產力的高低在很大限度上取決于他們的積極性。.激勵理論：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為發行型激勵理論。內容型激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論。過程型激勵理論：盼望理論、公平理論行為改造型激勵理論：強化理論、歸因理論172-1.內容型激勵理論（馬斯洛1943年《人的動機理論》）：1.人要生存，他的需要可以影響他的行為。2.需要按重要性和層次性排成一定的順序。3.當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。172-2.雙因素理論（又稱激勵一保健因素理論，弗雷德里克?赫茨伯格提出）：保健因素的滿足可以防止人們的不滿而不具有激勵作用。172-3.成就需要理論（又稱后天需要理論，大衛?麥克萊蘭提出）：（1）成就需要（2）權力需要⑶社交需要。具有高成就需要的人對公司和國家都起著重要作用。越多越好。172-4,盼望理論（弗魯姆1964年提出）：激勵作用取決于激勵因素所能實現的也許性（或盼望）的大小和對其本人的效價大小。M=VXEM表達激勵力；V表達效價；E表達盼望值，要獲得較大的激勵，從兩方面入手：一是要弄清楚所要做的事情對員工的重要性；二是要能明白做該事情成功的也許性有多大。172-5.公平理論（亞當斯）：重要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。認為：員工一方面思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關別人的收入付出比進行比較，假如感覺自己的比率與別人相同則為公平狀態，否則就會感到不公平。公式：個人所得的報酬/個人的奉獻=別人所得的報酬/別人的奉獻。公平理論的啟示：一方面，管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理；另一方面，管理者應注意橫向比較，以免員工由于感覺不公平而離職，影響組織的穩定性；最后，公平與否也源于個人的感覺，人們往往高估別人的報酬、低估別人的奉獻，感覺的錯誤，容易產生不平衡心態。172-6.強化理論（斯金納提出）：指對一種行為的肯定或否認的后果，在一定限度上會決定這種行為在此后是否會反復發生。強化的種類⑴正強化（獎勵對的的行為）⑵負強化（預先告知不對的的行為，以減少和消弱不希望出現的行為）。⑶處罰（對發生后的悲觀行為的一種否認）⑷自然消退（又稱衰減，取消正強化，不予理睬，使其自然消退）。強化理論的行為原則：⑴目的原則⑵小步子原則⑶及時反饋原則⑷正負強化相結合原則。18世紀到19世紀末是管理學的萌芽階段；19世紀末20世紀初泰羅科學管理理論的出現，是管理學形成的標志。.管理學形成和發展的階段：(1)古典管理理論階段。20世紀初泰羅科學管理理論出現到20世紀30年代行為科學理論出現，其特點是標準化、制度化；(2)人際關系學說與行為科學理論階段。20世紀30年代-50年代,重要指行為科學理論的形成和發展，其特點是重視人的因素；(3)管理理論叢林。管世紀50年代-60年代,管理理論學派林立，全面性、系統性和精確性是這一階段的特性；(4)戰略管理。20世紀60年代以后,其特點是長遠性；(5)全面質量管理。20世紀70年代以后,其特點是注重連續改善和參與；(6)學習型組織理論。20世紀90年代以后，其特點是注重突破式改善和創新。.亞當?斯密：資本主義古典政治經濟學的創始人，1776《國民財富的性質和因素的研究》，提出對管理學發展有重大影響的管理見解：1.“分工協作原理”和“生產合理化”的概念,認為對經濟效益的追求重要依靠提高效率，提高效率又依靠分工。2.提出了“經濟人”的觀點，即經濟活動產生于個人利益基礎上的共同利益。.查爾斯?巴貝奇：1832《論機器和制造業的經濟》。1.分工除提高效率外，還可節省工資支出。2.“邊際純熟原則”，界定勞動強度，按比例付酬。3?“管理的機械原則”。.羅伯特?歐文：英國空想社會主義代表人物，被譽為現代人力資源管理的先驅。管理思想：“人是環境的產物”.20世紀前管理思想和管理實踐對管理學發展的奉獻：(1)人類在集體協作和社會化活動過程中積累的管理思想與經驗為管理學的形成奠定了結識基礎；(2)商品互換、商業發展及其帶來的“互換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎，為管理學的形成奠定了制度背景；(3)近代自然科學開創的以實驗、分析方法為特性的方法論為管理研究提供了方法論基礎；(4)工業革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學形成的現實需要。薩伊(法國資產階級庸俗經濟學的創始人)是一方面認可管理作為一個獨立生產要素的人。他明確把管理作為生產的第四個要素與土地、勞動、資本相并列。172-7.歸因理論（海德一方面提出，羅斯等人加以發展）：認為：人們對過去的成功與失敗，一般會有四種歸因：努力、能力、任務難度和機遇。這四種因素又可按內外因、穩定性和可控性進一步分類：⑴從內外因方面看，努力和能力屬于內因，任務難度和機遇屬于外因。⑵從穩定性方面看，能力和任務難度屬于穩定性因素，努力和機遇屬于不穩定性因素。⑶從可控性方面看，努力是可控因素，任務難度和機遇是個人不能控制的，能力部分可控。.激勵的原則：1.組織目的與個人目的相結合2.物質激勵與精神激勵相結合3.正激勵與負激勵相結合4.差異化與多樣化相結合5.公平與公正.激勵的方法：1.物質利益激勵2.目的激勵（跳一跳，夠得著）3.任務激勵（⑴合理分派工作⑵合理進行“職務設計”⑶工作豐富化）4.楷模激勵5,培訓激勵6.榮譽激勵（終極激勵手段）7.組織激勵8.制度激勵9.環境激勵10.危機激勵11.信息激勵第十二章溝通.溝通：從管理角度講，溝通是為了完畢設定的目的，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。?溝通具有三個條件：1.要有明確的目的；2.達成共同的協議3.溝通信息、思想和情感。.溝通的必要性：1.上下級信息、政令暢通；2.組織部門間可以協調配合；3.個人間可以了解和合作；4,便于組織了解顧客需求、市場變化。179,溝通的要素：1.信源2.信息內容3.信宿4.信道.溝通的特點：1.心理因素對溝通的影響很大2.溝通既是信息傳遞過程，又是感情交流過程3.溝通重要以語言為載體4.在人際溝通過程中會出現溝通障礙。.溝通的作用：1.溝通是保證決策科學的基本前提2.溝通是改善人際關系的基本手段3.溝通是改變員工行為的重要方法4.溝通是適應外部環境的重要途徑.溝通的原則：1.尊重原則2.相容原則3.理解原則.溝通的過程：1.信息的發出2.信息的傳遞3.信息的接受4.信息的反饋5.噪音184,溝通的基本類型：1.語言溝通與非語言溝通2.正式溝通與非正式溝通3,下行溝通、上行溝通與平行溝通4.單向溝通與雙向溝通5.溝通網絡184-1.語言溝通方式：口頭、書面和電子媒介溝通。口頭溝通的優缺陷：用途廣泛，比較靈活，信息量大，速度快，信息會在最短時間里被傳送，并在最短時間里得到對方的反饋。缺陷：信息失真率大，不能同時與多人雙向溝通，受個人情緒影響較大，有的時候反饋和核算也比較困難。書面溝通的優缺陷：比較規范，信息傳遞準確度高，傳遞范圍廣，有據可查，便于長期保存等。缺陷：花費更多的時間，缺少及時反饋。電子媒介溝通優缺陷：重要特點和優勢：是可以將大量信息以較低成本快速地進行遠距離傳送。缺陷：有時手段受技術因素影響較大，很多交流需要技術成本來支撐，需要具有一定的專業知識、操作技能才干進行。184-2.正式溝通及優缺陷：是按照組織設計中事先規定好的結構系統和信息系統的途徑、方向、媒體等進行的信息溝通（往來信函、文獻、召開會議、法令、規章、公告）。優點:正規、嚴厲，富有權威性；容易保持溝通信息的準確性及保密性。缺陷：對組織機構依賴性較強，缺少靈活性，溝通形式刻板，信息傳播范圍受限制，傳播速度較慢。184-3.平行溝通的優缺陷：1,使辦事程序和手續簡化，節省時間，提高工作效率。2.使組織各個部門之間互相了解，有助于培養整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。3.增長職工之間的互諒互讓，培養友誼，滿足成員的社會需要，使成員提高工作愛好，改善工作態度。缺陷：頭緒過多，信息量大，易于導致混亂；也有也許成為職工發牢騷、傳播小道消息的途徑，導致渙散組織士氣的悲觀影響。184-4.溝通網絡指一群人建立和保持聯系，以便互相溝通的一種形式。184-4-1.溝通網絡的五種形態：1.鏈式溝通、2輪式溝通、3.Y式溝通、4,環式溝通、5.全通道式溝通184-4-2.鏈式溝通及優缺陷（又稱直線型溝通）：指若干溝通參與者，從最初的發信者到最終的收信者，環環銜接，形成信息溝通的鏈條，屬于控制型結構。優點：傳遞信息的速度最快，解決簡樸問題的時效最高。缺陷：1.信息容易失真2.平均滿意度有較大的差距3.溝通面狹窄，不利于形成群體意見。184-4-3.輪式溝通及優缺陷（又稱輻射型溝通）：信息經中心人物向周邊多線傳遞，其結構形狀由于像輪盤而得名。屬于控制型溝通網絡，只有一個成員是各種信息的匯集點與溝通中心。優點：1,集中化限度高，解決問題的速度快；2.解決問題的精確度高；3.處在中心地位的人的滿足度較高。缺陷：L溝通渠道少；2.平行溝通局限性，不利于提高士氣；3.成員平均滿足度低，易滋生專制型交流網絡。184-4-4.Y式溝通及優缺陷：是一個縱向溝通網絡，事實上是鏈式、輪式的結合。處在溝通中心的人員擁有信息且具有權威和滿足感。優點：網絡集中化限度高，較有組織性，信息傳遞速度快，組織控制較嚴格。缺陷：1.增長了中間環節，容易導致信息扭曲或失真。2.缺少橫向溝通，成員滿意度較低，影響成員士氣，阻礙組織效率。184-4-5.環式溝通及優缺陷（又稱圓周式溝通）：類似閉合的鏈式溝通，屬于封閉式控制結構。優點：組織內民主氣氛較濃，團隊的成員具有一定的滿意度，適于發明高昂的士氣。缺陷：1.集中化限度低2.信息速度和準確度難以保證，信息易于分散，難以形成中心。184-4-6.全通道式溝通及優缺陷：是一個全方位開放式的網絡系統，溝通渠道多，高度分散，組織內的每個成員都能同其他任何人進行直接交流，沒有限制，成員平等，發表意見自由。優點：1,成員平均滿意度高，士氣高昂，利于提高士氣，加強合作。2.溝通渠道開闊,填補了環式難于迅速集中信息的缺陷。缺陷：1.渠道太多易混亂。2.限制信息的接受和傳出能力。3.傳遞費時，影響效率。4?不合用于較大的組織。.溝通的障礙：1.信息溝通過程中的障礙2.溝通環境方面的障礙185-1.信息溝通過程中的障礙：1.發送者方面2.信息傳遞過程中的障礙3.接受者方面的障礙4.反饋過程中的障礙185-2,溝通環境方面的障礙：1.組織結構方面的障礙2.組織文化方面的障礙3.社會環境方面的障礙.如何克服溝通障礙：L溝通要有認真的準備和明確的目的性2.溝通的內容要確切3.溝通要有誠意4.溝通方式要適合5.溝通渠道要拓寬.有效溝通的技巧：1.下行溝通的技巧（1.一般指令與具體指令2.書面指令與口頭指令3.正式指令與非正式指令）2.上行溝通的技巧（1.對的接受有效指令2.及時反映情況）3.正式溝通的技巧（小道消息）4.排除信息噪聲干擾的技巧5.與人交談的技巧（傾聽、換位思考、控制情緒）第十三章控制.控制：狹義是指“糾偏”，即按照計劃標準衡量計劃的完畢情況，針對出現的偏差情況采用糾正措施，以保證計劃得以順利實現。廣義：控制不僅限于“糾偏”，還包含在必要時修改計劃標準，以使計劃更加適合于實際情況。即包含“糾偏”和“調適”兩方面的含義。?控制與下列兩件事有關：1.將現在執行情況與本來計劃進行比較，以觀究竟。2.當執行狀況與本來計劃有所不同時，予以糾正督導。.控制的必要性：1.環境的變化2.管理權力的分散（組織的分權限度越高，控制就越有必要）3.工作能力的差異.控制與其他管理職能的關系：1.計劃和控制是一個問題的兩個方面（控制的標準來源于計劃，計劃是控制的前提，控制是計劃目的可以實現的保證）。2.要進行有效的控制，必須要有組織的保證（組織結構越明確、全面和完整，控制工作效果越好）3.領導影響著控制工作的質量.控制的目的：1.控制的基本目的，就是要“維持現狀”，通過糾正措施，使系統的活動趨于相對穩定，實現組織的既定目的。2,控制要“打破現狀”。根據新情況修改原計劃，擬定新目的，改革創新，適應新形勢。最佳目的：是防止問題的發生，把控制建立在前饋而不是簡樸的信息反饋的基礎上。192,控制的類型：1.前饋控制、現場控制、反饋控制（按照制點位置或糾正措施的環節來劃分）2.直接控制與間接控制192-L前饋控制及優點：又叫事先控制，是計劃實行前采用防止措施防止問題的發生，而不是在實行中出現問題后的補救。防止性控制。優點：避免預期問題的出現，防患于未然;合用于一切領域中的工作;工作之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行，不針對具體人員,不會導致心理抵觸，易于接受和實行。192-2.現場控制及優缺陷：又稱同期控制、過程控制，是指在某項活動或工作進行過程中，在現場發現存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改善措施以糾正偏差的一種控制方式。優點:經濟高效、糾偏有力。缺陷：受管理者時間、精力、業務水平的制約；應用范圍較窄；已形成控制者與被控制者心理上的對立，影響積極性和積極精神。?現場控制的兩種方式：一是主管人員進一步現場檢查和指導下屬的活動，涉及工作方法和工作過程的指導，發現偏差督促糾正;二是表現為基層工作人員的平常自我工作控制,控制的對象是自我的操作控制過程。192-3.反饋控制及優缺陷：又稱事后控制或成果控制?；顒油戤呏?，將結果與控制標準對比，發現偏差加以糾正，以防偏差繼續發展或以后再次發生。優點：1.根據實際結果進行評價，易于接受，也利于采用有效和有力的改善措施。2.增強員工的積極性。通過獲得績效評價信息，調整未來行為，提高工作績效。缺陷：時間滯后性，失誤和損失已產生，填補只能在新的工作中產生效果“亡羊補牢”。192-4.直接控制及特點：指控制者與被控制對象直接接觸，由控制者直接調節、干預被控制對象，從而糾正偏差的一種形式，特點：是直接性。通過提高管理人員的素質來進行控制工作。192-5.間接控制：指控制者與被控制對象不直接接觸，借助中間工具作用于被控制對象。.控制的過程：1.確立標準（定量指標、定額指標、質量指標、“定質”指標；數量標準、質量標準、時間標準、成本和效益標準等。2.衡量績效（一是衡量實際工作成績，二是比較實際工作與控制標準，由此發現和提出問題）3.糾正偏差（一方面，分清偏差的性質，另一方面，分析偏差產生的因素。最后，采用措施糾正偏差。）.有效控制的原則：1.及時性原則2.適度性原則3.重點原則4.經濟性原則5.客觀性原則6.彈性原則.控制的內容：1.人員控制2.時間控制（甘特圖、滾動計劃、網絡技術法等）3,成本控制（①制定控制標準，擬定目的成本②記錄和記錄資料，進行成本核算③差異分析④采用措施，減少成本。）4.質量控制5.庫存控制6.審計控制（①財務審計②管理審計③內部審計與外部審計）.控制的方法：1.預算控制2.庫存控制3.質量控制。196T預算及預算的種類：用數字編制未來某一時期的計劃。種類：1.按預算內容分：運營預算、投資預算和財務預算。2.從財務角度分：收入預算、支出預算和鈔票預算3.根據預算編制的基礎分：零基預算和增量預算運營預算：指對公司平常發生的各項基本活動的預算，涉及銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本語段、推銷及管理費用預算等，銷售預算是其中最基本和最關鍵的，成為預算控制的基礎。投資預算：是對公司的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。財務預算：指計劃期內反映有關預計鈔票收支、經營成果和財務狀況的預算。涉及“鈔票預算”、“預計收益表”、“預計資產負債表”。經營預算和投資預算中的資料都可以折算成金額反映在財務預算內，財務預算成為各項經營業務和投資的整體計劃，故又稱“總預算”。零基預算：指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而以所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與也許出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算的優缺陷：1.有助于動員全體員工參與預算編制，提高員工的“投入一產出”意識。2.有助于合理分派資金，能使有限的資金流向富有成效的項目；3.增長了預算的透明度，更好地起到控制作用，預算管理水平得以提高。缺陷：1.編制工作量大、費用較高；2.有主觀影響，容易引起部門間的矛盾。增量預算及優缺陷：指以基期的業務量水平和成本費用消耗水平為基礎編制的預算，又稱調整預算。優點：預算編制工作量較少，容易實現協調預算。缺陷：鼓勵將預算所有用光以便下一年可以保持相同的預算，沒有減少成本的動力。196-2.庫存控制的方法：1.ABC分類法2.經濟批量法3.訂貨點法4.定期補充法。ABC分類法：根據公司不同庫存物資的重要限度，對公司所有庫存物資進行分析、計算把物資提成A、B、C三類，然后對不同類別的物資實行不同的管理。大多數組織庫存中20%的物品占年度庫存總價值的80%,稱為A類，嚴格控制；此外20%占15%價值，稱為B類，一般控制；最后60%占5%的價值稱為C類，通過簡樸訂貨點方式控制。經濟批量法：是公司在保證滿足均衡生產需要的條件下，通過費用計算和擬定最低的合理生產批量的數學方法。一定期期內總需求量或訂購量為一定期，假如每次訂購的量越大，則，所需訂購次數越少，其結果是訂購費用較低，但存儲費用較高。在訂購費用和存儲費用之間取得平衡,使總費用最低，由此計算出訂購的數量。訂貨點法：設立一個訂貨點，當現有庫存量減少到訂貨點時，，就向供應商發出訂貨請求,每次訂貨量均為固定值，如經濟訂購批量。（T為提前訂貨期，q為平均日消耗，Qs為安全庫存。Q0=TXq+Qs。定期補充法：采用固定的訂貨時間間隔，如每周、每月發出一次訂貨，每次訂貨的數量為將現有庫存量補充到盼望水平庫存量所需訂購的數量。不需檢查，簡化管理，節省訂貨費用，但訂貨量的變化也許給供應商帶來不便。196-3.質量控制：涉及產品質量（狹義）和工作質量（廣義）全面質量管理的特點:①管理的對象是全面的②質量管理的過程和范圍是全面的③參與質量管理的人員是全面的④質量管理的方法是全面的。20世紀50年代開始，以保證產品質量和工作質量為中心，全員參與的質量管理體系，具有多指標、全過程、多環節和綜合性的特性。質量控制的方法：一個過程，四個階段，八個環節，數理記錄方法。一個過程：公司管理是一個過程，每項活動涉及產生、形成、實行和驗證。四個階段：計劃一執行一檢查一解決四階段的循環方式，簡稱PDCA循環。八個環節：計劃階段：①分析現狀②分析產生質量問題的各種因素或影響因素③找出影響質量的重要因素④提出針對的計劃和改善措施。實行階段：⑤執行計劃，貫徹措施。檢查階段：⑥檢查計劃的實行情況。解決階段：⑦總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化⑧提出尚未解決的問題，轉入下一循環。PDCA循環：（戴明提出，又叫戴明環）：特點：程序化、層次化、高效化。合用于整個公司及各個部門、環節和個人，每循環一次，質量就會提高一次。（PDCA：計劃、執行、檢查、解決的縮寫）?泰勒的科學管理的核心問題（目的）：是提高勞動生產率，實質是把目光從爭奪盈余轉向提高盈余，共同協作來提高勞動生產率的“心理革命”。21.科學管理理論的重要內容：（1）工作定額原理；（2）為工作配備“第一流的工人"（3）標準化原理；（4）實行差別計件工資制；（5）管理工作專業化（6）管理控制的例外原則。對科學管理理論做出重要奉獻的還涉及：⑴巴思⑵甘特⑶吉爾布雷斯夫婦⑷埃默森。法約爾的一般管理理論：《工業管理和一般管理》。關于管理職能的劃分，對管理學研究影響深遠。法約爾被稱為“經營管理之父”。法約爾的管理思想：⑴經營與管理的區別⑵管理教育的必要性和也許性。⑶管理的五要素：計劃、組織、指揮、協調和控制；⑷管理的十四項原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神、集體精神。韋伯的行政組織理論：“行政組織理論之父”、《社會組織與經濟組織理論》。他的管理思想：1、抱負的組織形態（法定權力）2、抱負組織形態的管理制度（10條準則）3、抱負組織形態的組織結構：最高領導層、中層管理者、一般工作人員三層。22.古典管理理論的重要特點：1、以提高生產率為重要目的2、以科學求實的態度進行調查研究3、重視個人積極性的發揮4、強調規章制度的作用。?行為科學理論：霍桑實驗1924-1932年：梅奧1933年在《工業文明中人的問題》等中對霍桑實驗進行了總結，重要結論：⑴職工是“社會人”。⑵生產效率的高低重要取決于工人的態度。⑶公司中存在著“非正式組織”。⑷新型的領導能力通過提高職工的滿足度來激勵職工的士氣,23.行為科學理論的建立與發展：（1）關于動機激勵理論（核心）：人的行為都是由一定的動機驅使的，動機又有需要決定的。馬斯洛“人類需求層次論”、赫茨伯格“雙因素論”、麥克利蘭“成就需要論”、斯金納“強化理論”、弗魯姆“盼望理論”（2）關于公司管理中的“人性”理論（基礎）（3）關于領導方式的理論（重要方面）（4）關于組織與沖突理論（研究重點）孔茜把管理理論流派紛呈的現象稱為“管理理論叢林”?，F代管理理論的各學派：管理過程學派、社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、社會一技術系統學派、經驗主義學派、權變理論學派、經理角色學派、管理科學學派。.管理過程學派的特點（管理職能學派，起源于法約爾，當代代表是孔茨）：以管理的職能及發揮作用的過程為研究對象，認為管理是通過別人或同別人一起完畢工作的過程。.社會系統學派的觀點（巴納德《經理人員的職能》）：1、協作系統的性質2、協作系統的基本要素（協作意愿、共同目的、信息聯系）3、效力與效率4、正式組織與非正式組織之間的關系及互相作用5、經理人員的職能（建立和維持一個信息聯系的系統、從組織成員那里獲得必要的服務、制定和規定組織目的）。.決策理論學派的重要思想（西蒙、馬奇）：1、決策貫穿管理活動的全過程2、提出了決策的標準（滿意標準）3、明確了決策的程序（1.找出制定決策的理由2.擬定選擇方案3.選擇方案4.評估方案）4、決策的技術（程序化決策和非程序化決策）。.系統管理學派的重要觀點（約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克合著《系統理論與管理》《組織與管理一一種系統學說》）：1、公司是一個人造的開放系統2、公司內涉及各種子系統3、從系統的觀點考察公司管理的具體職能，結識公司系統在更大系統中的地位和作用，以使管理的各個職能圍繞公司系統的總目的而發揮作用。.社會一技術系統學派（特里司特：由手工采煤到機械采煤的技術變化問題著手）：要解決社會問題，不能只看社會系統，而把與社會系統相適應的技術系統排除在外。只有既滿足社會系統的需要，又滿足技術系統的需要的組織才是最佳的組織。.經驗主義學派及特點（德魯克、斯隆、福特等人）：以向大公司的經理提供管理公司的成功經驗和科學方法為目的，通過研究一個組織或管理人員的實踐經驗來分析管理的。特點:從公