支持重慶協信集團

設計投資控股管理模式下的組織結構和管理體系

–中期報告–

重慶協信實業(集團)

重慶，2000年12月23日RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 協信集團戰略評估分析 4A1. 協信集團制定了具有挑戰性的企業開展戰略 A2. 外部市場的開展為協信集團戰略實施提供了廣闊的空間A3. 協信集團的戰略實施還需要注意多方面的管理難點B. 協信集團組織結構現狀分析 37B1. 為了適應開展，協信集團應進行全面的組織結構調整 B2. 協信集團現有的人力資源體系無法支撐企業的良性開展C. 協信集團組織結構設計的根本思路和原那么 61C1. 競爭對手和成功企業的組織運行模式分析C2. 建立高效、精干、標準、分工明確的組織運作體系RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼D. 法人管理結構和管理原那么建議 88E. 部門和職能設置建議 96E1. 總部的部門和職能設置E2. 房地產體系的部門和職能設置E3. 商業物業體系的部門和職能設置E4. 人力資源體系設計根本思路和建議F. 實施建議 151G. 下一步行動方案 160RolandBerger–StrategyConsultantsA.協信集團戰略評估分析

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RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格認為協信集團制定了非常具有挑戰性的戰略目標，目前的問題并不是戰略目標本身，而更多的是內部制約戰略目標實現的因素協信集團制定了成為中國具有重要經濟影響力的企業的長期戰略目標，短期內以資產迅速擴張、高利潤率和高回報、企業社會化為戰略目標。外部市場的開展為協信實現起短期戰略目標提供了廣闊的空間，房地產行業和商業物業行業都保持著較高的增長率，需要指出的是重慶汽車交易市場的前景并不樂觀，汽車經營和貿易如果以卡車和農用車為主，還存在一定的時機，建議協信審慎開展汽車經營業務協信要實現其短期戰略目標，主要面臨四個方面的問題：

-選擇最適合企業擴張和開展的業務開展模式

-籌集足夠的資金并進行合理的分配來確保各項業務的順利開展

-目前的組織結構需要全面調整來支撐戰略的實施

-目前的人力資源狀況無法支撐企業戰略的實現和組織結構的開展概括RolandBerger–StrategyConsultantsA1.協信集團制定了具有挑戰性的企業開展戰略 RolandBerger–StrategyConsultants協信集團的長期戰略開展目標是希望成為中國具有重要經濟影響力的企業長期戰略開展目標成為一個優質的資產結構合理的企業集團具有龐大的規模成為中國具有重要經濟影響力的企業具有良好的社會公益形象的上市公司最受員工熱愛的企業RolandBerger–StrategyConsultants為實現長期目標，協信集團制定了公司層面和業務層面的短期戰略開展目標房地產體系短期戰略發展目標房地產體系未來的管理和運作模式應該作哪些改進？房地產體系應該重點培養哪些能力？房地產體系的業務發展目標是什么？市場體系短期戰略發展目標市場體系未來在內部管理和組織結構方面應該進行哪些改進？重點營造什么樣的核心競爭能力？業務發展目標是什么？協信集團短期戰略發展目標重點培養哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的戰略指標？內部管理的重點和核心所在是什么？追求什么樣的企業發展指標？RolandBerger–StrategyConsultants協信集團制定了迅速擴大規模和資產，并積極推進企業社會化的公司短期

開展戰略〔2001至2002年〕定性目標定量目標整合現有資產，提高利潤率建立高效的投資控股模式的管理體制完善和優化融資渠道建立穩定高質的職業經理人隊伍建立良好的企業信譽及品牌培育具有鮮明特設的推動企業開展的文化建立良好的公關關系〔政府、金融、新聞〕總資產到達20億元年銷售額到達7億元總資產稅后利潤率到達18%擁有一家上市公司RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultants房地產體系制定了非常具有挑戰性的短期業務開展戰略目標定性目標定量目標建立高效的內部管理系統建立一個穩定的高素質的員工隊伍在重慶地區樹立一流房屋開發商的地位培養“天驕〞高尚住宅小區的品牌形象形成良性的現金流循環初步形成長期研發能力以及穩定持續的開發能力建立房地產體系的外部支撐系統〔外部關系、物業管理等〕總資產到達15億元總建設面積100萬平米〔即新增加60萬平方米〕重慶城區市場占有率8%工程總投資回報率20%工程銷售稅后利潤率25%以上擁有一家異地子公司2000年銷售額5億元,2001年7億元RolandBerger–StrategyConsultants市場體系的短期業務開展戰略目標主要是以商業物業經營和管理創新為核心定性目標定量目標建立一個高效的運營系統建立一個穩定、高素質的員工隊伍建立新型的商業經營模式，具有某一細分市場的核心競爭力。初步形成獨立的融資能力爭取年度租賃收入到達5000萬元〔？〕。現有物業出租率98%其它形式的銷售額到達1億元，稅后利潤率到達10%在細分市場擁有3家連鎖店RolandBerger–StrategyConsultantsA2.外部市場分析RolandBerger–StrategyConsultants重慶市房地產開發市場逐步標準，促進了重慶市房地產開發產業的健康開展重慶市房地產開發市場特征重慶房地產開發市場特征重慶加大固定資產投資重慶房地產開發增長迅速2000元以上的中高檔細分市場必將成為重慶市房地產開發商必爭之地加大房地產開發的投資力度標準房地產開發市場培育綜合實力強的房地產企業建立和完善全市房地產開發系統計算機管理網絡新的房地產銷售政策即將出臺房地產專款專用利息上調搬遷貨幣安置市場規模市場細分政府引導政策導向RolandBerger–StrategyConsultants自從1996年，重慶市被設立為直轄市后，國家不斷加大對重慶市的固定資產投資，加快重慶的城市改造進程重慶市全社會固定資產投資[單位：億元人民幣]資料來源：協信，羅蘭?貝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重慶市城市建設綜合開發辦預測RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultants近五年來，重慶市房地產開發總額增長很快，年均增長率為20%，尤其是住宅增長更快，平均增長率為27%住宅開發投資[億元]房地產開發投資[億元]67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重慶市城市建設綜合開發辦預測資料來源：1999年中國房地年鑒28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%RolandBerger–StrategyConsultants越來越多的開發商進入2000元以上的中高檔住宅開發市場，將使這一細分市場競爭更加劇烈住宅開發市場開展趨勢重慶市房地產開發檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉變。居民由為了根本解決人的居住條件向追求居住環境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高金融機構對住房消費支持力度的不斷增加，促進了住房市場的開展，特別是使普通收入居民購置中高檔住宅成為可能重慶市較有實力的房地產開發商紛紛進入此市場的角逐，例如：協信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達物業等重慶市住宅開發市場細分[萬平方米]豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來源：羅蘭?貝格訪談RolandBerger–StrategyConsultants相應的房地產開發及利率政策的出臺，將進一步標準重慶市房地產開發市場，引導其健康開展重慶市將出臺房地產開發款專款專用，實行“工程資本金制度〞。開發商必須將工程總投資額的25~30%的自有資金存入指定銀行，由此銀行監管資金的流向重慶市的搬遷安置將全部采用貨幣安置，這將導致開發商的大量現金流出建設部將出臺新的房地產銷售政策：7層以下住宅開發工程必須在封頂后才能銷售；7層以上建筑必須在完成總體投資75%以上后才能封頂，上海、成都已開始執行重慶地方政府也出臺相關政策，比現有銷售政策要求更為嚴格國家近期將上調利率，抑制通貨，房地產受到的抑制將首當其沖重慶房地產市場RolandBerger–StrategyConsultants重慶市政府對房地產行業的開展保持非常積極的態度…...建立和完善全市房地產開發系統計算機管理網絡，大力促進重慶房地產業健康開展，

加快城市建設步伐，推進城鎮化進程，促進重慶經濟持續快速增長重慶市建設事業

第十個五年方案開展綱要房地產開發經營管理法規和章程進一步完善，房地產開發市場標準有序培育一批綜合實力強的開

發企業，引導、扶持開發商的投資開發建設規模大，科技含量高的居民小區，不斷提高人居環境質量，改善城市景觀完成房地產開發投資600億元，房地產增加值240億元，房地產增加值對城市經濟增長的奉獻率比“九五〞期間提高0.6%房地產開發新開工面積達4500萬平方米，房屋竣工面積達3000萬平方米，城市人均居住面積14平方米“十五〞期間的奮斗目標RolandBerger–StrategyConsultants……,同時制定非常有挑戰性的開展目標，顯示出對房地產行業快速開展的較為樂觀的預期完成房地產開發投資140億元房地產開發新開工面積到達900萬平方米2001年重慶市房地產開發主要經濟指標房地產業增加值53億元竣工房屋面積到達

700萬平方米2001年主要經濟指標RolandBerger–StrategyConsultants重慶市將加速構造興旺的商貿流通體系，并以商貿流通的開展促進和推動一、二產業的開展社會消費品零售總額[億元]商貿效勞業增加值[億元]資料來源：?重慶市商貿流通開展“十五〞方案和2021年規劃思路?+10.5%+8.8%RolandBerger–StrategyConsultants越來越多的新興商貿經營業態會逐漸取代傳統的業態，同時促進重慶商貿流通的快速開展未來十五年重慶市商貿經營業態零售業的發展方向購物中心超級市場便民連鎖店貨倉式銷售方式批發業的開展方向建立配送中心培育大型批發市場代理效勞重點是開展現代連鎖經營和貨倉式銷售建立多層次的配送體系，組建現代化的配送中心，使其成為名優工業產品特別是地產工業品的代理商和眾多零售店的供給效勞商未來的商貿經營業態體系以城市為依托，逐步建立和完善以全國性批發市場為龍頭，專業性批發市場和區域性批發市場為骨干，眾多城鄉集貿市場為根底，城鄉連接，輻射區域和全國的商品市場體系RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultants目前，重慶的消費品交易市場以農副產品市場和服裝市場為主1999年重慶市成交額上億元消費品市場營業額分析1999年重慶市成交額上億元消費品市場分析資料來源：1999年重慶年鑒Backup農副產品服裝五金家電電腦軟件裝飾材料合計：28家合計：172億元農副產品服裝五金家電：3%電腦軟件：1%裝飾材料：1%RolandBerger–StrategyConsultants重慶現有的主要三個汽車交易有形市場經營狀況不甚理想，建議協信盡早退出隆鑫機動車交易市場重慶汽車交易市場經營狀況與趨勢協信機動車交易市場市場形成隆鑫集團出資興建并經營工商局興建轉讓給協信集團經營市場規律自然形成經營狀況大部分攤位空置攤位全部出租汽車一條街經營品種轎車、小客車、摩托車及配件卡車/農用車轎車、摩托車及配件經營特點興建起比較現代化的建筑物，汽車展示均在室內，在重慶是最高檔次的汽車交易市場，工商局、車管所場內一條龍服務汽車展示為露天，市場相對簡陋，但價格便宜，吸引了大量卡車農用車的經營單位，工商局、車管所場內一條龍服務各經營單位各自為戰，無統一管理，街內無工商局和車管所設點辦公未來3年內將只能保存一家汽車交易的有形市場，而在未來5~6年，汽車交易的有形市場將不再存在各自經營，無統一管理RolandBerger–StrategyConsultants從整個重慶汽車市場來看，卡車和農用車的市場和利潤空間將給協信一定的時機重慶車市現狀分析轎車卡車/農用車年銷量重慶市場主要經營品牌利潤率市場集中度1萬輛4萬輛桑塔納捷達富康別克長安汽車<1%3%2%1.5%<1%品牌分散5%：市場集中程度轎車銷售數量小，且集中度較高，進入障礙高卡車/農用車銷售量大，且集中度低，進入障礙相對較低RolandBerger–StrategyConsultants外部市場的開展為協信集團的主營業務開展提供了廣闊的空間，但是機動車交易業務的前景不甚樂觀描述商業物業經營面積年增長率在37%，協信集團商業物業資產回報率為8%，從圖中反映：商業物業商場可以支持協信集團戰略開展房地產的銷售面積年增長率為15%，協信集團的資產回報率為15%左右，從圖中反映：房地產開發市場可以支持協信集團的戰略開展由于重慶市汽車貿易增長緩慢，建議協信慎重開展協信業務組合分析：表示協信業務大小資產回報率市場增長率10%20%0%25%50%機動車交易1500萬房地產1.6億元商業物業6萬平方米RolandBerger–StrategyConsultantsA3.協信集團的戰略實施還需要注意多方面的管理難點

RolandBerger–StrategyConsultants協信集團要成功地實施制定的短期開展戰略，戰略本身并不存在障礙，重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個方面的管理難點戰略實施的管理難點業務運作模式資金籌集和分配組織結構人力資源體系房地產體系采用什么樣的運作模式才能實現快速的市場擴張和資產增值？商業物業經營體系進入什么樣的業務經營領域才能實現發展目標？如何籌集到足夠的資金來滿足業務發展的需要？如何保證資金在各項業務之間進行合理的分配？如何解決現在組織結構中限制協信集團未來發展的種種問題？建立什么樣的組織結構才能有效地支撐戰略的發展？如何突破目前協信人力資源體系中存在的瓶頸？建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰略實施和組織的發展？RolandBerger–StrategyConsultants目前國內房地產企業的開展策略根本上可以分為工程串聯式運作和工程并

聯式運作兩種思路工程串聯式運作一段時間內公司主要精力集中在一個工程上一般取得大面積土地，連片、分期開發在前一工程開發完成或者開發到一定階段時，開始滾動開發新的工程工程并聯式運作描述公司同時開發和運作多個房地產工程各個工程處于不同的區域市場各個工程的運作并行獨立，自成體系組織結構相對簡單，整個公司一般以工程公司的形式存在更多強調自主開發各項職能的工作方向明確簡單〔單一工程〕特點除了常規的公司組織結構，同時各個工程都成為獨立的工程公司或者工程部更多強調與其它企業合作開發，成立獨立的工程董事會各個工程組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個工程的開展重慶龍湖例子北京萬通中宏天RolandBerger–StrategyConsultants協信集團決定采用工程并聯式的運作方式來實現資產的迅速擴張，這對組織

結構提出了較高的要求。單工程運作多工程運作管理成本相對較高資金壓力大風險以累計的概率呈現品牌延續性較弱對開發商組織結構的要求高(混合型或矩陣型組織結構)對土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場中,獲得大片地理位置相對優越的土地將越來越困難)

發展速度相對較慢一次性風險集中

滾動開發新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協調脫節對一次性大面積土地獲得的要求相對較低,在資金有保障的前提下容易實現迅速擴張更符合住宅消費區域觀念很強為特征的市場(重慶)在細分市場競爭過度時,更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰略來分散風險品牌延續效應高小區容易形成規模效應資金壓力相對較小開發商的組織結構設置可以相對簡單(功能型組織)管理成本低物業管理便于集中管理協信集團需要建立適應多工程操作的組織結構體系RolandBerger–StrategyConsultants協信集團高層認為協信集團可以籌集到足夠的現金流來支持現有各項業務的開展正8900萬-正28440萬RolandBerger–StrategyConsultants確定現金分配和使用的原那么，對確保各項業務的順利開展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重點保證天驕年華工程的資金供給，以實現新的現金收入和利潤來源重點保證天驕俊園的資金供給，以實現該樓盤的后續銷售，提供穩定的現金流保證對時代天驕合理的資金供給，以盡快實現該樓盤的尾盤銷售，增加利潤收入其它？RolandBerger–StrategyConsultants管理模式領導人淹沒在日常的經營決事物中,身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰略規劃中高層經營管理人員的較小授權范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反響的能力例外管理現象較為嚴重組織結構尚未建立起標準的法人治理結構約束總公司與子公司的決策,經營活動各部門的職能界定混亂，責、權、利沒有有效結合組織架構中的局部功能尚不完善組織缺乏有效的內部競爭機制業務流程一些重要的決策,方案,監控流程尚未建立流程中存在重復,脫節,互相扯皮的無增值現象業務流程標準化和標準化程度低協信集團現有的組織結構很難支撐其戰略目標的實現*資料來源協信公司，羅蘭?貝格分析存在問題具體表現RolandBerger–StrategyConsultants構建符合戰略開展目標和市場競爭環境的組織結構是實現協信戰略目標的前提構建符合集團戰略目標和市場競爭環境的組織結構管理模式以戰略管理和財務管理為主的管理模式有效的決策,業務方案,財務監控體系合理的集分權

組織架構合理的部門設置明確的部門任務,功能,職責界定清晰的人員崗位編制以及職責,權力,能力要求界定業務流程高效率強調速度減少無增值環節RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultants管理模式組織結構業務流程設計關鍵的業務流程體系再造高效的業務流程體系通過對現有組織結構的重組,業務流程的優化和人力資源體系的建立提升協信集團的核心競爭力,實現階段性戰略目標重新設計總部與事業部的組織架構,強化薄弱的功能,設計集團的法人治理結構界定明確的部門任務,責任設計總部與事業部之間,事業部內部的管控體系界定總部與事業部之間明確的管控體系〔包括職責界定，主要決策，監督流程，及績效考評方法〕RolandBerger–StrategyConsultants優秀人才匱乏重要崗位和經營管理層缺乏高素質的專業人才和管理人才在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優秀人才落腳長期開展尚未形成階梯式的人才儲藏隊伍，易形成“職位真空〞人員流動頻繁離職人員平均效勞年限僅為1年*離職人員平均年齡為31歲*營銷、工程設計及監理等核心部門人才流失情況極為嚴重企業凝聚力差缺乏公平有序的人才內部競爭環境資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現，流通不暢尚未形成人才培養機制，一定程度上抑制了具有潛質的優秀人才的個人開展空間協信公司的人力資源現狀不容樂觀，很難支撐戰略目標的實現和組織的開展*資料來源協信公司，羅蘭?貝格分析存在問題具體表現RolandBerger–StrategyConsultants一支相對穩定的高素質的人力資源隊伍是實現企業戰略目標的根本保證建立一支強有力的經營管理精英梯隊吸引大批優秀人才參加 -樹立并宣傳企業良

好形象 -有方案地廣泛開展

社會招聘(名牌大

學，人才招聘會，

委托獵頭公司等) 塑造企業成功文化，以鼓勵并保存優秀骨干員工 -營造企業內部公平

民主的氣氛，提高員工的信心與責任感 -創造富有活力的內部優勝劣汰的

競爭機制，激發員

工的主觀能動性在完善的人員長期開展方案下培養具有良好專業素質和經營管理潛質的優秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 -“量體裁衣式〞的終身職業培訓(入職培訓，在崗培訓，深造等) -培養“經理候選人〞

階梯隊伍RolandBerger–StrategyConsultants績效考評體系建立清晰明確的崗位考評標準，形成權責相當，獎懲清楚的制度建立清晰明確的，并結合業績和能力的個人評估標準，作為薪酬調整和職務任免的決策根底將考評或考核的結果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業開展緊密聯系考評或考核的結果將作為人員晉升的根本參考標準，建立公平有序的內部競爭機制薪酬體系調整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有鼓勵性的上升梯度確定合理的固定工資與變開工資的比例結構改善現有福利機制，加強非資本性鼓勵因素，增強企業凝聚力人員評價和選拔體系優化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循建立明確的員工能力評估標準，使之成為人員選拔的根本標準充分結合各種評估結果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養與開掘具有管理潛質的優秀人才重新設計協信公司內部鼓勵體系，使之更制度化、標準化，以適應業務迅速開展的需要RolandBerger–StrategyConsultantsB.協信集團組織結構現狀分析RolandBerger–StrategyConsultants協信集團目前組織結構方面主要的問題反響在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反響在薪酬體系、考評和選拔、員工開展等三個方面協信目前組織結構方面的問題主要反響在兩個方面：組織體系本身和人。

組織結構：-目前協信的組織結構還缺乏一些根本的和重要的功能，同時也沒有標準的法人治理結構

-目前現有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現象。

人：-協信需要把權威型的管理風格轉變為真正的授權型和目標管理型的管理風格，同時中高層干部要改變責

任厭惡型、權力導向型的行為風格。

-協信目前缺乏足夠數量和質量的管理人才支撐未來的組織體系，同時現有員工行為方式需要更標準化和

職業化協信目前人力資源管理體系還很薄弱：

-薪酬體系不完善，薪酬結構不合理

-沒有系統的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義

-沒有員工長期開展方案，員工的長期開展無法和企業的開展緊密聯系在一起。概括RolandBerger–StrategyConsultantsB1.為了適應開展，協信集團應進行全面的組織結構調整RolandBerger–StrategyConsultants在企業的快速開展的情況下，企業的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰法人治理結構開展組

織人功人

力

資

源職管與構能架能界定理風格根本的功能管理模式人力資源的質量人力資源的數量員工行為導向部門職責

權限界定崗位描述與任職標準各個業務

層次的責權

界定管理風格管理方法RolandBerger–StrategyConsultants協信集團自創立以來，業務總體上保持跳躍式的開展軌跡和較高的開展速度協信集團1994~2000年主營業務收入[億]概括領導人敏銳的時機捕捉能力快速決策和快速執行能力良好的社會公共資源關系快速接受新的理念和較強的實際運用能力重慶房地產行業處于快速開展的階段+62%p.a.*預期RolandBerger–StrategyConsultants然而，協信集團組織結構的開展未能與業務規模的開展保持同步現有組織結構的特點業務開展對組織的要求尚未建立標準的法人治理結構缺乏明確的職責界定，權責利不匹配已經形成職能專業化分公的體系，但許多功能〔如戰略、財務等〕較為薄弱分權化程度較低標準的法人治理結構明確對等的部門責任、權力、利益體系專業化增強，強化的戰略、財務等功能合理的集分權RolandBerger–StrategyConsultants同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向標準化的方向過渡權威型的領導風格更多為控制型的管理方法人力資源質量和數量缺乏，高素質管理經營人才潰乏個人、家長式，鼓勵忠誠員工權力導向型的行為方式員工責任厭惡、風險厭惡型的思維方式員工被動的思維方式人的因素告知型、參謀型的領導風格授權型或財務目標型管理方法職業經理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍控制型委派和團隊合作員工業務導向，目標導向的行為方式員工主動的，客戶導向的思維方式非人際交流，標準化系統標準化的組織結構體系RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultants由于不具備標準的法人治理結構，業務規模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低目前的治理結構標準的法人治理結構集團總部的法人治理結構集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由總經理承擔總經理由公司所有者擔任總經理參與對房地產事業部的操作管理總部及事業部的職能部門直接對集團總經理負責審批決議集團的戰略規劃、經營計

劃、重大經營決策審議集團及事業部的重大人事決定審批決議集團管理機構和管理制度審計監督集團公司的運行狀況總經理由職業經理擔任總經理負責企業的日常經營管理總部職能部門直接向集團總經理負責董事會總經理職能部門集團總經理管理幅度太大更多依賴個人的決策行為降低了決策的質量和數量管理人員被動的、責任厭惡的思維模式決策監督與執行分立保證責權對等和合理的制約機制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質量RolandBerger–StrategyConsultants為了到達協信的戰略目標，現有組織架構中的一些根本功能有待補充和加強類別功能戰略規劃總部的戰略規劃功能(行業研究、戰略規劃、協調控制)房地產事業部的戰略研究、市場分析、前期企劃功能商業事業部的行業研究、市場形態和模式創新功能財務總部的財務分析、預決算、控制、融資功能事業部的財務分析、融資營銷籌劃房地產事業部的營銷籌劃功能(物業管理的效勞籌劃功能)商業事業部的營銷籌劃功能其它銷售合同管理等支持功能房地產事業部的設計管理功能其它RolandBerger–StrategyConsultants由于業務層次和部門職責缺乏明確的界定，導致現有組織中縱向管理和橫向協調的一系列問題產生“職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效率和質量，一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性〞“我們部門與其它部門之間總是協調很困難，內耗嚴重〞“部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交〞“公司對我的授權與實際責權不匹配，該做的決定不能做，長此以往容易使人養成思維的惰性，不愿意承擔責任，反正有老板頂著〞“我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應該具備根本職能很長時間無法得以提高〞“工作中往往要么重復作業，交叉作業，要么工作脫節，總之效率很低〞問卷調查及訪談中的代表性說法由于職能界定不清引發的問題上級部門無法依據下級部門的職責合理授權上級部門對下級部門的監督和績效考評缺乏依據與績效考評掛鉤的薪酬鼓勵體系長期無法建立積級性不高，士氣低落企業向心力弱員工責任厭惡、權力導向的思維方式人員流動性過高部門內部員工工作量不能依據部門職責合理界定

-人浮于事

-機構臃腫(因人設崗)

-工作重點不明確

-根本的職能無法加強部門之間的無謂的協調工作大量增加，從而導致：

-重復作業

-配合不力

-工作脫節

-效率低下

-部門本位主義加劇縱向橫向RolandBerger–StrategyConsultants問卷結果顯示職能界定不清的問題普遍存在于公司各個層次和分支機構，嚴重降低了公司的運作效率問卷調查：反映職能界定是否清晰的人員比例對今后協信集團組織結構所具有特征的期望值(總計人數：101人)(總計人數：101人)22%36%42%職能界定

不清晰無效問卷職能界定

清晰高效制度嚴謹層次清晰反響靈活功能完善低本錢問卷調查結果顯示：由于職責界定不清導致員工平均有35%的時間不能有效工作資料來源：羅蘭?貝格集中訪談及問卷調查RolandBerger–StrategyConsultants在企業初創期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應事業局部權管理的要求初創期簡單的職能型組織結構成長期事業部制組織結構權威型管理風格和控制型管理方法符合初創期單一產品或效勞的業務結構和規模在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反響能力決策對日常經營指導性強在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業務壓力過度依賴領導人個人的決策和經營能力不利于系統的由上至下的決策體系的建立容易產生越級匯報或越級管理等行為容易產生權力導向而非業務、責任權向行為方式企業的開展受決策人數和信息處理等的限制，難以適應大型企業運作下屬無法及時處理經營問題RolandBerger–StrategyConsultants競爭的加劇要求事業部具有快速的市場反響能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向開展核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理RolandBerger–StrategyConsultants法人治理結構標準化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統化是協信集團組織變革的重點方向未來協信的組織特征目前協信的組織狀況法人治理結構不完善職能界定不清晰局部根本職能薄弱局部業務流程設計不合理人力資源質量和數量不容樂觀123標準的法人治理結構合理的組織架構和集分權清晰完整的部門職權界定崗職描述精簡的人員結構嚴謹的監控體系標準合理的業務流程客戶導向的業務流程優勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬鼓勵體系組織結構調整業務流程優化人力資源管理體系設立RolandBerger–StrategyConsultantsB2.協信集團現有的人力資源體系無法支撐企業的良性開展RolandBerger–StrategyConsultants協信目前在人力資源管理中“人治〞大于“法治〞，人為因素過多介入和管理上隨意性強導致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業務迅速開展的需要薄弱的

人力資源管理體系工資及報酬體系不完善缺乏合理的人員考評與選拔體系缺乏系統的員工長期開展方案RolandBerger–StrategyConsultants現行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個根本原那么現行的工資報酬體系不科學、不完善缺乏客觀、清晰的人員業績和綜合能力評估標準，僅憑上級領導的主觀判斷為依據決定人員任免，很容易造成不公平、不公正重要職能崗位〔如籌劃、設計〕薪資定位缺乏市場競爭力，難以吸引外部優秀人才參加“依人定崗定薪〞的工資結構相對混亂，使得員工的業績無從比較，無從考核，也就無法形成內部良性競爭機制崗位設置與工資體系之間缺乏緊密的對應關系，員工無法對自身未來的職業開展方向有一個明確的定位遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應行為公平性競爭性鼓勵性合法性獎懲制度不完善，缺乏必要的監督機制，最后往往流于形式，難以起到應有的鼓勵作用工資體系及職能崗位的設置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升的路福利政策不明確，不公開，享受的人員范圍狹小，使員工感覺不穩定和無保障RolandBerger–StrategyConsultants盡管協信集團不同級別員工的平均年收入處于重慶的中上水平，也形成了一定的級別差異，但由于結構和操作方面存在的重大缺陷，嚴重影響了現有薪酬體系的鼓勵作用協信集團員工平均年收入結構比較*存在的問題*按2000年1月~10月平均收入計算，不包含年終獎勵資料來源：協信，羅蘭貝格分析工資結構以固定工資為主(部門正職完全為固定工資)，與員工的工作表現和業績脫鉤年終獎勵由總經理直接操作，一方面獎勵原那么和標準缺乏透明度，另一方面也很難準確反映每個員工的真實表現沒有形成清晰的工資結構工資結構與職務崗位不匹配，造成上下區間嚴重重疊工資結構橫向分檔與縱向分級幅度不夠，形成員工收入比助理多，助理收入比經理高的怪現象，一定程度上抑制了上升的空間工資增減隨意性強，無明確的規定及標準的考核程序以現有的薪金水平來吸引正在高素質人才難度較大普通員工部門副職部門正職RolandBerger–StrategyConsultants現行的薪酬體系是基于協信業務初創時期特定的歷史背景而形成的，但隨著業務的不斷開展，它已越來越不適應未來環境的要求了協信目前的薪酬體系協信將來的薪酬體系形成背景/設置目的建立一部分關系資源網，滿足業務開展的公關需要組織結構和人員素質為適應業務的迅速發展而作不斷調整確保和維持員工的基本生活需要激發員工的工作積極性，提高員工素質建立公平、合理的報酬分配制度，促進組織發展維持組織的正常秩序，創造一個良好的合作環境圓滿處理人際關系，求得管理者與被管理者之間的相互信任體現方式全部反映在固定收入上，由于沒有完善的工資等級制度和考評制度的支持，無法實現客觀規范的獎懲措施根據實際情況合理調整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻的大小員工處于被動的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動性和創造性，易形成“短期行為〞效應，人人都在為“今天〞而活著以人為中心、理性化的團隊管理，

充分表達員工的活動主體地位RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

RolandBerger–StrategyConsultants協信現行的業績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯系，因而不能起到鼓勵員工發揮主觀能動性的作用內部員工的評價“對員工實行考評計分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強員工的工作力度及效勞質量，也能同實際管理相互配合，是比較合理的結合方針〞“干好干壞一個樣，全憑自覺〞“現在沒有實施業績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責權利統一考慮〞“考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認真落實〞“目前公司對業績考核只落實到操作層，對部門的考核還未到位，…〞“一個沒有鼓勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體〞“(現有業績考評)不公平，對職工起不到鼓勵作用〞內部調查結果統計資料來源：內部問卷調查結果分析，羅蘭?貝格訪談*：從問卷來源分析，選擇此項的大多是天驕物業或營銷中心的員工部門內有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上*有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤不清楚是否存在考評，是否與工資收入掛鉤未作答復[問卷調查結果統計：98份有效問卷][內部員工訪談匯總及問卷調查結果統計]RolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標準，人員考評更多地還是依賴上級領導的主觀判斷標準做法協信目前的做法考核方法通過職務分析確定客觀的考核標準，并通過制定職能資格標準及考核標準將組織對成員的要求公開地表示和規定下來，使之具有總體性和全局性的特點將考核活動公開化，進行上下級直接對話，并將能力開發與發展的要求和內容引入考核體系之中引入自我評價機制，幫助員工發現自身差距，彌補自身不足人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標準不明確單一的自上而下的單向考評，將業績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來評判優劣考核結果及時反饋考核結果，發揚優秀，糾正和彌補不足與薪金收入不直接掛鉤無及時的信息反饋，對結果未做檔案化跟蹤管理考核時間定期對員工能力、工作績效、工作態度作出評價，并對員工未來行為表現作出預測，形成一個定期化、制度化的連續的管理過程年終考評考核質量保證考核過程中所有信息具有穩定性和一致性，評價具有準確性無監督機制來審核、控制人員考評的準確性和完整性可行性制定測評方案時根據測評目標合理設計方案，并對測評方案進行可行性分析根據不同測評目的來設計測評工具，根據不同部門、不同崗位的特點和要求來設計測評方案在下屬集團或分公司范圍內對不同業務性質相應采用了對年度收支計劃完成情況或年度計劃指標完成情況的考核，但尚未形成統一完整的系統性考核指標RolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏詳盡的業績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學的可靠的依據，導致一定程度上抑制了優秀人才進一步拓展其個人開展空間員工對個人開展空間的滿意程度(98份樣本)員工選擇參加協信的主要原因(98份樣本)資料來源：內部問卷調查結果分析，羅蘭?貝格訪談個人開展空間良好的公眾形象及管理層令人信服的經營能力選擇的主業開展前景良好收入高工作環境良好絕大多數員工因為期望協信能提供一個個人開展的良好舞臺而選擇參加協信，但大多數員工又不同程度地感到實際情況與想象中不符，形成一種強烈的失落感根本滿意一般不滿意未作答復員工對協信提供的個人開展空間的評價及建議“企業內部沒有一套完善的個人晉升機制和競爭制度，使有抱負和有意為協信更好效勞的員工有一定的局限性，找不到適宜的路徑來展示自身的潛力，從而埋沒了一些人才〞“請領導給我們一個開展空間，屬于自己發揮能力的場所的部門〞“營造一個輕松的工作氣氛，同時對工作應下放更充分的自主決策權〞“工作環境(人文環境)較復雜，不象一個講效率的民營企業，倒象一個內耗嚴重的國營單位，關鍵是職責不清，結構不明所致“〞自己對自己的工作崗位應有充分的自主決策權，不應受人牽制…...“RolandBerger–StrategyConsultants許多國際著名的跨國企業都將績效考評與人員評估結果作為人才選拔的根本參照標準愛立信公司完善的績效評價系統摩托羅拉公司獨特的績效評價系統資料來源：羅蘭?貝格訪談案例建立前提大多數員工為報酬而努力工作，除非可以獲得更高的報償他們才會關心績效評價績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬開展均負有責任操作流程人力資源部通過職位分析形成標準的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生清晰的期望有效完成部門績效，由管理者對下屬進行評價與管理評價內容結果與成績(目標、應負責任、關鍵結果領域)：

一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核績效要素(態度表現、能力)：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，領導、授權等將以上兩方面結果加權后總和，前者占60%，后者占40%評估目的使個人、團隊業務和公司目標密切結合提前明確要到達的結果和需要的具體領導行為提高對話質量增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間開展最正確的契合點評估目標戰略方向：包括長遠的戰略和優先考慮的目標業績：包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略方案、客戶關注程度、信息分析能力、人力開展、過程管理等每3個月考核員工的目標執行情況評估結果年終評估(每年1月份)，每季一次個人評估，一年一次部門評估，年底對業務進行總結公司根據評估情況年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工每年集中在2、3月份選拔干部，公司挑選管理精英到總部考察學習，到5、6月份正式任命管理人才RolandBerger–StrategyConsultants培訓、加強福利和增加收入是三個協信員工最為關注的鼓勵手段描述培訓是員工最為關注，也是被認為最有效的一種鼓勵手段員工普遍認為完善福利機制(特別是住房和醫療)不僅對穩定員工有重要作用，還能起到提高企業凝聚力的作用多數員工期望收入能與公司形象達成統一，即提高收入水平，以求更符合協信在行業中的地位與聲譽相對來講，組織認同感與授權對員工的鼓勵性稍遜于前三項局部員工認為晉升是十分有效的鼓勵手段員工認為最有效的鼓勵手段(98個樣本)資料來源：內部問卷調查結果分析，羅蘭?貝格訪談5%14%21%22%24%14%培訓加強福利增加收入組織認同感授權晉升RolandBerger–StrategyConsultants由于尚未形成一套系統化的人員長期開展體系，現有的培訓并不能滿足大多數員工個人開展的愿望，從而起到鼓勵效果現有培訓情況(98份樣本)資料來源：協信，內部問卷調查結果分析，羅蘭?貝格訪談1)：包括保安人員 2)：統計人數為28人 3)：統計人數為27人…現有員工結構員工對培訓的期望總公司下屬分公司員工1)中35%為大專以上學歷總公司中層以上人員2)中7%為碩士以上學歷，39%為本科學歷，50%為大專學歷總公司中層以上人員3)平均年齡為40歲〞…特別是中層以上管理人員，公司應撥出局部資金，讓他們參加培訓，使得每位管理人員都能適應公司開展的需要，各方面素質能夠得到全面提高“〞與先進企業溝通太少“〞培訓方案只是階段性的，對員工長期開展前景并不樂觀“〞…需要經費〞“對專業知識的培訓和人員素質的培訓欠缺〞“建議在培訓與學習方面定期化，深入化和實際化有員工培訓，但不多，只涉及技能培訓和極少局部的管理培訓所在部門有類似的方案或設想，但還未具體實施沒有任何培訓未作答復不太清楚是否有培訓安排RolandBerger–StrategyConsultantsC.協信集團組織結構設計的根本思路和原那么RolandBerger–StrategyConsultantsC1.競爭對手和成功企業的組織運行模式分析RolandBerger–StrategyConsultants在近一個月間，羅蘭貝格公司工程組成員和協信工作人員對全國十幾家房地產公司進行訪談中鴻天房地產開發有限責任公司萬通集團萬科企業股份銀都房地產開發倍特新時代置業新希望集團廣東金業集團重慶以外中建科置業南方花園廣廈重慶置業開展華宇集團渝海集團*重慶市城市建設綜合開發管理辦公室重慶本地訪談名單列表*由于工作安派問題，尚未訪談。RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格認為一些企業的組織結構體系的優點和經驗值得協信集團借鑒龍湖單工程公司的運作模式，有效地躲避風險、穩健開展華宇“流水線〞式房地產開發運作模式，有效地實現職能專業化成都倍特企業內部模擬市場機制的運作模式，將市場壓力和風險分解到每個部門身上中鴻天產品創新、標準化管理和內部市場競爭機制萬通集團有目標地培養高素質人材，塑造良好的企業文化主要發現RolandBerger–StrategyConsultants萬通集團是董事會領導下的工程經理負責制的多工程管理的組織結構萬通的組織結構投資指導委員會業務指導委員會業務開展部工程部預算中心財務部總經理

辦公室法律部金融部人事行政部工程

董事會工程

董事會工程

董事會工程經理工程經理工程經理營銷部工程部財務部預算中心集團總部項目公司執行決策........................總部董事會總經理RolandBerger–StrategyConsultants萬通集團總部各部門的根本職能總部董事會總經理投資指導委員會業務指導委員會業務開展部工程部財務部預算中心金融部人事行政部總經理法律部宏觀政策把握集團開展戰略集團重大的投資決策對高層管理人員的監督集團的業務經營提交戰略報表并執行工程決策資金人事安排定位籌劃營銷設計價格定位市場定位投資籌劃市場籌劃市場研究人材培養與儲藏創新小組業務形象維護和定位市場研究工程工程監視工程人員招商財務預算會計出納融資工程預算人事支持執行部門上傳下達內部信息網絡公司內部檔案

管理合同法律審計RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

RolandBerger–StrategyConsultants萬通集團的運作是由集團的兩個執委會進行工程決策與籌劃，工程公司的核心人員由集團統一派遣萬通的組織結構和特點董事會領導下的工程經理負責制公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業務指導委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責工程決策、資金和人事安排業務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責工程籌劃、營銷設計、價格定位、市場定位公司對工程實行預算管理內部實行分級審批制度實行財務審計，事后監督、工程經理有事前處置權集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策業務開展部不斷地培養新的房地產開發工程管理人員，向萬通的每一個工程輸出關鍵的工程開發管理人員確定專門人員進行市場研究優勢對市場風險和政策把握準確內部擁有一批高素質的工程管理人材集體決策降低公司的決策風險合作開發，優勢互補，共擔風險劣勢決策時間長管理本錢相對較高RolandBerger–StrategyConsultants萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業文化創造萬通的社會形象，給員工高工資和高福利(員

工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環境等)充分創造時機，讓每個人

表現自己的才能

(研討會、內部網、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵個人職業生涯的

開展和管理活動

(寬容的態度對待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業文化：

尊重個人差異和民主化管理萬通集團的企業文化RolandBerger–StrategyConsultants萬通集團的成功要素對市場風險和政策的準確把握良好的企業文化吸引并留住大量的高素質管理人才強大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結構和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系RolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產是直線職能部的組織結構，各位副總經理率領下屬部門承擔不同的職責，保證開發的工程按部就班地完成參與人員及部門房地產開發價值鏈工程選擇與定位投入/資方案產品設計報建建筑施工銷售售后服務物業管理總經理業務管理副總經理財務副總經理產品設計副總經理物業公司售后效勞部銷售部工程部采購部開發部產品設計部財務部RolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產在公司內部引進市場競爭機制，充分調動各部門的積極性中鴻天房地產房地產開發的運作模式工程的選擇和定位完全由總經理潘石屹決定公司設立三個副總經理，分別負責財務、產品設計、和業務管理，三個副總經理各負其責內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個工程的兩個不同局部，根據完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制〞，即將銷售局部成假設干組，銷售業績好的多拿獎金，銷售業績最差的組將被解散工程在開發過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產品的定位工程的籌劃由高層領導共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，工程結束后即解散售后效勞部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優勢內部競爭機制的引入，使工程開發既快且質量較高職能清晰、市場反響快對市場和政策把握準確劣勢總經理一人決定工程的選擇，風險大需要一批高素質管理人材RolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產的成功要素潘石屹個人的創造能力和企劃能力高素質和團結的管理團隊公司內部的市場競爭機制充分把握市場的趨勢，不斷調整產品定位產品的創新RolandBerger–StrategyConsultants成都倍特新時代置業是董事會領導下的總經理負責制，堅持公司內部經營市場化倍特新時代置業房地產開發運作特點董事會領導下的總經理負責制董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小局部股份工程、方案的選擇及籌劃主旨由公司董事會決議工程的前期調研委托專業咨詢公司公司內部經營市場化，公司內部成立四個子公司：物業公司、裝飾公司、籌劃廣告公司和銷售公司，工程公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費工程公司的財務人員由總部委派，工資由總部發放，相對較高物業公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好倍特自身工程的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業公司的定位絕不是利潤中心公司提倡“制度化、標準化、人性化〞優勢內部經營市場化，部門之間職責和清晰，運作效率高工程子公司經理只對工程公司董事會負責，市場反響速度快劣勢管理本錢相對較高強有力的內部協調能力RolandBerger–StrategyConsultants華宇集團房地產工程開發采用滾動式開發，流水線式操作的模式華宇集團房地產開發運作特點總部職能簡單，只作財務控制和工程決策將房地產開發的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務由總公司財務中心控制公司房地產工程實行滾動開發，以自有資金為主公司內部人員職責清晰，專人負責專職工程的審批報建，建設、銷售等實行

“流水線〞式操作在工程開發過程中，老板只參與工程選擇、設計和施工管理，其它都是由各公司經理自負其責公司內部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報公司內部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤公司財務狀況根本透明，老板主動與各公司經理溝通優勢“流水線〞式操作，各負其責，協同效應強滾動式開發相對本錢較低劣勢公司內部需要極強的協調能力要嚴格遵守方案時間表，假設某處出現推遲，全盤工作都要進行調整RolandBerger–StrategyConsultants華宇集團的組織結構Backup華宇集團財務中心華宇房地產開發公司華宇房地產銷售公司華宇物業管理公司華宇建筑司華宇裝飾公司華宇設備公司華宇汽車銷售公司資料來源：羅蘭貝格公司訪談RolandBerger–StrategyConsultants龍湖花園完全是以工程公司的模式在運作龍湖花園的組織結構和特點單工程管理公司的組織結構(功能型)公司內部實行扁平式管理，權力下放，內部職責清晰市場研究細致認真，工程的研究工作在半年到一年公司實行預算方案管理嚴格的人材造拔制度較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤每月開一次懇談會，員工與老總進行交流逐級授權，逐漸匯報整個小區籌劃外包，風格統一，持續性強公司內部徹底驅除家族背景優勢市場定位準確品牌具有延續性扁平式管理效率高，管理本錢低公司有相對素質較高的管理人員員工向心力強劣勢一次性風險大對土地規模要求高收入與市場份額增長慢RolandBerger–StrategyConsultants阿薩里爾服飾，打造職業時尚活力

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RolandBerger–StrategyConsultantsC2.建立高效、精干、標準、分工明確的組織運作體系 RolandBerger–StrategyConsultants設計協信集團未來的組織結構，需要系統的考慮戰略、外部市場、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法組織結構協信的競爭對手和其它企業的組織體系

有什么地方可以值得協信借鑒？這些成功的經驗和做法如何有效地

運用在協信集團？新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？協信集團的外部市場環境對組織

結構設計提出了什么樣的要求？新的組織結構需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？協信集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰略的發展？企業發展戰略對組織結構提出了什么樣的要求？企業發展戰略內部人員的要求外部市場要求其它企業的成功做法關鍵問題(1)：組織結構RolandBerger–StrategyConsultants協信集團的組織結構設計需要系統考慮企業開展戰略提出的要求組織設置戰略對協信組織設計的要求運作模式管理手段控制手段協信集團未來的業務開展戰略將以房地產和商業物業經營兩大業務為主，兩塊業務的相關性較小，這要求兩大業務各自建立獨立的組織運作體系，并建立獨立的控股公司來進行控制為了實現企業迅速擴張和實現高利潤率的戰略目標，要求控股公司保持精干、高效的組織設置房地產體系的組織結構設置需要適應多工程同時運作的模式，以實現資產和市場份額的迅速擴張商業物業經營體系需要強化商業管理創新和行業研究能力，來實現通過模式移植迅速實現擴張對房地產體系的管理需要從操作管理轉變到戰略管理，來提高運作效率和適應更大的管理幅度對商業物業體系的管理模式將轉變為財務控股和戰略管理模式相結合，賦予業務體系本身更多的自主權，實現自身的獨立開展。實現協信集團的戰略，需要改變目前的審批制的管理手段，對房地產體系強調預算管理〔包括工程執行方案書〕和預算控制，對商業物業體系的的管理更多強調目標和利潤管理，以實現協信最高層精力的有效轉移，實現資本運作、開展新的利潤增長點等戰略設想RolandBerger–StrategyConsultants協信集團的內部人員對未來的組織結構設計也提出了相應的要求功能完善完善現在協信還不具備的預算管理、財務分析等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業能夠通過制度來規范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執行制度。高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內耗和拖沓扯皮的現象，各自有清晰的責任劃分，提高整個組織運作的效率低成本真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員。內部人員對協信集團組織的要求RolandBerger–StrategyConsultants設計協信集團未來的組織體系，需要借鑒其它企業的成功經驗內部競爭機制：

內部市場機制：

核心人才培養：

標準的治理結構：靈活的控制手段：在工程操作和運行過程中，對于某些非核心的職能設立兩支以上的團隊來操作，通過內部競爭，內部比較，提高工作質量，實現有效地的內部淘汰和內部鼓勵建立內部市場化機制，各個部門提供效勞以市場價格來進行模擬結算，促使公司所有員工形成市場意識，改善和提高效勞質量，將公司面臨的市場壓力和風險有效地分解到每個部門、每個人員身上為了培養具有經營意識、綜合素質較高的全面型人才，把企化部門設置成為培養未來工程經理和營銷總監的儲水池，除了工程管理、財務以外的職能，企化部門以團隊的形式需要承擔籌劃工程、工程籌劃、營銷籌劃、市場研究等多項職能，以培養綜合型的人才企業和工程的管理以董事會或者管理委員會為根底，建立標準的治理結構，清晰、明確和標準的職能體系，實現責、權、利的有機結合

通過方案和預算來實現控制，有意識地進行管理內部審計，建立管理情況內部報告體系，進行標準的控制而不是直接行政干預，實現“法治〞而不是“人治〞成功企業的優秀經驗RolandBerger–StrategyConsultants協信集團的組織結構設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭房地產體系商業物業體系強大的工程企劃管控能力

市場競爭要求協信集團準確地尋找并把握住市場時機，并能夠把握市場的變化進行靈活的調整本錢控制能力

隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，本錢控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力

在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，

獨特的營銷籌劃和快速銷售能力更加重要物業管理能力

卓越的物業管理才能幫助企業樹立長盛不衰的品牌行業研究能力

只有及時發現新的、有前景的行業并快速進入，才能有效地實現商業管理模式的迅速移植和擴張管理創新能力

對商業管理模式的不斷創新，才能實現通過提供高附加值的效勞獲得高的回報和利潤客戶管理和開發能力

培養強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的效勞和管理，才能獲得持續的競爭優勢外部市場對協信組織設計的要求RolandBerger–StrategyConsultants與中國其它的民營企業一樣，協信集團如果希望能夠順利進入高速開展期，必須在組織管理流程、管理風格、用人機制以及企業文化方面進行有力的變革初創/積累期高速開展期組織與管理

流程由于歷史變革而形成的模糊/交叉的職能劃分無層次/缺乏層次的管理流程以具體事件/目標為導向建立清晰明確的職能與結構與職能分工相配套的管理流程以發揮專業化職能作用的導向管理風格模式企業創始人集權和獨斷的決策風格中層管理者僅僅充當執行者的角色非標準的溝通管理企業創始人負責重大決策和職能協調(邊界管理)相應職能決策權相應下放中層管理者扮演經理/管理者的角色方案外協調管理用人機制以關系和/或信任為人員選擇標準對人員素質要求低以崗位/職能要求選擇人員對人員素質要求高崗位與薪酬相對的體系以業績為導向的考核模式企業文化家庭式的企業文化低忠誠度“打工心態〞強大的企業凝聚力培養與實現個人價值RolandBerger–StrategyConsultants...為了實現企業的升級換代，協信集團的高層領導和中層干部也必須進行角色轉換以適應新組織體系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家長教練/導師/協調者成功的職業經理“傳聲筒〞/簡單的執行者總經理需要進行的角色轉換從管理具體事務到管理、指導和鼓勵人(側重中層經理)從事無巨細的推動實施到對業務開展的規劃和控制從參與各職能內部的具體決策到協調各職能部門之間的協調運作從房地產業務專家到具備