城投公司轉(zhuǎn)型升級，必須補齊三大短板導讀：無論是「做減法」和「做加法」，重組整合只是萬里長征第一步。重組整合后，推動城投公司轉(zhuǎn)型升級、市場化發(fā)展才是根本要務...在日益增長的融資需求和日益嚴峻的債務壓力下，地方政府和城投公司對轉(zhuǎn)型升級的需求更加緊迫。不過，城投公司轉(zhuǎn)型升級的黃金期已經(jīng)過去了。對于欠發(fā)達地區(qū)、區(qū)縣級城投公司來說，受限于區(qū)域經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況，很多城投公司的轉(zhuǎn)型環(huán)境日益嚴峻，升級壓力與日俱增。但城投公司不轉(zhuǎn)型升級更是沒有未來。有些城投公司市場化程度低、部門化色彩明顯，經(jīng)濟效益低、隱性債務問題突出、累積的債務包袱大，從地方政府的有力幫手逐漸成為地方政府「食之無味、棄之可惜」的雞肋，甚至成為地方政府甩不掉的沉重包袱。顯然，傳統(tǒng)的行政化發(fā)展模式遭遇到了巨大挑戰(zhàn)。尤其是面臨著經(jīng)濟下行、地產(chǎn)財政步履蹣跚的情況下，地方政府對城投公司的輸血能力將明顯削弱，甚至需要城投公司向地方政府反向輸血，城投公司壓力劇增，債務問題進一步凸顯。于是近些年各地政府都在推動城投公司轉(zhuǎn)型升級，期望通過重組整合解決問題。有些區(qū)域重組整合「做減法」，就是將多個平臺公司重組成一家或幾家，推動資源聚集，做強龍頭型平臺公司。有些區(qū)域則限于原城投公司僵尸化（監(jiān)管政策下基本喪失融資能力），則重組整合「做加法」，就是將原有平臺公司放到一邊，然后新設立平臺公司重組業(yè)務和資產(chǎn)，重打鑼鼓另開張，啟動融資和評級、經(jīng)營等工作。重組整合就能解決問題嗎？這是錯覺。無論是「做減法」和「做加法」，重組整合只是萬里長征第一步。重組整合后，推動城投公司轉(zhuǎn)型升級、市場化發(fā)展才是根本要務。城投公司如何轉(zhuǎn)型升級？就是要深刻認識到自身的短板，并充分利用國企改革創(chuàng)造的發(fā)展空間，以可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展為目標，抓住主要問題，補齊城投公司的三大短板：業(yè)務短板、投融資短板、現(xiàn)代企業(yè)管理短板，真正進入到市場化階段，從規(guī)模向質(zhì)量，從資源驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)型。01業(yè)務補短板：做主業(yè)、調(diào)模式、強經(jīng)營城投公司的第一大短板是業(yè)務短板。表面上看，城投公司的業(yè)務很豐富，地方政府手里掌握的資源及項目都可以包裝注入到城投公司，城投公司不愁業(yè)務、不缺項目。但如果稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，城投公司的業(yè)務主要還是公益類項目，其主要的業(yè)務模式是委托代建。這類業(yè)務項目多、投資大，但城投公司采取的委托代建模式無法有效獲取項目資金形成自身的有效收入、經(jīng)營性現(xiàn)金流及利潤，造成項目投資資金的外流，自身就是個「過手財神」，業(yè)務經(jīng)濟效益低，經(jīng)營活動無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，這是造成債務危機的根源之一。該如何補齊城投公司的業(yè)務短板？要注意以下三點：第一，聚焦資源做主業(yè)。城投公司的業(yè)務領域廣泛這是由其企業(yè)性質(zhì)決定的。但城投公司不能在這么多的業(yè)務中迷失自己，應該識別關鍵機會、關鍵資源，找到優(yōu)勢資源稟賦，明確自身的戰(zhàn)略定位及發(fā)展方向，設計科學的戰(zhàn)略目標，立足主業(yè)、聚焦資源謀發(fā)展。同時，對于城投公司來說，未來集團化發(fā)展是必然的。因此，城投公司一方面集團的主責主業(yè)要清晰，另一方面一定要全力推動子公司的實體化，加強對子公司的主業(yè)管理，推動子公司圍繞主業(yè)成為經(jīng)營主體，加大對具備較好現(xiàn)金流生成能力的市場化業(yè)務的支持。第二，轉(zhuǎn)換模式做經(jīng)營。對于城投公司來說，市場化經(jīng)營并不是要拋開政府完全市場化。相反，城投公司想要市場化發(fā)展，本質(zhì)上將地方政府的政府資金市場化轉(zhuǎn)換，這樣能夠最大化利用地方財力，將資金留在本地，防止「過手財神」現(xiàn)象。所以，城投公司要研究、設計各種可以循環(huán)政府資金的市場化項目和機制。同時，城投公司要圍繞市場、關注結(jié)果。要建立從集團到子公司的戰(zhàn)略績效管理體系，通過經(jīng)營計劃管理、全面預算管理、干部績效考核、激勵約束機制的體系化運作，推動集團和各子公司層層分解、落實目標，圍繞市場創(chuàng)新理念和模式，最終獲得良好的經(jīng)營結(jié)果。第三，拓展領域做創(chuàng)新。傳統(tǒng)上，城投公司是做基礎設施建設的項目多，更多圍繞的是道路、醫(yī)院、學校等基礎設施建設工作，對于新基建則有些城投公司是看不上、看不懂、不會干、不想干，作繭自縛。城投公司應該積極設立新基建類子公司作為承接主體，積極介入城市和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的新基建業(yè)務。對于區(qū)域經(jīng)濟來說，新基建不僅包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這七大「高大上」領域，還包括城市舊基建領域的升級和補短板，比如冷鏈物流、公共衛(wèi)生和醫(yī)療的智慧化、安防、融媒體等各個領域，這是城投公司完全夠得著的領域。城投公司應該主動對接政府部門，積極尋找新基建的切入口，改善業(yè)務結(jié)構(gòu)，推動業(yè)務轉(zhuǎn)型。02投融資補短板：做資本、調(diào)結(jié)構(gòu)、優(yōu)存量城投公司的第二大短板是投融資短板。城投公司的傳統(tǒng)投融資模式是「代融資、代投資」。因此，實際上城投公司是地方政府的融資通道、投資通道，本身自主的投融資工作幾乎沒有，這讓城投公司的處境極為尷尬。深入分析一下，我們可以看出城投公司經(jīng)營活動無法產(chǎn)生足夠經(jīng)營現(xiàn)金流，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以借款為主、投資活動產(chǎn)生的收益有限、現(xiàn)金流量匱乏，這三者疊加讓城投公司陷入到嚴重的債務陷阱中。該如何補齊城投公司的投融資短板？要注意以下三點：第一，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)收益率。城投公司存在著大量的閑置資產(chǎn)或經(jīng)營不善的資產(chǎn)。并且，當前重組整合下，地方政府也會加快將閑置、零散的國有經(jīng)營性資產(chǎn)注入城投公司。對于這些存量資產(chǎn)，城投公司不能一概而論，而應該分類處理。對于跟城投公司主業(yè)相關度不大的資產(chǎn)，城投公司應積極推動以置換、出售等方式處理，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推動資產(chǎn)變現(xiàn)。對于跟城投公司主業(yè)關聯(lián)度高的資產(chǎn)，城投公司應積極通過重組整合，推動資產(chǎn)與業(yè)務的優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)經(jīng)營水平。同時應該積極拓展思路，引入優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作伙伴對資產(chǎn)進行統(tǒng)一經(jīng)營，以資產(chǎn)為核心，通過品牌化、專業(yè)化、市場化運作，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)收益率。第二，推動融資結(jié)構(gòu)調(diào)整。傳統(tǒng)的政信融資模式已經(jīng)終結(jié)。對于城投公司來說，現(xiàn)在的融資工作要守住不能碰隱性債務的紅線，不能增加債務包袱的底線。顯然，城投公司必然要以業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展為融資基礎，以優(yōu)質(zhì)的項目為融資抓手來推動融資工作，減少不規(guī)范融資行為，從公司整體上籌劃融資與債務的平衡問題。同時，融資的結(jié)構(gòu)必須要改善，銀行信貸是基礎、企業(yè)債公司債是重要手段，這一點沒問題。但城投公司必須要進入多層次資本市場，善于利用股權(quán)融資方式籌措資金，通過產(chǎn)業(yè)基金、股權(quán)多元化、混合所有制改革等方式利用有限的國有資本發(fā)揮更大的作用。第三，產(chǎn)融結(jié)合，構(gòu)建業(yè)務-資本循環(huán)。城投公司要從單純的投融資向產(chǎn)融結(jié)合模式轉(zhuǎn)型，以業(yè)務帶資本，以資本促業(yè)務，形成良性的產(chǎn)融結(jié)合模式，打通產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，推動城投公司國有資本運作水平的提高。一方面，城投公司要基于區(qū)域的特色經(jīng)濟、支柱產(chǎn)業(yè)、龍頭企業(yè)以及自身的主營業(yè)務發(fā)展類金融業(yè)務，如融資租賃、供應鏈金融、小額貸款等業(yè)務，充分利用區(qū)位優(yōu)勢打造新的業(yè)務增長點、盈利點，并推動業(yè)務發(fā)展。另一方面，城投公司可以積極以股權(quán)方式與優(yōu)質(zhì)合作伙伴合作，推動跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)國有資本的保值增值。03現(xiàn)代企業(yè)管理補短板：建組織、改機制城投公司的第三大短板是現(xiàn)代企業(yè)管理短板。城投公司傳統(tǒng)上作為地方政府的融資平臺，其管理模式是行政化管理，雖然法律上基本上都采取了公司制模式，是獨立的市場主體，但實質(zhì)上仍然是部門化運作。這突出表現(xiàn)在很多城投公司沒有戰(zhàn)略、沒有決策能力、沒有成熟的組織架構(gòu)和管理體系，缺乏獨立經(jīng)營管理的基礎。尤其是近些年城投公司重組整合加快更放大了現(xiàn)代企業(yè)管理的問題。重組整合下，城投公司普遍步入了集團化發(fā)展階段，但總部定位不清、職責不明、業(yè)務雜亂、子公司主業(yè)不清、業(yè)務較差，人員結(jié)構(gòu)復雜、管理體系雜亂等現(xiàn)象突出，更增加了城投公司轉(zhuǎn)型升級的困難。該如何補齊城投公司的現(xiàn)代企業(yè)管理短板？要注意以下三點：第一，組織化。對于城投公司來說，完成組織化工作尤為重要。只有建立發(fā)展的組織基礎，才有可能承載業(yè)務發(fā)展、隊伍成長。因此，地方政府和城投公司要高度重視城投公司的組織化工作，建立健全以公司治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，打造戰(zhàn)略中心型組織，塑造組織競爭力。對城投公司來說，組織化有三個任務。一是推動政企分開，明確地方政府、國資監(jiān)管機構(gòu)、城投公司三者的定位、權(quán)責邊界，推動授權(quán)經(jīng)營、清單式管理。二是構(gòu)建集團化發(fā)展架構(gòu)，明確總部、子公司的定位、權(quán)責邊界及管控方式。三是打造專業(yè)化的公司治理、部門崗位體系，建立治理現(xiàn)代化、組織專業(yè)化、流程標準化、管理系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。第二，選人用人機制改革。人才是城投公司發(fā)展的關鍵，也是短板。人才隊伍建設是城投公司可持續(xù)發(fā)展的核心。因此，城投公司要高度重視公司的人才隊伍建設，推動人才能進能出、管理人員能上能下，以業(yè)務為核心，以崗位為基礎，推動人崗適配，人盡其用。對城投公司來說，選人用人機制改革有三項關鍵工作：一是優(yōu)化崗位體系，科學設置崗位，明晰崗位職責及任職要求，以崗配人。二是全面推動經(jīng)理層的市場化選聘和管理，加快推進任期制和契約化管理，在具備條件的子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度。三是加強人才管理工作，根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要通過內(nèi)部競聘、崗位輪換等各種方式打破鐵交椅，推動隊伍流動。第三，激勵約束機制改革。激勵約束機制改革就是要打破依照機關事業(yè)單位建立起來的行政化薪酬及考核體系，以市場化為主推動內(nèi)部激勵約束