人力資源規劃（模板）概述目的為規范A房地產有限公司的人力資源規劃工作，根據公司發展需要的內部和外部環境，科學地預測、分析公司在環境變化中的人力資源的供給和需求情況，并在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計劃，為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務，使公司在持續發展中獲得核心競爭力，因而制定本規劃以保證公司戰略發展目標的實現。適用范圍適用于A房地產有限公司有限公司全體人員。基本原則人力資源保障原則：人力資源規劃工作應有效保證對公司人力資源的供給。與內外部環境相適應原則：人力資源規劃應充分考慮公司內外部環境因素以及這些因素的變化趨勢。與公司戰略目標相適應原則：人力資源規劃應與公司戰略發展目標相適應，確保二者相互協調。系統性原則：人力資源規劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當地結合起來，優勢互補，實現組織的系統性功能。企業和員工共同發展的原則：人力資源規劃應能夠保證公司和員工共同發展。內外環境分析.外部環境信息宏觀經濟形勢和行業經濟形勢略競爭現狀略勞動力市場狀況

勞動力素質；勞動力數量，新生勞動力增長，供求矛盾；就業市場完善程度，就業信息1.42.1.42.2.1略企業內部信息企業戰略A房地產有限公司人力資源管理的基本任務是根據區域公司發展戰略的要求，有計劃地對公司的人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整、后勤保障、企業文化積淀等一系列過程，調動員工積極性，發揮員工潛能，以確保公司戰略目標的實現。略.2業務計劃第一階段：略第二階段：略第三階段：略為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎階段的工作分別進行具體闡述：略人力資源需求預測公司整體人力資源結構現狀分析從公司2013年人力資源配置總量看，基本與2012年保持了相對穩定，其中在冊人數雖有所增加，但未在冊人數按規定減少幅度比較大，所以總量上相應的比上年度減少了3.03%。（范文示例）從各層次的學歷、專業類別、技能等級等結構上看，各種專業以及實用型等高技術、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的問題，加之有的素質能力與公司發展需求尚存較大差距，如果存在的問題不加于逐步解決，將成為公司做大做強，長足發展戰略的瓶頸。（范文示例）人力資源需求分析招收補充方面：一是考慮到公司對新產品開發力度、市場拓展及批量生產能力建設以及“十一五”發展規劃對人力資源的需要；二是考慮涉及退休、內退和日常辭職、解除、終止勞動合同等減員因素的補充；三是根據公司生產經營運行狀況，按照進出平衡調整原則，在內部挖潛的基礎上適當補充；四是考慮公司現面臨各類高級專業人才短缺，急需結合發展目標招收一定數量的大學生及以上高層次專業人才進行后備人才培養。（范文示例）引進、素質培養提升方面：一是從人力資源配置結構上重點做好包括產品研發、生產能力建設所需的各類高級專業技術人才和技能人才的招聘引進工作；二是在現有人才基礎上，選拔能與公司同心同德的優秀專業技術人員和實用型技能人員，在素質能力方面采取廠校掛鉤、出國培養、公司技術顧問及部門技術指導等多種手段進行培養提升。（范文示例）人力資源需求人員分析（1）職位：培訓專員任職要求：1）熟悉培訓流程和渠道，在培訓方面具有獨立的操作經驗和能力。2）良好的文字功底，熟悉培訓管理知識，熟用辦公軟件。工作職責：1）負責對員工培訓需求的調查與分析，并擬定培訓計劃組織實施。2）市場終端管理培訓課程的開發與講授，反饋，分析，培訓效果，提出改善建議；3）員工培訓檔案的維護與管理工作；4）完成上級交辦的其他事項。（范文示例）人力資源供給預測在完成了人力資源需求預測以后，接下來要做的工作便是了解企業是否能得到足夠的人員去滿足需要。這樣便需要做供給預測。首先要做的是企業內部人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預測是為了滿足企業對員工的需求，而對將來某個時期內，組織從其內部和外部所能得到的員工的數量和質量進行預測。人力資源預測對檢查現有員工填充企業中預計的崗位空缺的能力，明確哪些崗位上的員工將被晉升、退休或被辭退，明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異常或者存在績效、勞動紀律等方面的問題，對招聘、甄選、培訓和員工發展需要作出預測以便及時為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當重要的作用。內部供給的分析主要是對組織現有人力資源的存量及其在未來的變化情況作出的判斷。外部供給在大多數情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢出預測。人力資源供給分析通過內部勞動力市場分析和外部勞動力市場分析，得出人現有人才隊伍情況，如下：A房地產有限公司現有人員結構分析（范文示例）L-LJa崗位類別年齡結構學歷結構專業結構經營決策人才公司經營決策人才的平均年齡分別為37歲左右，但離散度較大，結合公司特性，該年齡結構適中稍微偏年輕化。公司經營決策人才中，大多數是本科學歷，且有相當一部分是通過自修等半工半讀的形式取得學歷，學歷素質偏低。專業結構主要是針對專業人才，對經營決策人才不作具體分析。管理人才公司管理人才的年齡主要分布在24~35歲左右，結合公司特性，該年齡結構偏年輕，尤其對于總部職能管理部門。公司管理人才中，大部分是大專及以下學歷，部分為本科學歷，學歷素質明顯偏低。專業結構主要是針對專業人才，對管理人才不作具體分析。職能專業人才公司職能專業人才的平均年齡為28歲左右，結合公司特性，公司職能專業人才目前具有較合理的年齡結構。公司的職能專業人才中以專科為主，本科學歷較少。因此，職能專業人才的學歷水平僅很難滿足公司現實需要，與公司戰略發展要求更有差距。職能專業人才的專業以財務會計、文史類為主。總體分析，職能專業人才的專業難以適應目前或公司戰略發展的職能要求。業務專業人才公司的業務專業人才的平均年齡為27歲左右，基本滿足公司目前的年齡要求，但難以滿足戰略發展岫里亞的需要。公司的業務專業人才中以專科為主，本科學歷較少。因此，業務專業人才的學歷水平僅很難滿足公司現實需要，與公司戰略發展要求更有差距。業務專業人才的專業以生產、文史類為主。總體分析，業務專業人才的專業難以適應目前或公司戰略發展的職能要求。技術公司的生產技術專業公司的技術專業人才技術專業人才的專業人才的平均年齡為33歲左中以大中專為主，本科學專業以地、測、采為人才右，基本滿足公司發展的年歷太少。因此，技術專業主。總體分析，生產齡要求。人才的學歷水平很難滿足技術專業人才的專業公司現實需要，與公司戰基本適應目前或公司略發展要求更有差距。戰略發展的職能要求。內部勞動力市場分析根據企業發展戰略對內部勞動力市場做全面性的分析。現有經營決策人才結構設置：（范文示例）總裁1名，副總裁4名，專業總工2名，總監1名，共8人。首先，公司必須清楚自己組織內部的勞動力狀況，特別是員工的構成和多樣性。否則，就無法制定切合A房地產有限公司實際的人力資源政策和活動項目，從而無法實現理想的員工構成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉變，特別是在工作報酬方面。企業內部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發展戰略。組織可根據自身發展戰略進行一系列的業績考核及評價，實施收縮和擴張戰略。隨著組織縱向層次的減少，管理層數有所減少，員工跨層級升遷的機會也有所減少同一級人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷將會增多，所以組織的結構與內部勞動力的供給有著密不可分的關系。同樣的企業人員流動率與內部勞動力的供給也有著至關重要的聯系。一般情況下，各行業通常都會有較高的人員流動率。查明人員流動率很高（或很低）的原因對內部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進入組織的員工進行更多的了解也是很有幫助的。經測算，公司現有管理人才的機構設置如下：（范文示例）從內部勞動力市場來看，企業對未來人力資源可供量的預測是以當前的在職員工為基礎的。根據人力資源管理的經驗，推斷計劃期內可能流失的員工數量及其相應類型，推斷組織內部勞動力市場上的變動情況（例如晉升、降職、轉職等），推斷新增員工的數量。這樣就能確定在未來某個時點或者時期組織內部可以提供的人力資源數量。A地產內部勞動力市場是由現在正被企業聘用的員工構成的。如果組織準備實施收縮戰略，超過50歲的員工就要考慮提前退休。當企業實施擴張戰略時，則可以從組織內部提拔人員補充到經理隊伍中。這就要求對候選人在目前崗位上的業績進行評價，考察他的提升潛力。隨著組織縱向層次的減少，管理層數有所減少，員工跨層升遷的機會也有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷（如在某個同級工作部門中調換不同的崗位）將受到歡迎。一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據調查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。內部勞動力市場準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。但也可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。容易造成“近親繁殖”。此外，組織的高層管理者如多數是從基層逐步晉升的，大多數年齡就會偏高，不利于冒險和創新精神的發揚。外部勞動力市場分析如果組織增加員工的需要不能從內部供應得到滿足，就需要從外部勞動力市場招聘獲得該時期組織對人才的需要。（范文示例）宏觀經濟狀況略勞動力市場略法令法規略外部勞動力市場的供給主要受人口因素、社會和地理因素、員工的類型和資質等各方面因素的影響。人口因素包括人口結構、勞動力結構、勞動法律法規的變化。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限，招聘的地區也不確定。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。員工的類型是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。新畢業生和專業人員較之藍領熟練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預計那種類型的人可能在組織中獲得成功。員工所必需的文化素養、技術能力和資質也影響外部勞動力市場。企業可根據其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。在失業率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應比較寬松。從定量的角度來看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發現情況相當復雜。在失業隊伍中，企業很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式解決問題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓使其達到所需標準。外部勞動力市場能帶來新思想、新方法，有利于招到一流人才，樹立形象的作用。但篩選難度大，時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。人力資源供給預測內部勞動力市場供給預測（范文示例）內部供給預測與組織的內部條件有關。本次對A地產的規劃主要采用接續計劃法，接續計劃法主要步驟如下：（1）確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續計劃的管理職位。（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍。（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據評價結果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多三個級別。（4）確定職業發展需要，將個人的職業目標與組織目標結合起來，實現人力資源供給與接替。根據評價結果對接替人選進行必要培訓，使之能更快勝任將來可能從事的工作。預測內容主要包括：技能清單、員工職位、年齡、工作經歷、技能、學歷和職責、所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和證書、潛能強項和弱項、訓練課程、研討會和進修記錄、職業設計和工作意愿、工作地域意愿、下屬及工作項目和特派職務等。2.2外部勞動力市場供給預測市場調查預測是企業人力資源管理人員組織或親自參與市場調查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上，經過分析和推算，預測勞動力市場的發展規律和未來趨勢的一類方法。由于市場預測方法強調調查得來的客觀實際數據，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。進行市場調查包括以下步驟：（1）明確調查的目的和任務；（2）情況分析；（3）非正式調查；（4）正式調查；（5）數據資料的整理加工和分析。對人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經流發展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業率等等。目前在上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業改革和產業結構的調整和升級，出現了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或專業技術職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負責招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。外部人力資源供給預測常可參考公布的統計資料，如每年大學畢業生的人數，企業的用人情況等。預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應的對策。五．人力資源供需平衡分析預估人力資源可供量（范文示例）根據以上人力資源供需預測和分析，未來3年公司的人力資源規劃基本能實現供需平衡。首先，從需求上看，公司的發展戰略對所需的人力資源（包括數量和結構）與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然而這種不平衡是建立在公司未來戰略實施的基礎上的一種數據體現，這是客觀事實也給公司進行人力資源規劃提出了供給補充需求。其次，根據公司的內部人力儲備和外部供給預測，隨著公司戰略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給。最后，公司將會根據人才市場和公司經營發展情況，適時調整相應的激勵政策，從而確保公司人力需求與內外部供給的動態平衡。確定人力資源凈需求（范文示例）通過對公司現有人力資源存量的盤點及未來3年內人力資源流動量的預估，結合之前所進行的人力資源需求預測，得出了公司當前及未來三年內的人力資源供給和需求之間的差距。為下一步制定具體的人力資源規劃以及公司其他相關規劃奠定了良好的基礎。從而也使企業各部門能夠有效協調合作，各自職能得到最大發揮。六．人力資源具體規劃的制定人員配置計劃（范文示例）人員配置計劃是關于公司中長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況的計劃方案。具體描述公司未來的崗位設置、需要人員數量、資格要求以及職位空缺情況等。人員補充計劃（范文示例）人員補充計劃是結合公司確定的政策和措施，根據公司需要補充人員的崗位、數量及對人員的要求等，選擇人員補充渠道、補充方法，并據此制定人員招聘計劃、晉升計劃、內部人員調整計劃和相關預算等的計劃方案。根據人力資源規劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰略規劃目標，對人力資源的“招、育、用、留”等四個環節工作進行深入的流程完善和價值整合。通過一系列人力資源管理制度及機制讓一大批職業化、愿意并有能力為企業貢獻的優秀人才脫穎而出，促成公司人力資源整體結構的優化與素質的飛躍，在公司形成“人才國際化”與“國際化人才”的優勢，從而保障并推動公司發展戰略順利實現。在實施過程中其主要措施為：對外招聘，內部人才庫中選拔和充實，現崗人員的培訓和開發，公司內崗位調整和資源整合。外部招聘（范文示例）人才的招聘和引進，屬外部（趣括海外）人才資源的資本性開發。外部招聘是人力資源進入企業的入翻，把好人力資源的入關，是企業人力資源管理的重要和關鍵工作洲。以技術研發和市場營銷服務序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，采取適當措施以招聘引進、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開發；根據公司戰略需求，加大對需求特別是技術和營銷專業大學生和碩士生的招聘、培養和儲備力度；同時，根據生產需求，采取科學形式適量招聘和儲備勞動力資源。大學及以上學歷畢業生（范文示例）主要通過校園招聘、網上招聘和參加入才交流會等渠道解決，招聘時以應屆畢業生為主，3-5年工作經驗招聘為輔。學生來源技術類主要為吉林大學、長安大學、山東理正大學等；經濟管理類主要為山東經濟學院、山東財學院、山東大學等，外語類主要為山東大學、吉林大學、西安外語學院等。專科學歷學生主要從山東境內及河北、陜西等專科類院校招收。生源方兩，除特殊專業外，一般以山東特別是聊城及鄰近省區為主。計劃今后3年，每年按招聘100名大學及以上學歷畢業生（汽車或機械專業英語六級以上作為重點對象），具體專業及崗位根據當年計劃。社會人才（范文示例）一般人才主要通過網絡、報紙、電視等媒體和人才交流會等渠道，高級人才則主要通過獵頭公司獲取。社會人才招聘專業主要為市場營銷和技術研發人員，今后3年每年的社會人才招聘人數不低于當年總招聘人數的20％。常駐海外人才則根據需要實施人才本土化策略，對某些崗位采取當地招聘當地使用的措施。內部整合（范文示例）（1）職業序列人才隊伍建設，主要通過每年組織的員工職業升降級活動來實施，根據每年的績效考核、職業標準達標考核一系列的管理、培訓、考試和比賽活動，有計劃有目的的按比例組織開展各職業序列各層次的人才隊伍和梯隊建設。（2）通過內部入才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內部人員流動，提高入崗匹配的優質率，進而提高崗位能力和績效。今后3年，每年在各職業序列特別是在公司中層、技術、營銷和質量等系統內進行競爭上崗和強制性末位淘汰（每年5%-9.6%），加快對低水平和低素質人員的清洗力度，爭取3年時聞在關鍵和核心崗位實現人崗匹配率90％，一般崗位人崗匹配率95％。（3）通過崗位特別是關鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目的的進行人才儲備性培養和鍛煉，加強后備人才的接替，確保內部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實施。晉升計劃人才市場化運作機制：未來3年，將繼續深入運作內部人才市場，以目標和績效管理為基礎