人才的選,育,用,留---

打造21世紀核心人才力茫盲忙模塊三培訓與職涯規劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—職責定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇內容介紹人才浪費對自己職業生涯發展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模塊一

職責分清，以達共贏

—職責定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實現戰略目標!高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業忠誠的客戶持續成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑老板員工我是中層!救命啊！管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯絡員

信息類角色監聽員傳播者發言人

決策類角色創業者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位HR人力資源人員員人力資源角色色定位:構建建伙伴關系人力資源業務管理共享業務結果果和管理員工的職責NOKIA經經理指南預防性管理123………123………人力資源部的的工作部門經理的工工作職能開發績效考核核工具組織考核，匯匯總處理考核核結果保存考核記錄錄開展招聘活動動，不斷擴大大應聘人員隊隊伍進行初步篩選選并將合格的的候選人推薦薦給部門主管管甄選過程的組組織協調工作作甄選技術的開開發匯總并協調各各部門的人力力資源計劃制定企業人力力資源總體計計劃運用公司的評評估表格對員員工進行績效效考核績效考核面談談說明工作對人人員的要求，，為人力資源源部門的選聘聘測試提供依依據面試應聘人員員并作出錄用用決策了解企業整體體戰略和計劃劃并在此基礎礎上提出本部部門的人力資資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃劃對所討論的工工作的職責范范圍作出說明明，為HR提提供數據協助工作分析析調查工作分析的組組織協調根據部門主管管提供的信息息寫出工作說說明人力資源部門門的工作部門經理的工工作工作分析職能根據公司及工工作要求安排排員工，進行行指導和培訓訓為新的業務的的開展評估、、推薦管理人人員進行領導和授授權，建立高高效的工作團團隊對下屬的進步步給予評價并并就其職業發發展提出建議議向人力資源部部門提供各項項工作性質及及相對價值方方面的信息，，作為薪酬決決策的基礎決定給下屬獎獎勵的方式和和數量準備培訓材料料和定向文件件根據公司既定定的未來需要要就管理人員員的發展計劃劃向總經理提提出建議在規定和實際際運作企業質質量改進計劃劃以及團隊建建設方面充當當信息源實施工作評估估程序，決定定每項工作在在公司的相對對價值開展薪資調查查，了解同樣樣或近似的職職位在其它公公司的工資水水平在獎金和工資資計劃方面向向一線經理提提出建議開發福利、服服務項目，并并跟一線經理理協商人力資源部門門的工作部門經理的工工作培訓與發展薪酬管理職能營造相互尊重重、相互信任任的氛圍，維維持健康的勞勞動關系堅持貫徹勞動動合同的各項項條款確保公司的員員工申訴程序序按勞動合同同和有關法規規執行，申訴訴的最終裁決決在對上述情情況進行調查查后作出跟HR一起起參與勞資談談判保持員工與經經理之間溝通通渠道暢通，，使員工能了了解公司大事事并能通過多多種渠道發表表建議和不滿滿確保職工在紀紀律、解雇、、職業安全等等方面受到公公平對待持續不斷地指指導員工養成成并堅持安全全工作習慣發生事故時，，迅速、準確確地提供報告告分析導致員工工不滿的深層層原因對一線經理進進行培訓，幫幫助他們了解解和理解勞動動合同條款及及法規方面易易犯的錯誤在如何處理員員工投訴方面面向一線經理理提出建議，，幫助有關各各方就投訴問問題達成最終終協議向一線經理介介紹溝通技巧巧，促進上行行及下行溝通通開發確保員工工能受到公平平對待的程序序并對一線經經理進行培訓訓，使他們掌掌握這一程序序分析工作，以以制定安全操操作規程并就就機械防護裝裝置等安全設設備的設計提提出建議發生事故時，，迅速實施調調查、分析原原因、就事故故預防提出意意見并向“職職業安全與健健康管理”組組織提交必要要的報表人力資源部門門的工作部門經理的工工作勞動關系員工保險與安全職能模塊二如何看人不走走眼--選才篇吸引戰略以豐厚薪酬吸引人才，形形成穩定的高高素質團隊常用薪酬制度度包括：利潤潤分享計劃、、獎勵政策、、績效獎勵、、附加福利嚴格控制員工數量量，多吸引技能能高度專業化化、招聘和培訓費費用較低的員工，以控控制人工成本本相互為單純利利益交換關系系投資戰略通過聘用數量量較多的員工工形成備用人才庫，儲備多種專專業技能人才才注重員工開發發與培訓，注意培育良良好的勞動關關系管理人員要確確保員工得到到所需的資源源、培訓和支支持，擔負了了較重的責任任企業對員工是是投資制定HR戰戰略中的招聘戰略在這些企業中中，

你的招招聘戰略是什什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業目前狀態實話實說信息一致保密事項招聘誤區的避避免定式（（刻板板印象象）相信介介紹信信（人人）忽視情情商和和逆商商尋找““超人人”“俄羅羅斯套套娃””現象象招聘選選材中中面面試官官的注注意事事項確定勝勝任某某工作作崗位位所需需的預期業業績預期業業績的的三個個組成成成分：：工作目目標要完成成目標標遇到的的最大障障礙克服最最大障障礙需需要的的能力力素質質素質及及素質質模型型信不信信由你你一個美美國總總統在在中國國甚至至當不不了國國家公公務員員一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍一個學學生可可以被被老師師罵死死一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍重慶實實驗學學校15歲歲女生生丁小小婷因因上課課遲到到而遭遭到班班主任任老師師汪宗宗惠近近1個個小時時的惡惡意辱辱罵。。她先先用木木棍打打她幾幾下，，接著著又開開始辱辱罵：：“你不不看看看你自自己，，又矮矮又丑丑又肥肥，你你只能能當一一輩子子老處處女，，你連連坐臺臺的資資格都都沒有有！””聽了老老師的的這些些話后后，丁丁小婷婷不堪堪受辱辱跳樓樓自殺殺。丁丁小婷婷的父父親丁丁志剛剛悲憤憤交加加，將將罵死死女兒兒的老老師告告上法法庭，，要求求追究究刑事事責任任2003年年8月月22日，，重慶慶市渝渝中區區法院院對此此案作作出一一審宣宣判，，以侮侮辱罪罪判處處被告告人汪汪宗惠惠有期期徒刑刑1年年，緩緩刑1年。。25日，，丁志志剛以以一審審法院院量刑刑過輕輕為由由，向向重慶慶市第第一中中級法法院提提起上上訴。。一個學學生可可以被被老師師罵死死我們選選材到到底選選什么么？一個美美國總總統在在中國國甚至至當不不了國國家公公務員員一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍一個學學生可可以被被老師師罵死死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)勝任素素質Competency50年年代初初由由哈佛佛教授授麥克里里蘭(McClelland)博士在在美國國國務務院嘗嘗試應應用,對外外交官官人選選進行行有效效的識識別和和挑選選，因因為傳統的的智商商檢驗驗無法法預測測個人人在某某個工工作崗崗位是是否能能有出出色工工作業業績麥克里里蘭博博士在在1973年發發表的的一篇篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標志著著勝任任素質質運動動的開開端勝任素素質的的概念念在企企業界界得到到廣泛泛的應應用會做，，能做做知道為為什么么要做做很重要要，所所以做做是我該該做的的我要做做生來就就是做做這種種事行為技能知識價值觀觀自我定定位需求人格特特質當人自自身的的素質質和其其工作作/職職位的的要求求產生生很大大重疊疊時，，人們們就容容易成成功。。知識態度性格工作/職位位的要求求如何設設定每每個職職位的的面試試維度度（scale）例例：銷售售代表表（大大客戶戶）（（網通通）自我指指導及及自我我激勵勵與別人人和諧諧相處處交流技技術信信息？？？？？專業的的行為為舉止止堅持及及有說說服力力部門經經理確確認主主要技技能設立工工作標標準所有同同職位位的候候選人人使用用同樣樣標準準錯誤假假設？？這這些問問題有有效嗎嗎？1“您有有什么么缺點點？””2“您的的榜樣樣是誰誰？””3“您是是否有有管理理工人人的經經驗？？有幾幾年？？”4“你理理想的的工作作是什什么？？”5“為什什么我我們要要聘用用你？？”如何問問問題題多問過過去，，少問問將來來---STAR行為為面面試試法法過去去的的行行為為是是未未來來行行為為的的最好好預預言言—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾（（精精神神病病醫醫生生））STAR行行為為面面試試方方法法任務務/目目標標Task/Target行動動Action結果果Result情景景Situation哪個個行行為為能能告告訴訴你你：：他他會會是是一一個個好好丈丈夫夫英雄雄救救美美人人，，打打走走流流氓氓一一次次一次次送送給給心心愛愛的的女女人人999朵朵玫玫瑰瑰抵抗抗美美女女誘誘惑惑三三次次女友友生生病病6個個月月他他還還在在照照顧顧學法律的的，能夠夠幫助將將來的事事業發展展說話唱歌歌聲音動動人善于給女女同胞解解壓連續兩年年接送女女友上下下班，往往返坐公公交車要要三個小小時適應能力力在環境、、任務、、責任及及人員都都發生變變化的情情況下，，可以保保持原有有工作效效力的適適應性，，在優優先級改改變的情情況下接接受計劃劃的意愿愿。在信息不不確定或或快速變變化時進進行管理理容易調整整去適應應組織的的變化并并將變化化視為機機遇能否適應應其當前前任務和和工作內內容的改改變，或或是否能能夠拋棄棄以前的的工作方方式根據新的的變化情情況調整整各項工工作的優優先權以以對突發發事件和和未預期期的事件件做出反反應溝通并理理解新的的變化，，而且支支持他人人去適應應它適應能力力舉例描述述一下在在你的工工作中曾曾發生的的突發的的或未預預期的事事件，你你是如何何應對的的？舉例說明明當面對對組織優優先級發發生變化化，你不不得不迅迅速調整整自己工工作的情情況你有多少少個不同同的老板板？你和和他們中中哪一個個合作的的最有效效率？當你的職職能、部部門和工工作發生生變化時時，你曾曾遇到過過什么樣樣的問題題？你換過幾幾次工作作？哪一一個讓你你最頭疼疼？如果給你你一個完完全不同同于以前前工作的的安排，，你認為為要花多多少時間間去適應應它？為為什么？？你是如何何幫助你你的同事事來適應應變化的的？你希望你你當前工工作哪些些方面發發生變化化？為什什么可視性的的,外表表的：55%（非語言言的）語調38%語言（即即內容））7%如何判斷斷候選人人答案的的真實性性溝通課上上都會提提起這樣樣的比例例---說出的話話（內容容）7%-STAR聲音38%音頻/音音調/音音量/音音質語速、頓頓挫聲音的吸吸引力聲音的可可信度視覺55%眼神身體語言言手勢面部表情情看人不走走眼的關關鍵像我從眾心理理暈輪效應應首因效應應近因效應應盲點相比錯誤誤使用不相相關的信信息忽視相關關信息忽視動機機匹配度度評估中的的十大誤誤區評估時的的重要考考慮因素素---動機匹配配度（MotivationalFit）！！！！他要的是是什么？？我能給給嗎？如：挑戰性的工工作，薪薪酬，便便利的交交通，舒舒適的工工作環境境我要的是是什么？？他能給給嗎？如：客戶戶導向，，忠誠度度，長期期派外模塊三培訓與職職涯規劃劃---育育才篇培訓行為結果績效時間公司的期期望培訓行為結果績效時間公司培訓訓的現實實培訓相關關工作重重要性的的調查(請用用1-9來標志志各項重要性的的程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學針針對七十十余家機機構的專專家所做做調查的的結論#哈佛佛大學針針對七十十余家機機構的專專家所做做調查的的結論7培訓相關關工作重重要性的的調查(請用1-9來來標志各各項重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學針針對七十十余家機機構的專專家所做做調查的的結論769543281培訓相關關工作重重要性的的調查(請用1-9來來標志各各項重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)一個中心心兩個基本本點一個中心心---培培訓對誰誰好處最最大？員工！員員工！第一個基基本點：：---培培訓需求求分析第二個基基本點：：---培培訓效果果的追蹤蹤第一個基基本點：：培訓需需求分析析的類型型全集團性性的回顧顧（年度度）績效考核核時回顧顧（隨考考核一起起）突發事件件/主要要問題（（隨時））受訓者為為中心的的分析(半年或或者年度度）第二個基基本點---培培訓效果果評估根據唐納?克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的的四階層評評估模型型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓練的的評估通通常分為為四個層層次：反映（（Reaction））：針對學員員對課程程及學習習過程的的滿意度度進行評評估。學習（（Learning））：針對學學員完成成課程后后，所保保留的學學習成效效進行評評估。行為（（Behavior））：針對學學員回到到工作崗崗位后，，其行為為或工作作績效是是否因訓訓練而有有預期的的改變進進行評估估。結果（（Result）：針對訓訓練的整整體投資資報酬率率進行評評估。培訓效果果評估的的幾項指指標1.骨干員工工流失率率。培訓作作為滿足足員工自自我發展展的重要要手段，，在維持持骨干員員工的滿滿意程度度上扮演演著重要要作用。。2.人均產值值增長率率。人均產產值的增增長反映映了各崗崗位專業業技能的的提升和和工作效效率的提提高。人人均產值值的增加加對應著著一定的的公司收收益，這這種效應應的增加加也部分分地來自自培訓的的效果。。3.成本節約約。成本的的節約反反映了管管理水平平的提高高和差錯錯率的降降低，這這部分的的公司收收益也得得益于培培訓。4.客戶滿意意度。客戶的的滿意不不僅是公公司長期期發展的的保證，，同時也也帶來直直接的經經濟效益益，比如如客戶投投訴的降降低、客客戶訂貨貨量的增增加等。。客戶的的滿意度度與公司司的效益益之間有有一定的的正相關關關系，，衡量客客戶滿意意度可以以折算成成公司效效益，那那么，也也可以計計算出培培訓所帶帶來的價價值。5.員工能力力的提高高。員工對對于公司司的價值值是不言言而喻的的，員工工能力上上的提高高可以在在組織類類考核指指標上反反映出來來，這部部分價值值很難用用經濟效效益來衡衡量，但但是可以以定性地地說明培培訓的價價值。---讓讓員工稱稱經理為為“教練練”---鷹鷹是怎樣樣做教練練的？---至少找找出20點！上上不封頂頂！各層經理理是員工工最好的的培訓教教練“育人篇篇”—合合格的教練育出英英才設定培訓訓目標設定愿景景制定培訓訓計劃挑選培訓訓時機挑選培訓訓地點傾聽心理解壓壓愿景激勵勵講解培訓訓要領及及原則示范循序漸進進鞏固，復復習放手讓學學員鍛煉煉鼓勵冒險險寓教于樂樂接受失敗敗即時反饋饋即時獎勵勵不斷重復復要領跟蹤輔導導功成名就就，即時時隱退挑選合適適的培訓對象象增強危機機意識模塊三培訓與職涯規劃劃---育育才篇模塊一職責分清清，以達達共贏—人力資資源定位位模塊二如何看人人不走眼--選才才篇模塊四績效管理理與“問題員員工”管理---用才篇模塊五其其實實激勵并并不難——留才篇第一天內內容回顧顧STAR行為面面試方法法任務/目目標Task/Target行動Action結果Result情景Situation“育人篇篇”—合合格的教教練育育出英才才設定培訓訓目標設定愿景景制定培訓訓計劃挑選培訓訓時機挑選培訓訓地點傾聽心理解壓壓愿景激勵勵講解培訓訓要領及及原則示范循序漸進進鞏固，復復習放手讓學學員鍛煉煉鼓勵冒險險寓教于樂樂接受失敗敗即時反饋饋即時獎勵勵不斷重復復要領跟蹤輔導導功成名就就，即時時隱退挑選合適適的培訓對象象增強危機機意識沒有培訓訓是萬萬萬不能的的！但但培訓絕絕不是萬萬能的！！員工缺乏乏技能時時設計/實實施培訓訓設計/實實施在崗崗幫助給實踐機機會/自自學修改招聘聘，提升升或調動動的程序序修改工作作職責建立技術術專家系系統員工缺乏乏意愿時時明確工作作標準改進行為為表現反反饋提供更適適當的工工具及政政策改進表現現和激勵勵之間的的鏈接培訓經驗驗介紹新員工培培訓經理人培培訓職業生涯涯規劃包包括兩兩方面的的內容：：個人職業業生涯規規劃確保個人人在組織織中的進進步，其其表現和和潛力符符合組織織的需要要人才梯隊隊計劃確保組織織中有合合格的經經理以滿滿足組織織的近期期發展及及長遠規規劃人才梯隊隊計劃10部曲曲組成一個個項目小小組，組組員有：：HR負負責人員員，總經經理，總總監及外外聘的心心理測評評顧問。。各部門根根據當年年的績效效考評結結果及平平時的觀觀察，確確定出各各部門的的人才梯梯隊的候候選人。。進行360度反反饋組織心理理測評，，包括情情景模擬擬，文件件筐測評評，無領領導討論論，及性性格測試試，主要要目的是是看這些些候選人人的工作作方式，，價值取取向，興興趣（是是否愿意意做管理理工作）），管理理方式預預測等外聘顧問或或HR面談談：解釋測測評及反饋饋結果，指指出長短處處選定候選人人，列名單單。項目小組對對這些名單單討論審核核調配。針對這些候候選人的短短處為他們們量身定做做培訓課程程，推薦書書籍，指派派教練等，，幫助他們們彌補不足足。至少半年左左右的時間間再面談及及測評一次次。替換（如無無機會替換換可考慮掛掛副職鍛煉煉）人才替換表表REALISTIC現實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統型ARTISTIC藝術型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍霍蘭德職業業性向測驗驗--不是所所有人都可可以當經理理的！！！！如何使員工工與公司共共同成長？？導入期企業人旗幟成長期專業人加油站貢獻期事業人舞臺只有員工與與企業共同成成長，企業業才能成為本本行業的領領導者，才能實實現公司的的愿景！讓我們與企企業一起成成長模塊四績效考核與與“問題員員工”管理理---用用才篇黑熊想:蜜的產量取取決于蜜蜂蜂每天對花花的“訪問問量”它買來一套套昂貴的測測量蜜蜂訪訪問量的績績效管理系系統在它看來，，蜜蜂所接接觸的花的的數量就是是其工作量量。每過完完一個季度度，黑熊就就公布每只只蜜蜂的工工作量；同時黑熊還還設立獎項項，獎勵訪訪問量最高高的蜜蜂但它從不告告訴蜜蜂們們它是在與與棕熊比賽賽，它只是是讓蜜蜂比比賽訪問量量。棕熊想:它認為蜜蜂蜂能產多少少蜜，關鍵鍵在于它們們每天采回回多少花蜜蜜--花蜜蜜越多，釀釀的蜂蜜也也越多。它直截了當當告訴眾蜜蜜蜂：它在在和黑熊比比賽看誰產產的蜜多。。它花了不多多的錢買了了一套績效效管理系統統，測量每每只蜜蜂每每天采回花花蜜的數量量和整個蜂蜂箱每天釀釀出蜂蜜的的數量，并并把測量結結果張榜公公布它也設立了了一套獎勵勵制度，重重獎當月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一個個月的蜜蜂蜂總產量高高于上個月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的獎獎勵茫盲忙資源需求部門的目標標分公司的目目標小組與個人人的目標企業的戰略目標企業的目標標自

上而而

下層層

層落落

實如何不茫然然做正確的事事正確地做事事問題行為標準不知道什么么是期望行行為員工不清楚楚標準標準不為員員工接受績效后果后果不足以以鼓勵員工工采取期望的的行動技巧員工不知道道怎樣做阻礙身體，精神神及感情的的局限無法確定在在什么情形形下按期望行行為做事被要求在同同一時間完完成相矛盾的工工作缺乏足夠的的資源來做做事反饋無反饋或無無效反饋如何不盲目目員工為什么么績效不高高？績效考核流流程獲取對該系系統的支持持管理層的支支持員工的支持持選擇適當的的評估工具具實用性成本工作性質選擇評定者者確定評估的的時間安排排保證評估公公平管理層評審審上訴系統如何不瞎忙忙慎用360度反饋建議的績效效考評流程程圖設立目標打分及績效效面談個人發展技能評估績效管理中國企業的的績效管理理發展階段段平均主義下下的賞罰調調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌軌ManagementByObjective:MBO目標標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵鍵績效指標標BalanceScoreCard:BSC平衡衡計分卡EVA經濟濟附加值考考評法正確地做事事—績效考核核的類型和和方法ManagementByObjective:MBO目標標管理，1954美國當地時時間11月月11日上上午，95歲高齡的的現代管理理學教父彼得德魯克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉磯附近近的家中辭辭世。出生生于1909年11月19日日的德魯克克最終沒能能等來自己己96歲生生日平衡計分卡卡(BSC):前瞻性的績績效考核方方法Dr.DavidP.Norton目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業務

流程是最優？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡卡將戰略落實到到執行平衡計分卡卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程方方面學習與成長長方面平衡計分卡卡的四個方方面怎樣被被考核？以中層業務部部門經理為例為達到他的的考核目標標，他必須須做……平衡計分卡卡（BSC）1234123412341234財務方面行動計劃客戶方面行動計劃內部流程行動計劃學習與成長長行動計劃跟員工溝通通時注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現實的Time-bond有時間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經理設設立目標的的7個步驟驟確定目標完完成的日期期第第七七步列出為達成成目標所必必需的合作對象和和外部資源源第第六六步列出實現目目標需要的的技能和授授權第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應解解決方法第第四步檢驗目標是否否與上司的目目標一致第第三步步制訂符合SMART原則則的目標第第二步正確理解公司司整體的目標標，并向下屬屬傳達第第一步溝通服從執行您的企業里有有這種現象嗎嗎？三個臭皮匠，，頂個諸葛亮亮

三個諸諸葛亮，頂個個臭皮匠一一個臭皮匠匠，弄死三個個諸葛亮“問題員工””管理技巧誰是問題員工工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格格這些“問題員員工”怎樣管管理出高績效效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老老黃牛標新立異推諉責任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都有有自己的“天天條”及規章章制度，單位位中的任何人人觸犯了都要要受到懲罰。。“熱爐”法則則形象地闡述述了懲處原則則：（1）熱爐火火紅，不用手手去摸也知道道爐子是熱的的，是會灼傷傷人的——警告性原則。領導者要經經常對下屬進進行規章制度度教育，以警警告或勸戒不不要觸犯規章章制度，否則則會受到懲處處。（2）每當你你碰到熱爐，，肯定會被灼灼傷。也就是是說只要觸犯犯單位的規章章制度，就一一定會受到懲懲處。（3）當你碰碰到熱爐時，，立即就被灼灼傷—即時性原則。懲處必須在在錯誤行為發發生后立即進進行，不拖泥泥帶水，決不不能有時間差差，以達到及及時改正錯誤誤行為的目的的（4）不管誰誰碰到熱爐，，都會被灼傷傷—公平性原則如何對待績效效不佳者？確定存在的問問題并達成共識確定問題產生生的原因確定需要采取取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監督并及時反饋具有正確的價價值觀GE

活力力

曲線模范人物優秀業績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權獎勵A類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養B類：每每年加薪去除C類：沒沒有任何獎勵勵人員比例20%70%10%關于授權：誰誰得到了猴子子場景一：張經理正走進進大廳時，看看見一個下屬屬小趙迎面而而來兩人碰面時，，小趙打招呼呼道，“早上上好。順便說說一下，我們們出了個問題題。您看………”當小趙繼續往往下說時，經經理發現這個個問題與所有有下屬提出的的問題具有兩兩個相同之處處，引起了他他的注意（1）經理知知道自己應該該參與解決問問題（2）經理知知道目前還無無法提供解決決問題的方案案。于是，張經理理說，“很高高興你能提出出這個問題。。我現在很忙忙。讓我考慮慮一下，再通通知你。”然后他他就和和小趙趙各自自走開開了。。場景二二：張經理理到辦辦公室室后，，和另另一位位下屬屬小錢錢開始始了談談話。。談完完后，，張經經理要要離開開辦公公室去去另外外的地地方，，臨走走時說說，““好的的。你你給我我一份份備忘忘錄。。”場景三三：張經理理在和和另一一個下下屬小小孫會會面時時，他他同意意為他他讓小小孫作作的公公關建建議議書提提供一一切必必要的的支持持結束談談話的的時候候張經經理說說，““需要要幫助助盡管管告訴訴我。。”場景四四：第四個個下屬屬，小小李，，剛從從公司司的另另一部部門調調任，，將發發起并并管理理一項項新的的業務務張經理理說過過他們們馬上上要碰碰個頭頭，訂訂出一一套新新的工工作目目標，，并補補充說說，““我會會草擬擬一個個跟你你討論論的大大綱。。”擺脫猴猴子基本規規則：：““任任何時時候當當我幫幫助你你解決決這樣樣或那那樣的的問題題時，，你的的問題題都不不應成成為我我的問問題。。你的的問題題一旦旦成為為我的的問題題，那那你就就不再再有問問題了了。我我不會會幫助助一個個沒有有問題題的人人“這次次面談談結束束后，，問題題應該該由你你帶出出去——正正如由由你帶帶進來來一樣樣。你你可以以在任任何約約定的的時間間向我我求助助，然然后我我們可可以共共同決決定下下一步步誰應應采取取什么么行動動。“在偶偶爾需需要我我采取取行動動的情情況下下，我我們倆倆要共共同決決定，，我不不會單單獨采采取任任何行行動。。轉移主主動性性經理在在處理理他與與上司司和公公司的的關系系時可可以有有5個個級別別的主主動性性1、等等著著被叫叫去做做（主主動性性的最最低級級）2、問問應應該做做什么么3、、提提出建建議，，然后后采取取最終終行動動4、、采采取行行動，，但馬馬上提提出建建議5、自自己己行動動，然然后按按程序序匯報報（最最高級級）猴子的的照料料與喂喂養規則1猴猴子要要么被被喂養養，要要么被被殺死死。否則，，他們們會餓餓死，，而經經理則則要將將大量量寶貴貴時間間浪費費在尸尸體解解剖或或試圖圖使他他們復復活上上規則2猴猴子的的數量量必須須被控控制在在經理理有時時間喂喂養的的最大大數額額以下下。下屬會會力所所能及及地盡盡量找找到時時間喂喂養猴猴子。。飼養養一只只正常常狀況況的猴猴子時時間不不應超超過5到15分分鐘。。規則3在約定定的時時間喂喂養。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規則4猴猴子應應面對對面或或通過過電話話進行行喂養養，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動動的人人就是是經理理。文文檔處處理可可能會會增加加喂養養程序序，但但不能能取代代喂養養。規則5應應確定定每只只猴子子下次次喂養養時間間和主主動性性級別別。這可可以在在任何何時間間由雙雙方修修改并并達成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會餓餓死，，或者者將最最終回回到經經理的的背上上決定授授權項項目選擇合合適人人選解釋授授權項項目被授人人列計計劃討論監監控方方法和和關鍵鍵點授權監監控授權流流程圖圖“你來來做，，你負負責””《人類類激勵勵理論論》---馬斯斯洛，，1943自我實實現需需求尊重需需求歸屬需需求安全需需求生理需需求低層次次需要要高層次次需要要第一級級第二級級第三級級第四級級第五級級賀茨伯伯格的的雙因因素理理論激勵因因素:工作本本身,社會會承認認,責責任，，成就就,發發展,進步步;保健因因素:公司司政策策與行行政管管理.工資資,工工作條條件,與上上級的的關系系,與與同事事的關關系,與下下級的的關系系,安安全地地位等等激勵因因素:滿意/不滿滿意保健因因素:沒有不不滿意意/不不滿意意企業業薪酬酬系系統統的內內容容經濟濟的的非經經濟濟的的直接接薪薪酬酬間接接薪薪酬酬基礎礎工工資資績效效工工資資激勵勵性性薪薪酬酬獎金金傭金金利潤潤分分享享股票票期期權權加班班補補貼貼倒班班補補貼貼延期期支支付付股票票購購買買年底底分分紅紅保險險/福福利利保險險計計劃劃員工工服服務務教育育儲儲蓄蓄退休休計計劃劃免費費咨咨詢詢休假假缺勤勤支支付付休閑閑設設施施托兒兒中中心心成果果型型成就就感感勝任任感感發展展機機會會影響響力力過程程型型有挑挑戰戰性性的工工作作/彈彈性工工作作時時間間/工工作作分分擔擔/通通訊訊便便利利/舒舒適適環環境境/學學習習性性團隊隊/意意見見參參與與麥戈戈萊萊倫倫的的需需要要理理論論不論論任任何何人人,在在什什么么樣樣的的社社會會環環境境或或家家庭庭環環境境下下,擁擁有有什什么么的的學學歷歷或或經經歷歷過過哪哪些些事事情情,他他們們都都具具有有3個個方方面面的的需需要要:成就就需需要要權力力需需要要友情情需需要要每一一個個人人都都有有一一種種需需要要占占主主導導地地位位。。主主要要需需要要不不同同的的人人在在行行為為方方式式上上有有不不同同的的差差異異,所所以以要要留留住住不不同同的的人人有有不不同同的的方方式式需要要理理論論的的應應用用

成就主導型權力主導型友誼主導型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進行比較喜歡與他人進行交流點喜歡進行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標為中心進行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團隊協作來完成任務喜歡參加社會活動

害