方針目標管理——叫方針管理，美國叫目標管理（ MBO——Management byObjective），我國稱為方針目標管理。是企業為實現以質量為核心得中長期和年度經營方針目標，充分調動職工積極性，通過個體與群體得自我控制與協調，以實現個人目標，從而保證實現共同成就得一種科學管理方法。理論依據：行為科學和系統理論。目標的設定應符合“SMART”的原則，即：Specific明確，Measurable可量化（要有具體的數據） ,Achievable（可達到的、但應具有挑戰性） ,Relevant（與公司、部門及團隊的目標相關） ,Traceable可追溯的（要明確何時完成）轉貼——案例：目標管理某機床廠推行目標管理：為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段1．總目標的制訂。該廠通過對國內外市場機床需求的調查， 結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力； "三突破"是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步制訂出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19××年的總目標。2．部門目標的制訂。企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值， 同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目：其中必考目標一般控制在 2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。3．目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。第二階段：目標實施階段該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。1．自我檢查、自我控制和自我管理：目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種 "自我管理"，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。2．加強經濟考核：雖然該廠目標管理的循環周期為一年。 但為了進一步落實經濟責任制， 即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。3．重視信息反饋工作：為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠 -十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：建立"工作質量聯系單"來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質量聯系單"中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協調現象。通過"修正目標方案"來調整目標：內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫"以修正目標方案"提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標成果評定階段目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了 "自我評價"和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的 10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業管理委員會核實后，也給予恰當的評分；如必考目標為 30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標 3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有-項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的 3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到 5分：加1分相當于增加該部門基本獎金的 1%，減1分則扣該部門獎金的 1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少 10%的獎金。該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。討論題：1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？2．目標管理有什么優缺點？3．增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎 ?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施 ?4．你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要 ?5。你如果展開？（橫向、縱向）出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。

“能”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已