第5章企業(yè)集團財務管理《高級財務管理學》第三版導讀案例素有“縫紉機大王”之稱的飛躍集團在浙江臺州算是一面旗幟，值得一提的是，曾被朱镕基稱為“國寶”的飛躍集團當家人邱繼寶，2007年以25億的身家位列2007年胡潤百富榜第328名。但有消息傳出由于資金鏈出現(xiàn)問題，飛躍已欠下銀行10多億貸款，出現(xiàn)嚴重經(jīng)營問題。飛躍是典型的家庭企業(yè)。以核心企業(yè)飛躍集團為例：早報記者查閱到的工商登記資料顯示，公司注冊資本2.58億元，法定代表人邱繼寶擁有93%股權(quán)，其妻阮云蘭擁有7%股權(quán)。在飛躍公司網(wǎng)站上，“飛躍集團”的構(gòu)成除了飛躍股份有限公司、飛躍進出口有限公司等近10家以邱繼寶為法定代表人的公司和22家國內(nèi)銷售公司，還包括18家海外分公司——由于邱一直強調(diào)“人才本土化”，海外分公司的人力成本大幅提升。臺州市外經(jīng)貿(mào)局的數(shù)據(jù)顯示，2008年1—4月，飛躍出口總額1848萬美元，較去年同期的3300萬美元下跌44%，僅相當于2007年全年出口的1/5。而一直以來，出口業(yè)務在飛躍的收入中占八成以上.

財務危機原因：1、宏觀環(huán)境變化使其成本上升、資金趨緊、出口萎縮。2、固定資產(chǎn)投資過快造成資產(chǎn)“固化”與高杠桿策略3、企業(yè)股權(quán)單一導致決策風險過于集中。學習目標

掌握企業(yè)集團的概念

理解企業(yè)集團的形成和作用

了解企業(yè)集團各層次關(guān)系和企業(yè)集團的特征

掌握企業(yè)集團的組建模式掌握企業(yè)集團財務管理的特點5.1企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團的概念企業(yè)集團（businessgroup）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團的概念我國對企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的概念有兩種認識：傳統(tǒng)認識：企業(yè)集團是有核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體?，F(xiàn)代意義上的認識：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團產(chǎn)生的原因：“第一，組織包含許多不同的營業(yè)單位；第二，內(nèi)部管理由其各層級支薪的行政人員進行?！薄X德勒（1987）企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展的高級形式企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團產(chǎn)生的原因企業(yè)集團為什么產(chǎn)生？

交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率企業(yè)集團如何產(chǎn)生？

主導方式是通過企業(yè)間的兼并與收購（縱向并購、橫向并購、多元化戰(zhàn)略）高度發(fā)達的市場經(jīng)濟是企業(yè)集團產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎股份制的成熟是企業(yè)集團產(chǎn)生的體制因素和社會基礎企業(yè)集團的特點(一)企業(yè)集團特征表現(xiàn)在以下四個方面：第一，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體。這意味著集團內(nèi)成員各自獨立，不是行政隸屬關(guān)系，是合作關(guān)系，這種關(guān)系由集團章程加以規(guī)定。第二，企業(yè)集團具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。一是核心層，即帶有母公司性質(zhì)的集團公司。二是緊密層，由被集團公司控股的企業(yè)組成。三是半緊密層，由被集團公司參股的企業(yè)組成。四是松散層，由承認集團章程，與集團公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成。第三，企業(yè)集團的核心，即集團公司必須是具有企業(yè)法人地位的經(jīng)濟實體。集團本身并不是法人，但集團公司必須是法人，這是因為為了保證集團統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃的實現(xiàn)，集團公司必須具有一定的經(jīng)濟實力、相當數(shù)量的緊密層企業(yè)和投資中心的功能。第四，企業(yè)集團成員之間必須通過一定的紐帶（如：資產(chǎn)、契約）聯(lián)結(jié)，才能組成一個有機整體。企業(yè)集團兼?zhèn)渖鲜鏊膫€特征，才能做到名副其實，發(fā)揮特有的作用。

----謝海平、劉朝暉，關(guān)于對地鐵行業(yè)的管理體制的探索與思考，中國交通企業(yè)集團特點(二)從最基本的層面看：以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶，以母子公司為主體；多個企業(yè)法人組成，層級組織性；組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性；企業(yè)集團規(guī)模巨大；生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性；企業(yè)集團財務管理特點(Q)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特征衍生于集團治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。企業(yè)集團財務管理主體特征企業(yè)集團財務管理目標特征企業(yè)集團財務管理對象特征企業(yè)集團財務管理方式特征企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團財務管理主體特征與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應，在財務管理的主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征子公司是獨立法人，應具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)和理財自主權(quán)但是，子公司應遵循總部統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團財務管理目標特征企業(yè)集團財務目標表現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性企業(yè)集團財務管理目標的特殊性源自財務主體的多級復合機構(gòu)，子公司個體在理財過程中不可避免地會追求其自身利益最大化母公司應進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)合規(guī)劃，確保整體利益最大化企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團財務管理對象特征企業(yè)集團財務管理對象和單個企業(yè)一樣，通常都限定為資金或價值運動但是二者仍有區(qū)別：企業(yè)集團的資金運動涉及到多個財務主體及其不同層面，財務關(guān)系復雜單個企業(yè)資金可調(diào)劑彈性較小，而企業(yè)集團能夠在總部統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，調(diào)劑分公司、子公司資金盈余企業(yè)集團財務管理特點

企業(yè)集團財務管理方式特征企業(yè)集團財務管理方式是指企業(yè)集團通過何種財務管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責利關(guān)系，實現(xiàn)一體化的財務戰(zhàn)略和優(yōu)化財務資源的目的。目前較常使用的管理方式有：全面預算管理績效評價考核資金集中管理等5.2企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)直線制直線職能制（U）事業(yè)部制（M）控股制（H）矩陣制（1）直線制1）含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點：上下級關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領導和指揮。3）適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團以及集團成員強烈依賴于核心企業(yè)的集團。直線職能制直線職能制組織是一種職能型組織（functionalorganizationorunitarystructure）：企業(yè)集團中各級領導指揮與各級職能人員指導相結(jié)合的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式。集團的下級成員企業(yè)既接受上級管理人員的直接指揮，又接受上級職能部門的業(yè)務指導。最高決策層對職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位集中進行評價和監(jiān)督。案例：90年代早期，F(xiàn)leetFinancialGroup發(fā)現(xiàn)自己由于控股公司和分散的業(yè)務之間溝通不利而陷入混亂。1993年3月，負責人泰倫斯.莫里按照職能劃分對公司進行改組。4名高級經(jīng)理分別負責商業(yè)銀行、民用銀行、信托投資產(chǎn)品和金融業(yè)務。優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)有利于有效利用專門資源，因為每一名管理者需要精通的領域很窄。缺點：（1）在職能結(jié)構(gòu)中，分清責任或判斷業(yè)績更困難。如果一種新產(chǎn)品失敗了，應該由誰負責？（2）高層管理者在協(xié)調(diào)各部門成員時也可能發(fā)生問題。因為各部門成員都有可能感到與其他部門毫不相干，或比其他部門優(yōu)越，因此很難團結(jié)一致，共同完成組織目標。適用：經(jīng)營領域單一的企業(yè)集團。錢德勒用下述語言總結(jié)了U型大企業(yè)的缺陷：“在集權(quán)制的、職能部門化的公司中…只有當幾個執(zhí)行行經(jīng)理肩上的擔子越來越重，以至于他們顧不上有效地履行其企業(yè)家的職責時，這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷才會成為致命的問題。如果企業(yè)的運轉(zhuǎn)過于復雜，即各種協(xié)調(diào)、評價和制定政策的問題太多，以至于少數(shù)幾個高層管理者既無力考慮長期創(chuàng)業(yè)問題，又無暇處理短期的管理問題，就會發(fā)生上述情況?！保?966年，第382-383頁）（3）事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1）含義：在集團母公司下面設立若干個自主營運的業(yè)務部門—事業(yè)部。（示意圖）2）優(yōu)點：既共享資源又獨立經(jīng)營，對最終成果負責。3）超事業(yè)部制高級財務管理Apple計算機公司按區(qū)域的事業(yè)部制產(chǎn)品/市場型組織產(chǎn)品或市場型組織（productormarketorganization）通常指將負責生產(chǎn)和營銷同一種或同一類產(chǎn)品、處于同一地域或者面對同一類顧客的員工集中在同一個工作單位，也成為多部門結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），簡稱M型結(jié)構(gòu)。案例：多部門（或M型結(jié)構(gòu)）為皮爾.S.杜邦（PierreS.duPont）與艾爾弗雷德.P.斯?。ˋlfredP.Sloan）首創(chuàng)；時值1930年代，所在企業(yè)為杜邦公司與通用汽車公司。這兩家最早多元化的大公司面對控制和協(xié)調(diào)等諸多問題，都曾設法應付他們面臨的經(jīng)濟困境，但是陳舊的組織結(jié)構(gòu)使之不能有所作為。杜邦公司在開始多元化經(jīng)營時，其公司內(nèi)部的功能部門（如銷售或生產(chǎn)部），發(fā)現(xiàn)他們不得不應付截然不同的業(yè)務，這導致了公司內(nèi)部和公司間并不簡單的協(xié)調(diào)問題。同時，因為公司的部門是按照功能而不是業(yè)務組織的，這使得上級的管理者難以判斷每個業(yè)務的利潤貢獻，導致了控制失效和資源最優(yōu)化分配難以達成。這樣上級管理者不得不從外部競爭策略的制定轉(zhuǎn)到把更多的精力投入到公司的內(nèi)部管理問題上。通用的改革：每個分部都處理一項業(yè)務，并由分部經(jīng)理自主控制。分部被授予日常經(jīng)營決策權(quán)，公司董事會被替換成了一個由公司最高領導層組成的“總部”（generaloffice），它是一個小型協(xié)調(diào)機構(gòu)，總部負責指定長期戰(zhàn)略規(guī)劃并進行總體層次上的活動。這種組織結(jié)構(gòu)有三個明顯效果：（1）使經(jīng)理層能夠更準確地監(jiān)測到每項業(yè)務的表現(xiàn)；（2）使業(yè)務之間的比較變得容易，有利于資源配置；（3）對業(yè)務表現(xiàn)差的分部經(jīng)理有促使其改善經(jīng)營狀況的激勵。錢德勒認為，M型組織，解決了多元化的管理問題，為現(xiàn)代多元化經(jīng)營公司的出現(xiàn)開辟了道路。優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和營銷特定產(chǎn)品的工作、技能和專門知識都集中在一起，由一個人統(tǒng)領，因此更容易進行協(xié)調(diào)，保持出色的業(yè)績。（2）決策質(zhì)量與速度將大大提高，中央管理的負擔得到緩解。（3）職責清楚，分公司業(yè)績可以用盈虧來衡量。缺點：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）管理費用增加。適用：產(chǎn)品品種豐富多樣的大型公司。海爾集團超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（4）控股制（H型結(jié)構(gòu)）1）含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織形式。（示意圖）2）優(yōu)點：①用較小的資本控制著較大的資源，并保持對子公司的控制權(quán)；②收益高；③風險獨立。3）缺點：①稅收減免上的有限性；②面臨被強制分拆的風險；③“金字塔”風險。高級財務管理高級財務管理母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會總經(jīng)理子公司股東大會丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會子公司董事會總經(jīng)理（5）矩陣型1）含義：在企業(yè)集團中，既有按職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2）優(yōu)點：富有靈活性，使用富有彈性。3）缺點：形成雙重指揮，影響運作效率。高級財務管理矩陣型組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣型組織矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）：有時稱為“多指揮系統(tǒng)”，每一個員工既要向職能或部門經(jīng)理匯報，也要向項目或小組經(jīng)理匯報。人們試圖將兩種組織設計的優(yōu)點相結(jié)合而避免其缺點的產(chǎn)物。案例：隨著組織全球化的發(fā)展，很多公司拓展國際業(yè)務時采用了矩陣型結(jié)構(gòu)，很可能同時設立了產(chǎn)品/分公司經(jīng)理和所在國家的全國經(jīng)理。分公司的員工同時向兩個經(jīng)理匯報，有關(guān)產(chǎn)品的問題找分公司經(jīng)理，涉及政治或國際關(guān)系問題時則找全國經(jīng)理。優(yōu)點：（1）職能型組織的協(xié)調(diào)問題迎刃而解，因為完成項目的所有關(guān)鍵人物一起工作。（2）節(jié)省開支。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復或浪費。缺點：（1）對團隊成員要求高，他們必須有足夠好的人際溝通能力、善于應變、有合作精神，才能使團隊有效運轉(zhuǎn)。（2）項目結(jié)束后，團隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。從實踐看，理想的雙重平衡式矩陣型結(jié)構(gòu)存在應用局限性，實踐中衍生出了以職能主管職權(quán)為主的職能式矩陣結(jié)構(gòu)和以項目主管為主的項目式矩陣結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團與經(jīng)濟聯(lián)合體的區(qū)別主要有四種經(jīng)濟聯(lián)合體：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩區(qū)別：1、主要聯(lián)結(jié)紐帶不同2、組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別高級財務管理卡特爾卡特爾(Cartel)是指生產(chǎn)同類商品的企業(yè)，為了獲取高額利潤，在劃分市場、規(guī)定商品產(chǎn)量、確定商品價格等一個或幾個方面達成協(xié)議而形成的壟斷性聯(lián)合。卡特爾的各成員企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財務和法律上均保持自身的獨立。高級財務管理辛迪加辛迪加(Syndicat)是同一生產(chǎn)部門的企業(yè)為了獲取高額壟斷利潤，通過簽訂協(xié)議，共同采購原料和銷售商品，而形成的壟斷性聯(lián)合。參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)和法律上仍保持獨立，但在購銷領域已失去獨立地位，所有購銷業(yè)務均由辛迪加的總辦事機構(gòu)統(tǒng)一辦理，參加辛迪加的企業(yè)不再與市場直接發(fā)生聯(lián)系，很難脫離辛迪加的約束，因而它比卡特爾更集中，更具有穩(wěn)定性。高級財務管理托拉斯托拉斯(Trust)是壟斷組織的一種高級形式，通常指生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，為了獲取高額利潤，從生產(chǎn)到銷售全面合并，而形成的壟斷聯(lián)合。托拉斯的參加者本身雖然是獨立的企業(yè)，但在法律上和產(chǎn)銷上均失去獨立性，由托拉斯董事會集中掌握全部業(yè)務和財務活動。原來的企業(yè)成為托拉斯的股東，按股權(quán)分配利潤。托拉斯組織具有全部聯(lián)合公司或集團公司的功能，因此它是一種比卡特爾和辛迪加更高級的壟斷形式，具有相當?shù)木o密性和穩(wěn)定性。高級財務管理康采恩康采恩(Konzem)是分屬于不同部門的企業(yè)，以實力最為雄厚的企業(yè)為核心而結(jié)成的壟斷聯(lián)合，是一種高級而復雜的壟斷組織。這種壟斷組織的參加者并不限于某一行業(yè)或某一生產(chǎn)部門的企業(yè)，生產(chǎn)、服務、運輸、金融等不同部門的企業(yè)均可成為該組織的成員?？挡啥魇潜瓤ㄌ貭枴⑿恋霞雍屯欣垢鼮楦呒壍膲艛嘟M織形式，是工業(yè)壟斷資本和銀行壟斷資本相融合的產(chǎn)物。高級財務管理5.3企業(yè)集團財務管理體制

主要內(nèi)容企業(yè)集團股權(quán)控制制度企業(yè)集團財權(quán)劃分體制：集權(quán)與分權(quán)企業(yè)集團財務控制體制企業(yè)集團財務機構(gòu)企業(yè)集團財務管理體制

企業(yè)集團股權(quán)控制制度企業(yè)集團財務管理體制的核心是解決控制權(quán)的問題。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，母公司的控制權(quán)根源于自身的資本優(yōu)勢。母公司的兩難選擇：資本杠桿與有效控制企業(yè)集團財務管理體制

●金字塔的資本杠桿效應與子公司控制權(quán)資本杠桿效應：母公司只用很小的股權(quán)就能夠控制子公司很多的資本的效應。股權(quán)比例越低，資本杠桿效應就越大。子公司控制權(quán)：股權(quán)越低，越容易喪失對子公司的控制權(quán)。企業(yè)集團財務管理體制

集團母公司如何確定對子公司的控制比例設計？子公司的重要程度股本規(guī)模與股權(quán)集中程度子公司的發(fā)展階段：桃子熟了再摘。張華和鄢華（2002）指出，一個企業(yè)的股權(quán)集中度是由企業(yè)規(guī)模、公司績效、所有者的控制權(quán)偏好以及政治力量綜合作用形成的。馮根福等（2002）分析了影響我國上市公司股權(quán)集中度變動的主要因素，指出公司績效、公司規(guī)模、持股主體與行業(yè)分布是影響上市公司股權(quán)集中度變動的主要因素。具體而言，他認為，在上市公司績效越來越好的情況下，公司大股東為了獲得更高和更穩(wěn)定的投資回報，往往不會轉(zhuǎn)讓其持有的股票，反而會進一步買進其他持有者的股票于是就促進了公司股權(quán)的集中。

企業(yè)集團財務管理的集權(quán)與分權(quán)

“權(quán)”的含義與層次

“權(quán)”的含義生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)財務權(quán)（融資、投資與分配）“權(quán)”的層次集團戰(zhàn)略發(fā)展公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等對第一層次有重大影響的決策權(quán)對第一層次有一般影響的決策權(quán)日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務、人事管理決策成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán)人事權(quán)企業(yè)集團財權(quán)劃分體制：集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)式財務管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

分權(quán)式的財務管理模式分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實現(xiàn)集團公司財務集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團財力資源難以進行全局性有效配置。集權(quán)式與分權(quán)式財務管理的適用情況

集權(quán)式企業(yè)集團規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務管理行為；子公司在集團的重要性使得母公司必須對其進行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應方或產(chǎn)品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實現(xiàn)集團整體目標。集權(quán)式與分權(quán)式財務管理的適用情況分權(quán)式資本經(jīng)營型企業(yè)集團；某些對集團沒有重要影響的子公司。

企業(yè)集團財務管理模式：集中式財務管理

在集中式財務管理模式下，借助先進信息技術(shù)，將分公司的財務信息或者資金集中到母公司，而將具體業(yè)務權(quán)限下放到分子公司。20世紀80年代末90年代初，國外企業(yè)集團紛紛對原有財務管理模式進行重新設計。全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80％以上）均建立了集中式財務管理模式。而今的集中不再是小規(guī)模企業(yè)的簡單集權(quán)，而是基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段的內(nèi)部流程再造，因而能夠在一定程度上避免集權(quán)型管理模式的弊端。企業(yè)集團財務機構(gòu)一般財務機構(gòu)財務中心財務公司

一般財務機構(gòu)企業(yè)集團財務機構(gòu)是直接從事財務工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務上的體現(xiàn)。集團母公司的財務機構(gòu)設置一般應設融資部、投資部、資金營運部、審計部子公司的財務機構(gòu)設置既有獨立性，又要符合上級控制要求財務中心財務結(jié)算中心

通常設置于財務部門內(nèi)部財務控制中心

借助于集成化、網(wǎng)絡化管理軟件的支持財務公司財務公司是由大型企業(yè)集團各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準設立的非銀行金融機構(gòu)。財務公司以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售和資本運作為主要金融服務宗旨，以母公司及客戶、股東為服務重點，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資。財務公司

財務公司—發(fā)展歷史企業(yè)集團的財務公司是支持大型企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國家。美國第一家財務公司成立于1878年，目前在美國約有1200多家財務公司。我國的企業(yè)集團財務公司誕生于20世紀80年代中后期，是具有中國特色的為企業(yè)集團的發(fā)展配套的非銀行金融機構(gòu)，實質(zhì)上是企業(yè)集團內(nèi)部的金融公司。

財務公司

財務公司—特點

服務對象的確定性，專為集團其它成員單位提供服務（在提供消費信貸等為集團外成員服務的同時，必然是在為集團內(nèi)某一成員的銷售業(yè)務服務）經(jīng)營服務的多樣性，業(yè)務范圍廣，品種豐富，涉及籌資、投資和信息服務等。

財務公司

財務公司—主要作用財務公司