從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力關于我王芮文，中國民主建國會鎮江市直支部副主委江蘇省交通技師學院高級講師、高級工程師河海大學MBA江蘇省交通行業100人才人選江蘇省公路水運工程十佳試驗室主任江蘇省交通行業質量管理卓越領導者江蘇省技術能手鎮江市專業帶頭人現代企業管理專著《卓越源于理念》的作者現代質量理念實踐專著《基于六西格瑪管理的技工院校教育質量評價與改進研究》的共同作者參加編寫《公路橋梁施工質量通病防治》（上下冊）參編教材3部關于我王芮文，中國民主建國會鎮江市直支部副主委培訓的分類技術類培訓規則類培訓理念培訓培訓的分類技術類培訓本次交流的目的①重新審視自己的思維方式②尋找一種或幾種解決方案③形成深度聆聽整體的意識④形成新的行為方式，具備跨界管理能力本次交流的目的①重新審視自己的思維方式培訓前的思考1、在我的公司里，高層管理者對工程質量的理解程度如何？2、在我們的日常工作中，如何理解進度、質量、安全、成本這幾個概念？3、公司對項目管理的核心是什么？4、我們公司有“師傅帶徒弟”的文化傳統嗎？5、組織里總有一些臨時性的工作，這些工作有人負責做嗎？如何理解首問負責？6、我們解決質量安全問題采用的方法科學嗎？有理論支撐嗎？7、達到質量要求的公司未來將不能生存，這句話對嗎？……培訓前的思考1、在我的公司里，高層管理者對工程質量的理解程度重新審視自己以往的思維方式企業要恪守的——永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命，要改變的是思維方式和文化、以及運營方式；不要因為走得太遠而忘記為什么出發踏著歷史的巨輪，卻不斷地重復著過去的悲劇重新審視自己以往的思維方式企業要恪守的——永恒不變的核心價值下邊40道題目請用1分鐘做好：啟用新的規則：加號代表乘法；除號代表減法；乘號代表加法；減號代表除法下邊40道題目請用1分鐘做好：啟用新的規則：加號代表乘法；除癥狀癥狀成為歷史的圣海倫成為歷史的圣海倫永久的記憶，停滯的年輪永久的記憶，停滯的年輪瘋狂覺醒的時刻瘋狂覺醒的時刻進入U境火山噴發的全過程中，你對哪一過程感興趣？1對于無法改變的事實，我們如何選擇？2今天的問題來自昨天的積累？3如何延緩或阻止企業的火山噴發？4注意力場域活在當下，著眼未來混沌效應尋找盲點，自然流現進入U境火山噴發的全過程中，你對哪一過程感興趣？1對于無法改工程成本與工程質量之間的矛盾語言和行動的偏差上級的要求與基層的表現偏離評價方法的落后以包代管現象嚴重工程成本與工程質量之間的矛盾表層表層低價中標管理者不重視管理手段缺乏不誠信缺乏科學的評價方法低價中標領導力的盲點領導力的盲點空白畫布與社會盲點三種看待藝術作品的視角以及三種看待領導力的視角●聚焦于由創造過程產生的作品●觀察領導者在做什么？——產生的結果●聚焦于繪畫過程●觀察領導者如何做？即所用的過程●觀察站在空白畫布前的藝術家●領導者行為的源頭是什么——空白畫布的視角一項干預措施的成功與否取決于干預者的內在狀態觀察藝術作品看待領導力空白畫布與社會盲點三種看待藝術作品的視角以及三種看待領導力的從未來引領變革思考工程質量領導力的盲點當今社會問題顯露出的只是冰山一角當今社會問題的醫學病理學現象以及導致癥狀的系統性分離從未來引領變革思考工程質量領導力的盲點工程質量領導力的盲點顧客是誰？集體領導力缺失——共創經濟理論跨界管理能力缺失系統思考能力缺失——生態觀點蘇格拉底的三個終極問題我是誰？我來自哪里？我將要到哪里？社會誠信體系缺失質量活動悄然興起愿景的出現工程質量顧客是誰？集體領導力缺失——共創經濟理論跨界管理能力流行的管理體系很摧殘人。人與生俱來的，是激情、動機、自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂，而摧毀這些的外力從幼兒學步時就陸續出現，如萬圣節最佳服飾奬、學校的分數等一直持續到大學。在職場、團隊、小組被分出等級，位居前列的獲得奬勵，后面的受到懲罰。配額及奬金等這些加在一起，一步步地加深這種損害。如果不改變我們流行的教育體系，就絶不可能改變流行的管理體系，這兩者其實是一個體系。老板與下屬的關系，就如老師與學生，老師指定目標，學生朝向那個目標行事，老師有答案，學生努力工作尋找那個答案，只有當老師告訴了學生，學生才知道自己成功了。十歲的學生已知道如何在學校里出人頭地，都知道如何取悅老師，這門「課程」將繼續貫穿他們日后全部的職場生涯，一種「取悅老板而忽視改進客戶服務系統」的生涯。流行的管理體系（1）依賴測量考評的管理

—關注短期業績考核指標；排斥無形指標

（2）以服從為基調的文化

—靠取悅老板來出人頭地；靠恐懼氣氛管理

（3）圍繞結果的管理

—管理層制定目標；人們被迫承擔完成管理層目標的責任（也不管在現有體系和程序內這是否可能）

（4）“正確答案”對比“錯誤答案”

—重視解決技術問題；忽視發散性（系統）問題

（5）同質化—多樣性被視為問題，需要解決掉；用膚淺的協議來抑制沖突

（6）可預測性和可操控性

—管理就是控制；“管理的神圣三一”是計劃、組織和控制

（7）過度競爭與互不信任

—人與人的競爭是實現所要求的業績的必要條件；沒有人們的相互競爭就沒有創新

（8）整體的缺失

—肢解分離和碎片化；局部的創新不能得到廣泛傳播流行的管理體系很摧殘人。人與生俱來的，是激情、動機、自重、尊找尋生命的意義找尋生命的意義從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件沒有錢，你拿什么維持你的親情，穩固你的愛情，聯絡你的友情，靠嘴說嗎？別鬧了，大家都挺忙的企業發展的目的：人的發展，人的價值體現的場所恪守核心價值觀核心目標改變文化和運營方式具體目標和策略沒有錢，你拿什么維持你的親情，穩固你的愛情，聯絡你的友情，靠工具與自然流現工具與自然流現質量管理之路十一五期間（2005-2010）-------兩創三比質量創新：理念創新、技術創新（職能張拉、鋼筋加工設備）、管理機制和手段創新：QC活動，首件認可質量創優：優質優價，優監優酬；保護層厚度、混凝土耐久性的研究，張拉壓漿比精細：外觀質量----內實外光，內實外秀；通病防治，施工方案細化優化。。海恩定律。優質工程=科學的設計+優質的材料+精細的施工+嚴格的監管+科技創新比環境：寧杭高速與環境的協調，揚塵處理，泥漿處理比節約：工程不返工，節省劣質質量成本十二五期間（2011-2015）------施工標準化標準化：規范化：安全生產，文明施工質量管理之路十一五期間（2005-2010）-------兩質量管理之路十三五期間（2016-2020）--品質工程五大發展理念綠色協調開放共享四個交通智慧交通綜合交通綠色交通平安交通質量管理之路十三五期間（2016-2020）--品質工程五大工業4.0的條件：品質工程標準化程度質量是否穩定評價體系創新統計質量控制的工程應用1、工藝流程標準化：解決怎樣做的問題。2、組織標準化：解決由誰來做的問題。3、質量要求標準化：解決做到什么程度的問題。4、制度標準化：解決做好、做壞如何評判的問題。5、標準化的問題解決方法質量理念是否先進持續改進理念、系統思考理念、全面質量理念工業4.0的條件：標準化程度質量是否穩定評價體系創新統計質量質量理念你要變成質量問題的瘋子，否則質量問題將把你變成瘋子。——GE前CEO杰克·韋爾奇項目管理三角形品質工期資源成本工程范圍品質質量理念你要變成質量問題的瘋子，否則質量問題將把你變成瘋子。質量體系的三個層次·品質工程的三個維度組織過程執行高層中層基層質量理念必須內化到個人層次上，才能根植于組織文化中空間維行為思維人行為思想訓練有素質量體系的三個層次·品質工程品質工程的技術三角形質量愿景政策、制度、方案、顧客需求質量問題的解決與持續改進螺旋上升質量理念，機會的定義與尋找質量分析與評價工具的運用，科學的評判品質工程的技術三角形質量愿景質量問題的解決與持續改進質量分析戴明學說與PDCA循環第一條確定一個傾向于改善產品和服務的持久不變的目標，制定一個使公司具有競爭實力、永久生存的計劃。決定高層管理的負責對象。企業最高層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進工程質量和服務作為恒久的目標，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。第二條采納新的原理。我們處于一個新的經濟時代，必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和松散的服務，如果像通常那樣，延遲、錯誤、材料不合格和工藝水平欠佳不能改善，我們便不能夠繼續生存。戴明學說與PDCA循環第三條不是依靠大量的檢驗，而是要提供質量得以確認的統計數據（防止不合格而不是檢查不合格）。檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。工程質量是施工出來的，不是檢查出來的，如果施工單位不重視質量，再有本事的監理和業主也沒有任何辦法。現今我們對施工單位的質量檢測只能作為一項督促而不能把它作為控制質量的唯一方法，控制質量的唯一方法只能是施工單位有那種質量理念。第四條停止依據價格差異獎勵公司的行為，轉而依靠有實際意義的質量測定并參考價格水平來實施獎勵。把不能提供有關質量統計證據的公司淘汰掉。廢除“價低者得”的做法。價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，工作才會改變。公司一定要與材料供應商及分包隊伍建立長遠的關系，并減少供應商和分包商的數目。技術部門必須采用統計工具來判斷原材供應商和分包商及其產品的質量。在高速公路招標過程中惡性競爭的結果只能是犧牲質量。第三條不是依靠大量的檢驗，而是要提供質量得以確認的統計數據第五條發現問題。管理工作就是持續對公司施加影響（施工方案、原材料采購、原材料質量、維護和更新設備、培訓、監督、再培訓）。不斷地及永不間斷地改進施工及服務系統。在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是施工方案、施工工藝、原材料控制、設備維修會計、人事、顧客服務及生產制造。第六條采取現代方法培訓員工。培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。加強員工質量管理和技術方法的培訓有助于提高員工思想素質。第七條班組長的責任必須得到增強。不能回避質量問題。好的質量可以提高生產率，班組長對有關經常出現的工序不合格、設備沒有得到維修、工序不適用和操作步驟不清楚等情況做出反應，督導人員必須要讓高層管理知道這些需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。第五條發現問題。管理工作就是持續對公司施加影響（施工方案、第八條力避恐嚇，以便每個人都能為公司有效工作。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，表達意見。第九條消除部門間的障礙，打破部門之間的圍墻。工程、試驗、安全和材料部門人員必須協同作戰，以便預見可能與材料和技術要求有關的生產問題。每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、質量及成本。第十條去掉針對工人的數字目標、標語、口號。即使在沒有提供新方法的情況下，也要不斷追求新的生產率目標，比如今天施工800立方合格土方，明天能不能達到900立方合格的土方，1000立方合格的土方，這樣不斷地追求，不設定一個高限。公司本身要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。第八條力避恐嚇，以便每個人都能為公司有效工作。所有同事必須第十一條去掉規定數量定額的工作標準。定額把焦點放在數量上，而非質量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。二戰以后美國以數量為生產基準的年代，那是講究的是“高質量，高成本”即你要想買好的產品就必須出高的價格，因為好的產品投入大。因此產生了定額。施工企業的目標管理應該予以改進，把目標跟質量結合起來。第十二條排除臨時工的自卑感，增強他們參與部分工作的自豪感。第十三條實施強有力的教育和培訓工程。由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。第十四條在高層管理中采取措施，以促進每天的工作都符合上面的13條原則。第十一條去掉規定數量定額的工作標準。定額把焦點放在數量上，戴明十四條目標的核心是：目標不變，持續改善，知識淵博。每天進步一點點，每次改進一點點，每天創新一點點。知識淵博包括：①以所在的公司為榮②掌握質量波動的原理③知識體系④心理學原理。戴明十四條目標的核心是：目標不變，持續改善，知識淵博。每天進從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件全面質量（TQ）全面質量是一個以人為中心的管理系統，它致力于在不斷降低成本的基礎上不斷提升顧滿意度，全面質量是一個綜合的系統方法（而非一個孤立的項目），是高層級戰略的組成部分。他橫跨所有的職能和部門，涉及所有的員工，從高層到底層，并前后延伸至供應鏈和顧客。全面質量強調學習和適應不斷的變化是組織成功的關鍵所在。全面質TQ是與傳統的管理實踐截然不同管理理論。其主要基于以下三個基本原則：①聚焦于顧客和利益相關各方，注重管理的系統觀點②組織中每個成員都參與質量改進，注重團隊合作③以持續改進和學習所支撐的過程導向TQ是與傳統的管理實踐截然不同管理理論。其主要基于以下三個基項目經理副經理副經理部門經理部門經理部門經理部門經理部門經理過程A過程B過程C過程D過程E職能觀過程觀項目經理副經理副經理部門經理部門經理部門經理部門經理卡諾模型卡諾模型服務質量差距模型

公司差距①感知的服務服務傳遞顧客驅動的服務設計和標準公司對顧客期望的感知期望的服務與顧客的外部溝通差距②差距③差距④顧客差距顧客差距模型的核心：顧客差距差距①：不了解顧客的期望差距②：未選擇正確的服務質量設計和標準差距③：未按服務標準提供服務差距④：未將服務績效與承諾相匹配，過度承諾服務質量差距模型公司差距①感知的服務服務傳遞顧客驅動的服務顧客滿意評價標準容忍區域感知服務期望服務不滿意區域超越期望未達到期望，可以接受顧客差距顧客滿意評價標準容忍區域感知服務期望服務不滿意區域超越期望未從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件持續改進與質量深度變革1、質量控制的基礎：標準，符合標準即合格，質量控制的結果是在原有的水平上繼續，達到標準即是沒有提高，滯后，不完善，惰性，不思考2、持續改進：①為達標之前②達標之后，從舊標準達到新標準③始終尋找改進機會，何時為止？3、持續改進的動機：①不滿足②顧客強烈要求③法律、法規強制性④合同的嚴格⑤好奇心4、質量深度變革：認知層面持續改進與質量深度變革六西格瑪管理企業管理其實就是在做兩件事一、靠近目標值（平均值）二、減小標準差（波動）

=六西格瑪管理=從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件企業西格瑪水平與企業管理的關系表西格瑪水平DPMO企業特征1個西格瑪691500每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存2個西格瑪308537意味著企業資源每天都有三分之一的浪費3個西格瑪66807意味著平平常常的管理，缺乏競爭力4個西格瑪6210意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶5個西格瑪233優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶6個西格瑪3.4

意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶企業西格瑪水平與企業管理的關系表DPMO企業特征1個西格瑪6六西格瑪與TQM的比較六西格瑪：TQM：企業和顧客利益企業利益領導層的參與領導層的領導清晰且具挑戰的目標追求全面關注經濟關注技術跨職能流程管理職能部門管理瞄準核心流程聚焦產品質量綠帶、黑帶和黑帶主管全員六西格瑪：TQM：企業和顧客利益企業利益領導層的參與領導層的TQM與六西格瑪管理的比較TQM的解決方案六西格瑪管理解決方案領導層冷漠，執行提升質量措施的意愿不高領導層帶頭，最高主管對六西格瑪管理熱衷和信仰全面質量管理的概念比較模糊，品質管理部門只注重流程的穩定而忽略改進六西格瑪管理對質量管理的概念比較清晰，它把質量管理當成一套系統來進行管理。目標不明確：TQM設法達到質量管理目標但卻忽視或無法追蹤接近目標的進展。六西格瑪管理設定正規而宏大的目標，雖然六西格瑪管理設定的目標難度較大，但仍然可信，因為六西格瑪管理會有多種工具對目標進行追蹤和跟進。TQM在企業內部打通跨部門障礙失敗，因為TQM的“跨部門”無法解決與客戶滿意度相關的重大問題六西格瑪管理是以跨職能流程管理為優先，因為都以顧客為關注點，因此各部門之間的溝通順暢。培訓效果不彰：TQM只注重技術工具培訓，而未致力提供一個改善工作的清晰情境。六西格瑪水準的公司設定的學習標準很嚴，并花費必要的時間和金錢，幫助員工達到標準。側重點是產品質量，側重產品的生產或制造流程，而忽略服務、儲運、行銷或其他重要領域重視所有業務流程。不關注財務指標或成本六西格瑪管理的所有流程改進最終都可以與財務指標掛鉤。TQM與六西格瑪管理的比較六西格瑪管理解決方案領導層冷漠，執從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件零缺陷劣質質量成本管理：消除不合格零缺陷質量工具

百萬機會缺陷數（DPMO）不合格率與流通合格率過程能力指數：Cp=(USL-LSL)/6σQFDFMECA技術SPC統計質量控制控制圖假設檢驗MSA技術DMAIC問題解決模型方差分析相關分析與回歸計算5S管理與看板管理質量工具

百萬機會缺陷數（DPMO）香蕉曲線分析法香蕉曲線分析法從未來引領質量變革質量管理新視角--U型理論與質量領導力課件約翰遜·貝爾曼法則：先行工序施工工期短的要排在前面施工后續工序施工工期短的應安排在后面施工。約翰遜·貝爾曼法則：先行工序施工工期短的要排在前面施工后續工直線-職能型組織機構型式直線-職能型組織機構型式以顧客為聯系鏈的組織機構品質工程以顧客為聯系鏈的組織機構品質工程金融泡沫無限的增長泡沫收入泡沫領導力泡沫技術泡沫消費主義泡沫治理泡沫所有制泡沫實體經濟有限的資源人權問題貧富差距集體無助、無權、癱瘓真正的社會需求GDP≠幸福治理體系中弱勢群體沒有發言權最佳社會功效：生態和資源的濫用及管理不善生態鴻溝精神文化鴻溝社會鴻溝當今社會問題的醫學病理學現象以及導致癥狀的系統性分離金融無限的增長泡沫收入領導力泡沫技術消費主義泡沫治理所有制泡導致系統泡沫和分離的心智模式愛因斯坦說：我們不能用引發問題的同種思想來解決問題思想創造了世界。如果要升級全球經濟運作體系，就必須從造就該系統的思想開始升級；我們需要升級經濟邏輯和思維的核心。導致系統泡沫和分離的心智模式愛因斯坦說：我們不能用引發問題的自我系統意識對生態系統現實決策者的思維方式是否開放、專注？是否與正在生成的未來同頻？---與時偕行低價中標導致質量下降決策者可否摒棄自我意識回歸生態環境意識？公地悲劇自我系統意識對生態系統現實決策者的思維方式是否開放、專注？是從未來引領變革當今世界的各種競爭實質各種文明之間的競爭？東西方文化、各國文化之間的競爭？企業之間的競爭？物種之間的競爭？結論：是未來生態進化的各種可能性之間的競爭商業競爭的本質是合作共贏，是共創。競爭：重要的不是結果，而是競爭的潛在核心競爭力！《競爭大未來》中說“未來的競爭同孕育一樣，需要經歷三個階段——受孕、妊娠和分娩”----我們關注的過程是——分娩！三足鼎立法則紅后定律從未來引領變革當今世界的各種競爭實質過去過去當下未來從未來引領變革過去過去當下未來從未來引領變革危機無處不在，如果你的組織出現危機，你將如何處理變革的五個層次新的結構實踐新的核心活動&過程新的思想&原則解決方案挑戰關注擴展深化創造創造創造縱向五個層次認知行動橫向看清當前事實了解其他見解反應重組重設重構再生人生目標：我們的承諾源于何處？對話—浮現深層假設共同認知：發掘共有的意愿集體行動將目標轉化為實踐危機無處不在，如果你的組織出現危機，你將如何處理變革的五個層變革的六個轉折點恐懼之聲VOF內在三器開放的思維開放的心靈開放的意志自然流現聯結到源頭我是誰？我一生的工作是什么？下載運行暫懸轉向放下接納實施從全新的視角觀察從場域中感知結晶愿景和意愿共同創建戰略性微系統的原型評判之聲VOJ嘲諷之聲VOC共同感知：聯結和觀察的場所和方式共同創造：塑造原型的場所和方式共同自然流現：靜默和當下的場所和方式具化變革的六個轉折點恐懼之聲內在三器開放的思維開放的心靈開放的意領導力是一種什么樣的力是一種場域（電、磁）是能將現狀和未來一并考慮的判斷力在個人和集體兩個層面上改變行為的發源地是聆聽力和關注力是集體的力量而非個人（力是相互的作用是一種物質（量子物理）是一種內在狀態（全力以赴、用生命交換、以自己為領導工具）感知力、覺知力、覺察力領導力一定與變革有關，是一種變革的推動力是一種精神和一種信仰是行動并產生結果創造和培育事件發生的大環境人力資源是所有經濟資源中使用效率最低的資源領導力是一種什么樣的力是一種場域（電、磁）是能將現狀和未來一教師和學生、領導與員工教師之于學生：偶爾去教書，經常去關心，總是在培育領導之于員工和工作：偶爾去管理，經常在激勵，總是在引導教師和學生、領導與員工教師之于學生：偶爾去教書，經常去關心，深度聆聽與對話場域階段下載爭論對話自然流現11級聆聽：下載：延續過去的慣性模式，“是啊，我已經知道了”2級聆聽：客觀聆聽：也叫關注事實，甚至聽到與自己的意見相左的事實，“哦，原來是這樣的”3級聆聽：同理聆聽：換位思考，站在對方的立場上思考。“我明白你的感受”4級聆聽：生成聆聽，源頭聯結“無法用語言表達，感覺自己更加當下，更加真我”2爭論：表達分歧分享與彼此聆聽真實分享與彼此聆聽3對話：探詢、共同思考對話，關注深層空間4集體存在：聯結到源頭集體流深度聆聽與對話場域階段下載爭論對話自然流現11級聆聽：2級聆談話的四種場域注意力場結構社會現實創造的流向我中我下載：禮節性交談為取悅他人而談禮貌性的套話，空洞的言辭自我封閉性系統（沒有說出心中所想）它中我爭論：強硬交談從我所知而談各抒己見，我即是我的觀點適應性系統（說出心中所想）你中我對話：反思探詢把自己視為整體的一部分而談從維護自己的觀點到探詢對方的觀點自我反思性系統（反思自己作為整體的一部分）當下我自然流現從正在生成的一切而談靜默，集體創造力，心流生成性系統（身份轉換，真實自我）談話的四種場域注意力場結構社會現實創造的我中我下載：禮節性交醫患關系醫生以患者為中心，醫生做了什么？——也沒有和患者探討他們的各種經歷？患者對醫患關系的親身體驗疾病從何處來？健康和疾病的深層根源是什么？以結果為導向的治療服務存在巨大盲點醫患關系醫生以患者為中心，醫生做了什么？——也沒有和患者探討醫患關系醫生之于患者第一層技師：患者生病，醫生治病第二層老師：是不是必須要用藥呢？可否通過改變習慣達到治愈的目的呢？在這個層次上，醫生為患者提供正確的建議并改變患者的不良行為第三層教練：醫生應深入到患者的思想中，深入了解他們的想法并試圖改變行為，比如：引發心臟病的原因可能是因為工作壓力和過度操勞，這些都是源于對工作和生活的想法。這個層次上，醫生應幫助患者反思生命和思維的模式第四層助產士：讓患者學會放下，啟迪他們的內心深處的想法，創造新生命醫患關系醫生之于患者第一層技師：患者生病，醫生治病第二層老師4.0共創領導力體系不同產業的機構蛻變階段政府醫院學校公司非政府組織銀行1.0傳統意識：等級觀點獨裁國家以權威和輸入為中心：體制驅動以權威和輸入為中心：教師驅動集權式等級：所有者驅動聚焦于項目：反應驅動傳統銀行業：所有者驅動2.0自我系統意識：市場和競爭休眠國家以成果為中心：管理式醫療驅動以成果為中心：應試驅動放權部門：利益相關者和目標驅動聚焦于政策：游說和競選驅動賭場銀行：投機驅動3.0利益相關者意識：網絡和協商福利國家以患者為中心，需求驅動：致病機理以學生為中心，學習驅動：矩陣或網絡：利益相關者驅動聚焦于戰略性提案：利益相關者驅動社會責任銀行：利益相關者驅動4.0生態系統意識：基于覺察的集體行動4D：直接（direct）、分布（distributed）、民主（democratic）、對話（dialog）以民眾為中心：身心健康驅動；健康本源學以創新精神為中心：共同感知和共同創造驅動共創式生態系統：愿景驅動聚焦于生態系統：愿景驅動蛻變性生態系統銀行：愿景驅動4.0共創領導力體系不同產業的機構蛻變階段政府醫院學校公司非正在生成的共創教育體系教育系統的蛻變正在消亡的正在誕生的教育系統的三個方面只會講授知識，在講臺上唱獨角戲的老師作為教練，有團隊精神的老師正在改變的教與學關系以技能與教案為中心的教學法以感知與實現學生最高潛能為中心的教學法作為學習型組織的學校把學校看成是學習課程的地方，管理和控制的文化氛圍家長、老師、學生和社會之間全新的、平等的合作作為整體的全國教育系統過于重視標準和結果全新理念的興起聚焦于評估房屋哪里壞了就修哪里打下整個房子的基礎聚焦于系統正在生成的共創教育體系教育系統的蛻變正在消亡的正在誕生的教育領導力的真空集體無助感，集體無權感：孟山都剝奪種子所有權從單純的按過去經驗做出反應，轉變到從正在生成的未來并使其自然流現，具備的這種能力，就是領導力中的重點領導力的重點領導力的目的有效地推動整個社會從自我系統經濟轉變為生態系統經濟領導力的挑戰①領導者如何跨越邊界拓展對現實的覺知；②如何保持一種感同身受的能力；③自身的修煉④彌合生態系統現實與自我意識之間的鴻溝①集體的思維方式②這種方式導致的行為領導力的墨守成規領導力的盲點導致行為的內在狀態；系統問題當代領導力的解讀領導力的真空集體無助感，集體無權感：孟山都剝奪種子所有權從單深層次領導力的核心所在●轉變☆對付、應付、對抗過去→感知正在生成未來的可能性；☆只關心自身利益的自我系統意識→關心全體利益（包括自身利益在內）的生態系統意識；☆團隊和組織層面解決、分析問題→全社會層面解決分析問題。●核心內容☆自然流現的內在變革●對我們的要求☆思維要沖破頭腦，直達心靈深層次領導力的核心所在●轉變領導者的工作是什么？規劃設計師/戰略家導師、教師、教練/人才開發者和培育者受托人變革引領者思考者、分析家行動者領導者的全新工作系統整合者領導者的工作是什么？規劃設計師/戰略家導師、教師、教練/人才三系五力領導能力模型道德修養體系該崗敬業團結協作遵紀守法識別善惡信托責任能力體系參與競爭能力計劃執行能力變革創新能力組織領導能力終身學習能力知識體系理論實踐能力運用工具能力系統整合能力感知判斷能力聆聽關注能力三系五力領導能力模型道德修養體系該崗敬業團結協作遵紀守法識別引領組織發