第三篇組織1第7章組織的性質、創業精神和

流程再造2知識點：正式與非正式組織的區別組織層次與管理幅度含義、決定因素及兩者之間的聯系外部創業與內部創新的組織環境組織的流程再造的主要環節和局限性組織結構與組織過程有效組織工作的基本問題組織的定義3指一個正式的、刻意設計的角色或職位結構。我們把“組織”視為：明確所需要的活動并加以分類；對那些為實現目標所需要的活動進行分組；每個小組安排有監督職權的管理人員來領導；為組織結構中的橫向協調和縱向協調制定有關的規定。正式組織與非正式組織4

正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務說明書等文件予以明確規定的。它具有嚴密的組織結構，主要表現在指揮鏈、職權與責任的關系以及功能作用。

非正式組織是指未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。例如：機關里午休時間的撲克會、工余時間的球友會等，都是非正式組織的例子。

管理層次與管理幅度5管理層次是指生產指揮系統劃分為多少等級。管理幅度則是指一名上級管理人員所直接領導和管理的下級人數。管理層次一般決定了組織的縱向結構，而管理幅度決定橫向結構。層次多的組織：管理幅度小，溝通渠道多。優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；缺點是管理層次多而增加了費用，信息溝通時間長。由于管理嚴密，容易影響下級人員的滿意感和創造性。扁平的結構：管理層次少，管理幅度大，溝通渠道少。優點是管理費用低，信息交流速度快。成員有較大的自主性，滿足感增加。缺點是不能嚴密監督下級的工作，上下級協調較差。如何考慮組織的層次和幅度：（1）工作任務相似程度：任務越相似，管理幅度就越可能加大，任務差異大，則應縮小管理幅度。

（2）工作崗位接近程度：工作崗位接近則加大管理幅度，采用扁平結構；反之，應采用較高聳的結構。

（3）職工經驗和思想水平：職工缺乏經驗，應減小管理幅度，加強職工指導。職工工作自覺性高，責任感強又有工作能力，則應提高工作的自主性，讓職工自己管理自己，發揮創造性，擴大管理幅度。

（4）工作任務需要協調的程度：如果工作任務要求各部門之間或一個部門內部高度的協調，則應減少管理幅度，以較為高聳的結構為宜。確定實現組織目標所必需的活動目標環境資源對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱向和橫向聯系手段組織設計組織變革組織運作組織工作的基本過程組織的流程再造“企業流程根本性的再認識和徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度這些當今關鍵衡量績效尺度上取得顯著成果”四個關鍵詞：流程根本性的再認識徹底的重新設計顯著成果有效組織工作的基本問題什么決定了管理幅度并因此決定了管理層次？什么決定了部門劃分的基本框架？基本形式有何優缺點？組織中存在著什么樣的職權關系？職權應如何分布在組織結構中？什么決定了權利分布的程度？管理人員應如何在實踐中應用組織理論？第8章組織結構：部門10知識點：按照企業職能劃分部門按照地區或地域劃分部門按照顧客群劃分部門按照產品劃分部門矩陣式組織結構戰略經營單位全球化環境下的組織結構虛擬組織無邊界組織選擇部門劃分方式組織部門化的概念

所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態的組織結構。要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內全部的業務活動，必須提供一些基本的指導原則，使組織部門化能夠具備科學性和可操作性。按照企業職能劃分部門（制造業公司）總裁總裁助理人事質量控制初始設計工程管理銷售管理廣告促銷營銷計劃市場研究財務生產工程營銷綜合生產機床安裝采購生產工藝工業工程生產計劃統計和數據處理成本會計財務會計預算財務計劃電氣工程包裝水利工程機械工程銷售按照企業職能劃分部門的優缺點優點合理地反映職能維護主要職能的權威符合專門化原則簡化培訓給高層提供嚴格控制手段缺點弱化了公司總體目標關鍵人員分工過細，觀點狹隘減弱了不同職能之間的協調利潤僅僅是高層的責任對環境變化的適應性差限制了總經理的發展按企業職能劃分部門，是按諸如生產、銷售和財務等企業職能劃分業務活動。按照地區或地域劃分部門（制造業公司）總裁財務人事西部地區采購人事營銷東部地區東南部地區中部地區西南部地區銷售會計生產工程按照地區或地域劃分部門的優缺點優點：責任下放到基層著重當地市場和問題加強地區協調利用當地經營，實現規模經濟更好地與當地利益各方溝通為總經理們提供廣闊的培訓場所缺點：需要更多具有總經理能力的人員往往難以維持經濟的集中服務，并需要在地區級層增加認識和采購等項服務使高層管理的控制更加困難按照地區或地域劃分部門。在經營地區范圍很廣的企業中，按地區劃分部門相當普遍。按照顧客群劃分部門（大型銀行）16總裁農業銀行業務房地產和抵押貸款機構銀行業務企業銀行業務社區城市銀行業務按照顧客群劃分部門的優缺點優點：鼓勵專注顧客需求事顧客感覺到供應商（銀行）能善解人意發揮顧客領域的專長缺點：可能難以協調顧客需求矛盾要求管理人員和員工成為解決顧客問題的專家不是總能清晰地界定顧客群（如大型公司相對其他公司企業）按照顧客群劃分部門是一種反映顧客重大利益的劃分方法。按產品劃分部門（制造業企業）總裁財務采購人事營銷電子儀表部工業設備部指示燈部儀器部會計工程會計工程銷售生產銷售生產按照產品劃分部門的優缺點優點：致力于產品系列有助于使用專項資金、設備、技能和知識允許產品和服務的增長及多元化加強職能活動的協調將獲取利潤的責任放在事業部頂層為培訓總經理提供了適當的場所缺點需要較多的具有總經理能力的人才傾向于難以維持經濟的集中難度增加了高層管理控制的難度按照產品劃分部門，是企業、尤其是有多條生產性的大型企業、按產品或產品系列來劃分企業活動。矩陣式組織結構20工程部主任冶金總工程師水利總工程師機械工程師初始設計負責人電氣總工程師初始設計負責人初始設計負責人初始設計負責人初始設計負責人矩陣式組織結構的優缺點優點以最終結果為導向保持專業識別指明了產品利潤責任缺點組織職權沖突有可能出現指揮不統一需要擅長調節人際關系的管理人員矩陣組織的實質是在同一組織機構中把職能部門和項目或產品部門結合起來。遵循以下這些指南，矩陣管理可以更加有效：確定項目或任務的指標；分清經理及其成員的角色、職權和責任；確保影響力基于知識和信息，而不是職務；平衡職能經理和項目經理的權限；為項目選派能擔負領導責任的有經驗的經理；進行組織和團隊的建設；建立適當的成本、時間和質量控制系統，通過這些系統及時報告與標準有差異的情況；公正地酬勞項目經理和團隊人員。戰略經營單位化學工業公司總經理產品開發經理營銷經理人事部經歷采購部經理會計經理銷售經理生產經理研究部經理芝加哥工廠經理亞特蘭大工廠經理達拉斯工廠經理芝加哥地區經理紐約地區經理洛杉磯地區經理磷酸鹽業務經理B產品經理A產品經理C產品經理虛線所示職位在行政上對部門總經理負責，但在職能上對磷酸鹽業務經理負責。戰略經營單位戰略經營單位潛在的問題：

對不同的戰略經營單位配置資源可能會削弱核心能力，而核心能力對整個組織有利。同時，戰略經營單位的經理們可能不情愿與其他經營單位共享其專有人才，可能將他們藏匿起來而不是借給另一個戰略經營單位。

核心能力是組織的集成學習能力，尤其是協調不同的生產技能，并將其整合在他們稱之為“技術流程”上的能力。戰略經營單位是在大公司里建立的獨特的微型企業，能確保像獨立的營業單位那樣，推銷與處理某些產品或產品系列。全球化環境下的組織結構虛擬組織：

虛擬組織是一個不太嚴謹的概念，意指一些各自獨立的公司或人群常常通過信息技術聯系在一起。這些公司可能是供應商、客戶甚至是競爭對手。虛擬組織的目的是介入另一個公司的核心能力，獲得靈活性，降低風險或快速應對市場需求。虛擬組織通過他們相互在市場上銷售的貨物或提供的服務來協調之間的業務。無邊界組織：

韋爾奇最先提出了“無邊界組織”，意思是指“開放和廣闊的環境，友善地尋求和分享新的想法，不論這些想法來自何處”。無邊界組織的目的在于消除各個部門之間以及國內和國際業務之間的隔閡。選擇部門劃分的方式目的：完成目標選擇的過程設計每種方式在組織結構每一層次的相對優勢，在所有的情況下，核心問題都涉及管理人員希望設計的那種組織環境和面臨的情況。部門劃分的混合類型一個職能部門的經理可以在同一個組織層次上采用兩種或更多的組織活動業務方式，這種做法可能從理論上講是合理的。第9章直線職權、參謀職權、授權和分權27知識點：職權與權力的性質授權的含義直線職權、參謀參謀和職能職權的區別職權集權、分權和委任的性質分權的關鍵職權與權力28權力涵蓋范圍廣于職權權力：是個人或群體誘導或影響別人或其他群體的信念或行動能力。職權：是在組織中處于某一個職位上自主行使做出影響別人的決策的權利。權力的來源法定專門技能（知識化權威）參照權力給與別人的獎賞能力懲罰權力分權與集權29分權是在組織結構中把決策的職權進行分散的傾向集權有三種形式：績效的集中、部門的集中、管理的集中分權的優勢（集權的缺點）減輕高層管理人員決策負擔，迫使他們放權給與下屬人員更多的決策自主權和獨立性，鼓勵發揮他們的才智可以建立利潤中心，使不同經營單位的績效比較成為可能有利于管理人員綜合能力培養有助于適應快速變化的環境分權的局限性（集權的優點）很難統一政策增加了分權經營單位的協調復雜性可能導致高層管理人員失去某些控制可能受到控制技術不足、不適當計劃、缺少合格人員等因素限制需要大量管理人員培訓費用某些業務達不到經濟規模直線職權與參謀職權

等級原則：直線職權越明確，則決策的職責越明確，組織的溝通越有效。直線職權：上級對下級行使直接監督的關系，即一種直線或梯級的職權關系。參謀職權：屬于顧問性質。純粹參謀身份的人員的職能是進行調查、研究，并向直線職權的管理人員提出建議。授權1、授權的含義及其有效性授權與分權的區別孔茨認為，分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人所謂授權就是組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，而把某些權力或職權授予下級。使授權具有有效性的要素條件：

(1)共享的信息(2)知識與技能(3)權力(4)對績效的獎勵2、授權過程

（1）分派職責

（2）賦予職權

所謂職權，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執行而發布命令的這樣一種正式的合理合法的權力。

（3）確立責任上級上級下級上級下級下級(1)分派職責(2)賦予職權(3)確立責任圖

授權過程三要素

所謂負責或盡責，就是指下級對履行職責和運用職權的結果負責。在授權的過程中同時規定下級要對上級負責，可以確保每一個被指派去執行某項工作的人能切實不折不扣地完成工作任務，否則就要接受一定的懲罰。與職權和職責可以下授不同，盡責則必須遵從“責任絕對性”原則。第10章組織有效性和組織文化35知識點：通過計劃避免組織失誤

避免組織僵化使參謀人員有效工作明確責任以避免沖突確保對組織工作的理解培育適當的組織文化通過計劃避免組織失誤

明確目標并有條不紊地進行計劃對高效率的組織是十分必要的。規劃組織結構有助于確定未來人員需求以及培訓計劃要求。理想性計劃突出人員因素的改進避免組織僵化通過重組避免組織僵化組織調整和變革的必要性使參謀人員有效工作理解職權關系使直線人員傾聽參謀人員意見使參謀人員時刻了解情況要求全體參謀人員共同努力工作使參謀人員的工作成為組織工作的一種方式明確責任以避免沖突組織結構圖崗位職責說明確保對組織工作的理解講解組