第六章績效考評學習目標績效考評及其作用績效考評的原則和程序績效考評的內容績效考評的方法實施績效考評時存在的問題及其防范措施績效管理

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

兩熊賽蜜

激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神尤顯突出。

績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細細思量。你鼓勵什么,你得到什么!許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發獎金都不是一件容易的事情，常常會引發員工之間的沖突，或使員工對公司產生抱怨。這通常是因為企業無法拿出有說服力的證據，來說明誰的工作更出色，相互間的差別有多大。問題的提出第一節績效考評概述一、績效考評的含義1、績效：通常包括兩方面的含義（1）指員工的工作結果；（2）指影響員工工作結果的行為、表現及素質等。第一節績效考評概述2、績效考評：是指根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果、履行現任職務的能力以及擔任更高一級職務的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價的過程。

效果主導型：考核的內容以考核工作效果為主，即“干出了什么？”。品質主導型：以考核員工在工作中表現出來的品質為主，即“他這個人怎么樣？”。行為主導型：考核的內容以考核員工的工作行為為主，即“干什么，如何去干的？”。3、類型第一節績效考評概述二、績效考評的作用1、為員工培訓工作提供依據2、為員工的薪酬管理提供依據3、為企業內部的員工流動提供依據4、為員工的獎懲提供依據5、為員工的自我發展明確方向6、促進上下級之間的溝通與交流績效指標落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯代表部門目標及其努力代表個人目標及其努力只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現，考核要對各級的目標進行明確組織戰略和發展方向第一節績效考評概述三、績效考評的內容

評估考核

業績考評工作態度考評能力考評性格評定工作潛力考評適應性考評能力發揮度能力具備度能力潛質度第一節績效考評概述1、工作業績考評

（1）員工完成工作量的大?。?）員工完成工作的質量（3）員工對下屬的指導和教育作用（4）員工在本職工作中的自我改進和提高等第一節績效考評概述2、能力考評（1）基礎能力：基礎知識、專業知識、實務知識、技能技巧（2）業務能力：理解力、判斷力、決斷力、應用力、規劃力、開發力、表達力、交涉力、協調力、指導力、監督力、統帥力（3）素質能力：智力素質、體力素質、性格個性第一節績效考評概述3、工作態度考評：工作積極性、工作熱情、責任感、自我開發等4、工作潛力評價：看員工是否具有擔任高一級職務或其他類型職務的潛力5、適應性評價：（1）人與工作之間（2）人與人之間

四、績效考核的程序1.確立考核體系，制定考核計劃、考核誰？考核的內容是什么?考核標準是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.對考核人進行必要的培訓準備1.自我考核2.上級、同事、下屬等評定3.反饋HRP、培訓、激勵、工資獎勵等實施使用五、績效考評的原則客觀公正原則。這是績效考評的首要原則。公開原則。反饋原則。經?；?、制度化原則。多層次、多渠道、全方位考評原則?？尚行耘c實用性原則全面性與完整性原則民主性與透明性原則績效管理與績效考核的區別完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效激勵、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進?？冃Э己岁P注的過去的績效，而績效管理則更關注未來的績效?？冃Э己酥皇强冃Ч芾磉^程中的一個環節。第二節績效考評的方法一、民意測驗法1、確定考評內容2、將考評內容分成若干項3、根據各項考評內容設計考評表，每一考評項目可設定相應等級4、由被考評者述職，做出自我評價

5、由參評人員填寫考評表6、計算每個被考評者得分的平均值，以此確定被考評者所處等級第二節績效考評的方法二、短文法指通過一則簡短的書面鑒定來進行考評的方法。

通常涉及被考評者的成績和長處、不足和缺點、潛在能力、改進意見和培養方法等方面。第二節績效考評的方法三、評級量表法

根據考評的目的和需要設計等級量表，表中列出有關的績效考評的項目，并說明每一項目的具體含義，然后將每一考評項目分成若干等級并給出每一等級相應的分數，由考評者對員工每一考評項目的表現做出評價和記分，最后計算出總分，得出考評結果?？己艘?/p>

說明

評定

知識是否充分具備現任職務所要求的基礎理論知識和實際業務知識

ABCDE108642理解力是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務不需上級反復指示和指導

ABCDE108642判斷力

是否能充分理解上級指示，正確把握現狀，隨機應變，恰當處理

ABCDE108642表達力

是否具有現任職務所要求的表達力(口頭文字)能否進行一般的聯絡說明工作

ABCDE108642交涉力

在與企業內外的對手交涉時，是否具有使雙方誠服、接受、同意或達成協商的表達交涉力

ABCDE108642考核項目基本能力業務能力

紀律性

是否嚴格遵守工作紀律和規定，有無早退、缺勤等。對待上下級、同級和企業外部人士有禮貌，嚴格遵守工作匯報制，按時提出工作報告

ABCDE108642協調性在工作中，是否充分考慮到別人的處境，是否主動協助上級、同級和企業外人員

ABCDE108642積極性責任感

對分配的任務是否不講條件，主動積極，盡量多做工作，主動進行改良、改進，向困難挑戰

ABCDE108642工作態

度

評定標準：A—非常優秀，理想狀態B—優秀，滿足要求C—略有不足D—不滿足要求

E—非常差,完全不滿足需求分數換算A——48分以上B——24—47分C——23分以下

合計分評語評定人簽字評級量表法是按事先規定的“考評標準”進行考評的方法，它側重于評價檔次的確定。其優點在于簡便、快捷、易于量化；缺點是由于劃分等級較寬，難以把握尺度，可能會出現偏緊、偏松的現象。多數評分表不針對某一特別崗位，而是運用于組織所有的職位，因而不具有針對性，評價時容易出現居中誤差，即大多數人集中于某一等級的現象。

第二節績效考評的方法四、排序考評法

是依據某一考評維度，如工作質量，工作態度，或者依據員工的總體績效，將被考評者從最好到最差依次進行排序。

可分為直接排序和間接排序兩種直接排序法是指按員工績效表現從好到壞的順序依次排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。直接排序法僅適用于小企業。間接排序法（或選擇排列法，也稱交替排列法）：首先是把最好的員工列在名單開頭，最差的員工列在名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的列在名單開頭第二位，把表現最差的列在名單倒數第二……這樣依次進行，不斷挑選出最好的和最差的員工直到排序完成，排序名單上中間的位置是最后被填入的。

排序法最大的優點是簡便易行，省時省力。不足：首先，由于沒有具體的考評指標，在兩個人業績相近時，很難確定其先后順序。其次，由于主要依靠考評者的主觀判斷進行排序，而不同考評者又具有不同的傾向性，因此會造成排序中的偏向。再次，由于缺乏具體標準，使用這種方法無法將同一組織中不同部門的員工進行比較。最后，被考評者僅僅知道自己的排序情況，不能明確自身優點和不足之處所在。排序法通常適用于小型組織的員工考評，而且被考評對象最好是從事同一性質的工作。第二節績效考評的方法五、配對比較法（兩兩比較法或對偶比較法）

是指在某一績效標準的基礎上把每一個員工與其他每位員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。

配對比較法

被比較者1被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。它的優點在于：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀。它的缺點是：如果需要評價的人數很多，工作量會很大；若評價出現循環現象時，無法自圓其說。通常是某些員工的表現差不多，難分好壞。

企業的所有部門都是同樣具有優秀、一般、較差的員工。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個工作績效等級上去。如：績效最高的15%績效較高的20%績效一般的30%績效低于要求水平的20%績效很低的10%想一想：這種考核方法可能產生什么問題？六、強制分布法第二節績效考評的方法強制正態分布法等級優秀10%良好20%中等40%較差20%最差10%姓名強制分布法適用于被考評人員數量較多的情況，操作起來也比較簡便。由于遵從正態分布規律，可以在一定程度上減少由于考評人員的主觀性所產生的偏差。該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，它能明確地篩選出被淘汰對象，由于員工擔心因多次落入績效最低區而遭淘汰，因而具有強制激勵和鞭策功能。由于該方法的核心是事先按正態分布規律確定各評價等級的比例，而在現實工作中，并非每一個部門的員工業績情況都符合正態分布的規律。如果大部分員工的績效都是比較好，一定要把一定比率的員工歸入“較差”或“差”等就不盡合理。反之亦然。第二節績效考評的方法七、關鍵事件法：以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的考評方法所謂關鍵事件，是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。使用關鍵事件法對員工進行考評要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定的時期內，主管人員與下屬見一次面，根據所做的記錄來討論員工的工作績效。

關鍵事件法/歐德偉法負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監督機器的維修保養不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統；由于及時發現機器故障而阻止了機器的損壞關鍵事件法通?？梢宰鳛槠渌u價方法的很好的補充，優點：首先，對關鍵事件的記錄為考評者向被考評者解釋績效考評結果提供了一些確切的實施依據。其次，它可以確保在對員工進行考評時，所依據的是員工在整個考察周期內的工作表現，而不是員工在近期內的表現，也就是說可以減小近因效應所帶來的考評偏差。最后，通過對關鍵事件的記錄可以使管理人員獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。關鍵事件法在實施時也存在一定的不足之處。管理人員可能漏記關鍵事件。在很多情況下，管理人員都是一開始忠實地記錄每一個關鍵事件，到后來推動興趣或因為工作繁忙等原因而不及及時記錄，等到考評期限快結束進再去補充記錄，這樣，有可能會夸大近期效應的偏差，員工也可能會誤認為管理人員編造事實來支持其觀點。

第二節績效考評的方法八、360°績效反饋體系

：它是指幫助一個組織的員工（主要是管理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。這些信息的來源包括：上級監督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；平級同事的反饋；被考評者本人的反饋；企業外部的客戶和供應商的反饋。第二節績效考評的方法被考評者自評

下級客戶或供應商

同事

上級注意：確保保密性使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目避免相互幫忙或有意報復運用統計手段進行權重分配注意明顯的誤差，并加以消除幫助雇員解釋評價不要讓所有考核者考核所有方面360度考核第二節績效考評的方法360°績效反饋的優點與不足1、優點（1）全方位、多角度的信息反饋（2）增進溝通，促進發展2、不足（1）信息收集成本較高（2）對人員素質有較高要求

平衡計分法平衡計分卡以企業的戰略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，一方面追蹤財務結果，一方面關注顧客滿意度、內部流程、學習和成長等指標，從而企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標，避免部門和員工的短期行為。九、平衡計分法評測指標目標創新與學習角度評測指標目標內部流程角度評測指標目標財務角度評測指標目標顧客角度顧客怎么看我們能否繼續提高并創造價值必須擁有的能力怎樣滿足股東例：銷售經理業績評價業績項目考核指標權重指標性質財務銷售收入、銷量、費用60%任務指標客戶優質客戶數量、新客戶增長率、客戶投訴率15%任務指標內部經營與管理市場反應速度、渠道建設15%任務和行為指標學習與成長培訓、團隊建設、下級培養10%行為指標

平衡計分法中的“平衡”是指在以下四個方面保持平衡：

在短期與長期之間；在外部計量（股東和客戶）和內部計量（內部流程/學習和成長）之間；在所求的結果和這些結果的執行動因之間；在強調客觀性測量和主觀性測量之間；平衡計分法對每一個評估因素給出一個最低可接受的指標，如果某一方面低于這一指標，則考核直接為不合格。如果所有評估因素都達到最低指標以上，則根據不同的權利計算總體分數。銷售部副職年度績效考核表指標類別KPI指標權重考核部門目標值半年期結果年終結果年終得分財務方面銷售回款完成率銷售原成差產品銷量顧客方面客戶流失數客戶維系率客戶投訴率內部營運流程方面服務響應時間收貨確認單簽回率學習與成長方面員工建議數業務人員培訓率綜合得分銷售目標完成率指標名稱銷售目標完成率指標定義指年度銷售目標經分解后形成季度銷售目標的實際達成比例。設立目的考核營銷部門在銷售目標方面與實際情況的對比。銷售目標可以用金額作單位，是反映營銷部門市場開發力度的一個重要指標。計算公式銷售目標完成率＝實際銷售發貨額÷目標銷售額×100%相關說明·銷售業績以銷售發貨額統計。·該指標可作為每日管理工具由營銷公司每日自行累計。各類產品分別進行統計?！っ考?、每年指標可作管理及考核指標。數據收集營銷公司數據來源財務報表：由財務部門提供數據核對財務部統計周期每季一次統計方式數據和趨勢圖十、考核溝通在實際工作中，很多企業忽視了這一環節，從而影響了考核的最終效果。1、考核溝通的準備對工作績效考核的資料進行整理和分析；給員工以較充分的準備時間；研究確定面談時間和地點和參與人員；一般與低層次員工的面談不超過1小時，與管理者的面談要2-3小時。地點特點適用范圍辦公室嚴肅、重要犯有錯誤的人；對性格外向、喜歡交際的人家中親切、平等目的是溝通思想，增進雙方了解，密切雙方關系；或者勸導難度較大時路上室外隨便對性格內向、膽小怕事、敏感多心的人；屢教不改的人公園林蔭路平等、非正式對那些情緒低落、消沉的人2、談話地點的選擇3、考核溝通的進行（1）談話要圍繞主題進行（2）要以事實和數據來證明（3）對事不對人（4）保持雙向交流（5）進行原因分析4、通過考核對員工施加影響的方式。（1）獎勵（2）懲罰（3）團體學習5、考核結果的統計和分析各項結果占總人數的比例不合格人員的主要原因是什么是否有誤差能勝任崗位的員工占多少第三節績效考評的問題及防范一、考評系統的問題及防范1、績效考評標準的問題2、考評方法的選擇問題3、考評結果的反饋問題第三節績效考評的問題及防范二、考評人員的問題及防范1、光環效應誤差（或暈輪效應）即當一個人有一個顯著的優點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優點。在進行考核時，應該將所有被考核人的同一項內容進行考核和比較。2、趨中誤差考核人傾向于將被考核人的考核結果放在中間的位置，就會產生這種誤差。這主要是由于考核人害怕承擔責任或對被考核人不熟悉所造成的。在考核前，應對考核人員進行培訓，消除考核人的后顧之憂，同時避免讓其考核不熟悉的人。

３．首因效應（優先效應）。是指考評者通常會根據所獲得的關于被考評者的最初信息來評價其工作績效的好壞，之后與最初判斷相吻合的信息應容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計。例如，考評者與被考評者初次見面時，后者給前者留下了極好的印象，在考評過程中，即使發現被考評者有錯誤或缺點，也會找出理由為其開脫；相反，如果被考評者給考評者留下的是不好的印象，那么在考評中，后者就容易發現前者的缺點，而忽略其優點。4、近期誤差

由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淡，容易產生這種誤差。應每月進行一次當月考核記錄，在每季度進行正式的考核時，參考每月記錄來得出正確的結果。5、偏見誤差

考核人喜歡或厭惡被考核人，都會對結果產生影響。有時考核者對被考核者所屬社會群體類型有偏見，也會產生誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見。6、壓力誤差當考核人了解到本次考核的結果會與被考核人的薪酬或職務變更有直接的關系，或懼怕在考核溝通時受到責難，可能會做出偏高的評價。要注意對考核結果的用途進行保密；讓考核人掌握考核溝通的技巧；當考核人不適合進行考核溝通時，可由人力資源部門代為進行。7、完美主義誤差考核人可能是一位完美主義者，他往往放大被考核人的缺點，從而對其進行了較低的評價。應加強對考核人的培訓；可以增加員工自評。如二者相距過大時，應認真分析，看是否有此類誤差。8、自我比較誤差

考核人不自覺地將被考核人與自己進行比較，以自己作為衡量被考核人的標準。應將考核內容和考核標準細化和明確，并要求考核人嚴格按照考核要求進行考核。9、盲點誤差考核人由于自己有某種缺點，而無法看出被考核人也有同樣的缺點。解決方法同上。10．對比效應。是由于考評者對某一員工的評價受到之前考評對象的考評結果影響而產生的。在通常情況下，如果考評人員前面所考評的幾個員工表現較差的話，那么表現一般的員工就會顯得比較突出；相反，如果之前考評的員工表現優秀，那么一般水平的員工應會顯得表現極差。對這一問題的解決，首先要注重對考評人員的培訓，同時也可以考慮采取考評結束后再從整體上進行考察和平衡的方式。11．暗示效應暗示效應通常來自于考評人員的上級或有關權威人士的影響。所謂暗示，是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。在考評過程中，某些員工的“上層路線”可能會使考評人員受到上級的暗示，迫于壓力而不得不改變自己原來的看法。這種由于“暗示”而造成的考評誤差就是暗示效應誤差。要消除暗示效應誤差，最重要的是企業各級管理者要樹立正確的考評觀念，為績效考評的進行營造一個公開公平的環境。三、績效考核面臨的問題和挑戰很難考核創意的價值很難考核團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不斷提高主管害怕考核有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價的待遇缺乏明確的工作績效標準消極地進行溝通反饋不良四、現象與問題現象一：某學校要求系主任對每位教師進行評價，作為發年終獎金的依據。系主任感到很為難，因為除了每周的例會，教師們都在各自上課，接觸較少。但是學校人事部門催得很急，他只好按照職稱和學歷情況給每位教師一個考核等級。獎金下發了，教師們議論紛紛，不知道是按什么標準分發的。系主任簡單解釋了自己評價的依據，但有的教師認為：按職稱和學歷分發獎金不合適，況且，事先也沒有與教師溝通。現象二：最近，某公司下屬的A分公司和B分公司的員工相互交流著一些關于年終考核的消息。A分公司的員工私下里有一些抱怨，認為他們的經理太嚴格了，他們公司的業績比B分公司要好，可經理給他們的評價等級卻不高，甚至同樣的努力程度如果在B分公司，很可能得到更高的評價，這樣不公平；B分公司的員工則非常高興，認為他們的經理很有人情味，工作壓力也不大?，F象三：辦公室正在召開年終考核動員會，辦公室主任說：“今年考核為優秀的指標只有一位，小王要評職稱，優秀的指標給他；以后誰評職稱時都可以得到同樣的關照。大家有沒有意見？”會上沒有人反對。會后，有人議論說：“這樣也好，反正都能輪到?！币灿腥苏f：“這樣不公平，我以后再不那么努力干了。”現象四：公司的年終考核已經結束了，大家都等著結果，一個月過去了，沒有任何消息。又過了半個月，大家收到了一份通知，上面有考核等級，除此之外，沒有具體評價。小趙沒有得到“優”，只得了一個“合格”，他認為自己工作非常辛苦、努力，是不是還有什么地方沒做好？他很想知道，但是，找誰去說呢？

三日內對考核結果嚴重不滿員工十日內對申訴材料進行審核人力資源部對申訴材料審查處理考核小組總裁最終結果二次申訴一次申訴若逾期沒處理

案例分析

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，巡視各供應站，了