企業數字化轉型關鍵不是技術而是戰略上篇文章《企業數字化轉型：痛點驅動or愿景驅動？》發布后，得到了很多讀者的反饋。在大家的留言中，有贊成痛點驅動的，也有贊同愿景驅動的。其中，有一條留言我覺得說的比較現實和中肯：大多數企業，都是痛點驅動，解決生存問題；只有少數企業，愿景驅動，也既戰略驅動，解決發展問題。人無遠慮，必有近憂。企業也是一樣。有雄才大略的領導，才會有愿景驅動的企業，不只考慮當前的茍且，還有詩和遠方。來自讀者——李桃花（網名）當然，也有人認為數字化轉型重點是技術的升級；也有人認為數字化轉型重點是業務模式的轉型；還有人認為數字化轉型應聚焦在戰略層面。今天分享的這篇文章針對這一話題，我們繼續展開！

真正的數字化轉型不是技術的轉型，也不是組織的轉型，而是整個價值鏈的轉型。只有把數字化技術和企業的價值鏈生態有機結合起來，企業才能獲得真正預想的競爭優勢。企業最終還是要通過產品服務、商業模式和生態治理的差異化來實現生態價值的差異化，最終實現可持續成長。數字化轉型也應該以獲得這樣的競爭優勢為目標。企業數字化轉型需要聚焦于戰略層面，發揮戰略對資源配置的指引作用，而不是簡單地通過機會主義去逐利。—

01—數字化轉型的誤區：錯把手段當成目的

柯達破產一直是數字化轉型失敗的典型案例，雖然柯達率先發明了數字相機技術。如此優秀的技術創新者和行業引領者為什么會破產？很多人將此歸咎為柯達在戰略決策方面出現重大失誤，基于短期利潤而回避破壞性創新的痛苦，也因此失去了機會。

然而事實并非如此。

首先，從相機的發展進程看，數碼相機在1997年進入主流市場，柯達在1991年已經是數碼相機市場的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯達和蘋果共同推出第一部面向大眾的數碼相機，蘋果只是掛名，柯達獨自擔綱數碼相機的設計。為了抓住數碼相機騰飛的黃金機遇期，柯達從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬個工作崗位來節省成本。

我找到了當年的新聞報道，從1997年柯達CEO回答投資者提問的實錄不難看出，柯達在產品層面、組織變革和戰略層面一直非常重視數字化。數字化投資在柯達的每個業務單元都有所體現。

盡管相關業務一直虧損，柯達仍冒著得罪股東的風險在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來三年內有能力在數字化轉型領域投入不低于30億美元。柯達在數字化轉型領域的決心和執行力全部有據可查，并非是輿論描述的那樣。

柯達為何會倒下？

下圖很能說明問題。在不到10年的時間內，柯達為轉型投入了近30億的資金，但數字化相機的市場很快被智能手機所替代，這是非常戲劇化和極端的情況。我認為柯達過于相信數字化轉型了，堅定地認為數字化相機就是未來，但沒能預測到智能手機會顛覆數碼相機。由此看見，柯達的失敗是技術導向思維的結果。

我認為數字化轉型這個提法具有一定誤導性，企業應更聚焦數字化時代背景下的企業的戰略轉型，先做戰略思考，判斷好方向后再做投入。

也有一些企業成功走過了“百年未有之大變局”，Netflix就是一個成功的案例。

Netflix創立時，主業是做DVD碟片。在經歷了主營業務快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風險后，Netflix成功翻身，跟上了轉化的時代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創始人堅守了初心——為大家提供美好的觀影體驗。至于這種體驗是通過DVD還是其他途徑實現，這只是實現初心手段的差別。忘掉數字化、忘掉所有的一切，只問初心，我認為這是Netflix成功抵御大顛覆的最大法寶。

反觀百年老店柯達，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達的職業經理人已經忘了創始人的初心。如果當初柯達的職業經理人能跳出對數字相機的執著，或許能發現更多機會。這或許是職業經理人企業和創始人企業的區別。

富士膠卷是另一個轉型成功的案例，但其轉型與數字化毫不相干。在生產膠卷時，富士發明了保持膠卷不褪色的技術。膠卷與人類皮膚都是由膠原蛋白構成，富士在此基礎上添加了納米技術，生產出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維。現在的富士，看起來是一家以健康和打印為主營業務的公司，其戰略邏輯中沒有太多數字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分證明，雖然數字化轉型非常重要，但轉型不一定非得數字化。

上述幾個案例都揭示出同樣的道理：數字化轉型的關鍵不是技術，而是戰略。

戰略分為謀劃和實施兩個階段。戰略謀劃需要從初心和能力出發，從時代的發展趨勢來考慮問題。簡單地說，初心是我愿意做，能力是我可以做，趨勢是我必須做。時代的發展趨勢將這三者統一在同一個邏輯框架內。除了謀劃，戰略還包括實施環節，是對組織、運營和業務的整合性思考。

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02—數字化轉型的前提：認清戰場的形勢

中國經濟已經告別高增長，進入高質量發展階段。經濟發展逐漸由小溪匯聚成汪洋大海，為企業提供了一種“高裕度環境”。這樣的環境充滿機遇，制度還在不斷完善的進程中，資源配置還主要停留在機會主義。過去幾十年，中國企業里與戰略有關的職位相對較少，企業不需要戰略思維，沒有競爭優勢也能存活。

進入高質量發展階段，企業面臨的是一種“低裕度的環境”，主要有三個特點：競爭白熱化。一個市場有無數人競爭，想要贏的難度堪比虎口拔牙。想象空間大打折扣。用戶紅利快速增長的階段已經結束，想繼續依靠“擊鼓傳花”的方式獲利，企業將很難存活。行業監管日趨成熟，打“擦邊球”的難度越來越高。

這樣的環境要求我們具備戰略思維，發揮戰略對資源配置的指引作用，而不是簡單地通過機會主義去逐利。

“低裕度的環境”下的企業該做些什么？

我認為最重要的就是數字化轉型。目前，互聯網行業正從消費互聯網向產業互聯網轉變。消費互聯網充分利用互聯網發展的紅利期，積累了眾多客戶和業務，錘煉先進的數字要素，完成了初步積累。從宏觀角度來看，這些先進的要素不能一直被壟斷在互聯網企業這個垂直行業內，應該向各行業滲透。滲透的過程本身就能帶來很多機會，比如產業結構優化、效率提升、新產品和新服務不斷涌現，這些都可以稱為產業互聯網。

這就是一個上游的數字要素通過解決方案來武裝垂直行業里的傳統企業，最終觸達消費者的過程。

數字化浪潮帶來了三種趨勢：價值要素模塊化。數字化浪潮下，所有的實體插上芯片就可以從實體世界躍遷到數字世界，讓數字技術發揮更進一步的作用。以前很多看起來遙不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。價值整合無界化。以前的價值整合主要發生在上下游之間，現在的跨界整合越來越多。價值交付服務化。比如“產品”一詞，以前可能是個實物概念，現在可能是一種服務交付渠道。“產品化”意味著一旦產品賣出，企業與用戶再無關聯，“服務化”則意味著企業與用戶實時互動，用戶永遠在線，企業也要永遠在線。

不難看出，數字化浪潮下，產業里的玩家、價值要素和形態都變了。因為用戶需求是立體的，產業空間就是立體的，在生產側企業能夠整合的價值也是立體的。

如何正確地認知數字化進程？

數字化環境下，戰場已經發生巨大變化。互聯網巨頭和產業巨頭雙向進入，過去幾年十分常見。互聯網巨頭BAT、京東，基本上有兩個戰略選項。一是以騰訊為代表，開發許多工具用作“使能”。二是以阿里為代表，直接收購零售企業做零售。這兩種戰略有巨大區別。

傳統企業也有兩種選項，比如美的、三一重工和海爾等，除了進行數字化轉型，還可以做平臺玩家。企業原有的部門剝離出來，轉向跨行業的平臺服務。美的有“美云數字”，三一重工有“數工互聯”等。這些傳統企業在各自領域的專業度有口皆碑，它們也希望把自己的專業知識傳遞到邊界外的企業。這樣一種滲透造就了大量像特斯拉、盒馬、貝殼這種從傳統行業孵化的“新物種”。

曾幾何時，電信企業面臨著互聯網企業的OTT（overthetop），即互聯網企業用著運營商的網絡，不僅賺的錢比運營商多，用戶還只知互聯網，不知運營商。時至今日，互聯網企業正在淪落為當年的運營商，它們正在被傳統企業管道化，客觀上體現了互聯網企業作為新型基礎設施的定位。互聯網企業扮演著新型基礎設施的角色，但其承載的是各行各業的傳統企業。互聯企業正在轉變為傳統企業，傳統企業正在轉變為互聯網企業，這將是數字化轉型下的常態。

拿美國的梅奧診所來舉例。大家都知道IBM、Google、亞馬遜都在談醫療的數字化、大數據、AI等，但是他們因為欠缺醫療專業知識，不得不和梅奧合作。梅奧是腫瘤醫院里面全球的領頭羊。最開始跟梅奧合作的是IBM，后來IBM宣告失敗，換成了亞馬遜。我相信IBM和亞馬遜都愿意說他跟梅奧合作，并階段性受益于其樣板效應。我想問大家的是，真正得利的是誰？真正得利的是梅奧，他在和互聯網企業、IT企業合作的過程中，不斷地獲得了它所需要的知識，最終會成為一個具備數字化先進手段的醫療公司。最終，用戶會是梅奧的用戶，而非亞馬遜的用戶。

在未來，跨界競爭還會存在，但像柯達那樣，門口突然出現一個野蠻人，閃電式地顛覆掉一家傳統企業，這種概率應該是非常低。因為產業互聯網時代和消費互聯網時代的戰場形式大不相同。

消費互聯網時代最鮮明的特征是大者恒大，以快打快。這一時代的互聯網戰場有明確的最高點，只要企業拿到第一個最高點，成功插上旗子就可以掌控整個棋盤。在產業互聯網時代，行業相對復雜，眾多新玩家的涌入提升了戰場的復雜性，所以降維打擊的概率比較低。

不論是新企業還是舊企業，數字化轉型時一定要樹立一種觀念：技術并非萬能，要正視數字化的約束，才能取得商業上的成功。為什么會存在約束？行業內部存在默認的游戲規則，沒那么容易被顛覆，畢竟資源都掌握在行業玩家的手上，后來者想要破窗就一定會受到約束。那種高喊“我要顛覆你”的英