·群體人格和群體需求理論首先，我已經(jīng)形成了一個(gè)觀點(diǎn)，那就是工作群體類似于群體中的個(gè)體：盡管群體總是獨(dú)特的（每個(gè)群體都形成了自己的“群體人格”），然而就像個(gè)體一樣，群體全都具有某些共同的“需求”。在這樣的群體中存在著三個(gè)需求領(lǐng)域。其中兩個(gè)領(lǐng)域是整個(gè)群體的屬性，也就是完成共同任務(wù)需求以及凝聚成一個(gè)社會單位的需求（我曾經(jīng)稱之為“團(tuán)隊(duì)保持需求”）。第三個(gè)需求領(lǐng)域由群體成員的個(gè)體需求之和構(gòu)成。·個(gè)體需求與激勵(lì)個(gè)體需求存在于企業(yè)生活中的第三個(gè)需求領(lǐng)域，是個(gè)體成員而非群體成員所固有的。對群體來說，個(gè)體成員帶來了各種各樣的需求——生理需求、社會需求、知性需求和精神需求，而參與群體的活動或許能夠慢中子這些需求，或許不能。大概，讓人們團(tuán)結(jié)在工作群體中的首先是生理需求：遠(yuǎn)古的獵人可以從大家合力殺死的大象身上為自己的家庭分得一大塊肉和皮。如今，滿足食物、居所和保護(hù)等基本需求的方式體現(xiàn)為貨幣而不是頭腦，但原理依然沒變。不過，還有一些不那么切實(shí)甚至連個(gè)體本身都沒有意識到的其他需求，是群體合作的社會互動可以或無法滿足的。這些需求往往會相互和并，無法準(zhǔn)確地加以區(qū)分，但圖1-1簡要地說明了它們的特征。另外，圖1-1還表明這些需求是按照優(yōu)先順序來排列的。當(dāng)基本需求相對來說得以滿足之后，更高層次的需求就會走到前面成為激勵(lì)個(gè)體的力量。圖1-1（需求的優(yōu)先次序）這些需求源于人類生活的各個(gè)方面和層次。它們可以把我們吸引到某個(gè)特定的群體或者是我們從中退出。支持所有這些需求的基礎(chǔ)是這樣的事實(shí)：人們彼此需要，不僅僅是為了生存，也是為了實(shí)現(xiàn)和發(fā)展各自人格。這種成長發(fā)生在交友、婚姻、鄰里相處等各種社會活動中，但工作群體無疑是極其重要的，因?yàn)橛羞@么多人把那么多時(shí)間的時(shí)間花在了工作群體中。通過指出那些讓人們對工作狀況感到滿意的因素并不是那些讓他們不滿的因素的反面，費(fèi)雷德里克·赫茲伯格教授把上述的需求分成了兩類。對工作的不滿是由工作壞境中的缺陷所引起的，而工作滿意度則取決于工作的內(nèi)容及其提供的取得成績、得到認(rèn)可、實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長機(jī)會。·需求的相互影響第一個(gè)要點(diǎn)是，不論好壞，這三個(gè)需求領(lǐng)域是相互影響的。例如，如果一個(gè)群體未能完成其任務(wù)，那么這將加劇群體中存在的分裂趨勢，導(dǎo)致個(gè)體成員的滿意度降低。如果群體中缺乏團(tuán)結(jié)或和諧的人際關(guān)系，那么這將影響工作表現(xiàn)以及個(gè)體需求(請對比馬斯洛的“社會需求理論”)而且很顯然，一個(gè)在特定工作環(huán)境中感到挫折和不愉快的人，將不會為共同的任務(wù)以及群體的生活做出最大的貢獻(xiàn)。相反，共同目標(biāo)方面的成績傾向于強(qiáng)化群體認(rèn)同感—有人稱之為“我群意識”（we-feeling）。勝利的時(shí)刻可以彌合成員之間的隔閡，士氣自然會提升。以過去的成功為基礎(chǔ)的良好的內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)精神，會讓一個(gè)群體更有可能很好地完成自己的任務(wù)，而且可以為個(gè)體提供更加令人滿意的氣氛。最后，一個(gè)需求得到承認(rèn)的、感到自己能夠?qū)θ蝿?wù)和群體做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的個(gè)體，往往會在這兩個(gè)方面做出更大的成績。我們可以用一個(gè)簡單的模型（參見圖1-2）來闡釋這些相互關(guān)系：團(tuán)隊(duì)個(gè)體任務(wù)團(tuán)隊(duì)個(gè)體任務(wù)圖1-2（需求互動）如果你把一枚硬幣蓋在“任務(wù)”環(huán)上，那么它會立刻同時(shí)蓋住另外兩個(gè)環(huán)的一部分。換句話說，任務(wù)的缺失或失敗即會影響團(tuán)隊(duì)保持（加劇分裂趨勢），也會影響個(gè)體需求（降低群體成員的滿意度）。把硬幣挪到“團(tuán)隊(duì)”環(huán)上，你同樣會立刻看到良好關(guān)系近乎徹底缺失的狀況對任務(wù)以及個(gè)體需求的影響。相反，當(dāng)一個(gè)群體完成了自己的任務(wù)時(shí)，群體的凝聚力和全體成員的快樂感就應(yīng)該會提升。集體以及個(gè)體的士氣將會變得高漲。而如果團(tuán)隊(duì)的成員碰巧彼此相處得非常融洽，并且發(fā)現(xiàn)他們能夠以團(tuán)隊(duì)的形式緊密合作，那么這將提升他們的工作表現(xiàn)，并滿足他們帶進(jìn)共同生活中來的某些重要需求。因此，這三個(gè)彼此相扣的圓環(huán)說明，每一個(gè)需求領(lǐng)域都會對另外兩個(gè)施加影響：他們不會成為彼此隔絕的部分。·激勵(lì)你自己激勵(lì)的首要原則是：除非你自己被激勵(lì)了，否則你將無法激勵(lì)他人。一個(gè)已經(jīng)被激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者才可以激勵(lì)他人。榜樣是偉大的誘惑者。這條原則太簡單、太簡單太顯而易見了，是不是？但是，在今天的管理中，他為什么如此不受重視呢？熱情可以給人以鼓舞，尤其是在它與信任結(jié)合的時(shí)候。想一想熱情的反面，我們或許就可以最透徹地理解他的重要意義。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果我們冷淡、麻木、缺乏熱情、漠不關(guān)心。那我們會造成怎樣的影響？熱情是有感染力的；熱情的人通常也是有勝任能力的，因?yàn)樗麄兿矚g自己所做的事，相信那是有價(jià)值的。作為世界上第一位哲學(xué)家身份的咨詢顧問，孔子曾經(jīng)被當(dāng)時(shí)的一個(gè)諸侯請去。幫助抑制其他領(lǐng)地內(nèi)泛濫的貪污腐敗和偷盜行為。孔子很快就發(fā)現(xiàn)，諸侯及其朝臣都在縱容這些做法，而其他的人正在從他們那里得到暗示。于是，他簡單地給諸侯指出了榜樣的激勵(lì)影響。“如果你自己不偷東西，”他說，“那么即使你以金懸賞，你的臣民們也不會去偷，”在批評他人缺乏激勵(lì)之前，你要問問自己對當(dāng)前任務(wù)的熱情和投入是否真誠、是否清晰可見。你是否不僅在口頭上而且也在行動上表達(dá)了自己的熱情？激勵(lì)要靠吸引，而不是靠說教。.............................................................................................................................................................任何偉大的事業(yè)的實(shí)現(xiàn)都離不開熱情。——愛默生（Emerson）.............................................................................................................................................................·挑選受到極大激勵(lì)的人因?yàn)橐?lì)沒有被激勵(lì)的人很難，所以挑選那些已經(jīng)被激勵(lì)的人是有道理的。沒錯(cuò)，即使在最寒冷的燧石中也蘊(yùn)藏著熱烈的火花，但是你可能缺乏讓這些火花釋放出來的本領(lǐng)。你需要讓那些為你工作的人像約翰·班揚(yáng)（JohnBun-yan）一樣，“除非我正在發(fā)揮自己的天賦，并且受到了極大的調(diào)動和鼓勵(lì)，否則我就不可能滿足。”班揚(yáng)還補(bǔ)充說，“擁有出色的魅力和平庸的天賦要好過擁有出色的天賦但沒有魅力”—在這里，這句話意味著為一項(xiàng)工作選擇一個(gè)能力一般但動力很大的人，要好過選擇一個(gè)能力突出但幾乎沒有什么動力的人。因?yàn)闆]有任何可靠的心理測驗(yàn)可以測量激勵(lì)，管理者將不得不依賴自己的判斷。一些對面試官有用的提示如下：要記住，接受面試的人是在努力地影響或促使你給他這份工作。有些人發(fā)現(xiàn)，在面試中假裝自己對這份工作很有動力或充滿熱情是很容易的。還有些原本充滿動力和熱情的人，反而可能給人“隨意”的印象。你可以通過他們的成果來了解他們。在他們的成績中需找證據(jù)。如果一個(gè)人渴望做什么事，他就會想辦法去做。在接受面試的人身上是否表示出了堅(jiān)持不懈和不屈不撓（也就是極大激勵(lì)的證據(jù)）？問問非常了解他們的推薦人。描述幾種要求高水平激勵(lì)的工作情景，問問接受面試的人會怎樣應(yīng)對。...............................................................................除非一個(gè)人愛做一件事，否則他不會找出做這件事的最好方法。—日本諺語...............................................................................·把每個(gè)人都當(dāng)做是獨(dú)特的個(gè)體除非你問一個(gè)人是什么激勵(lì)了他—他想得到什么，否則你就不會知道。我們都是獨(dú)特的個(gè)體。在團(tuán)隊(duì)中，可以激勵(lì)一個(gè)人的東西，卻很可能無法激勵(lì)另一個(gè)人。要與群體的每一個(gè)成員進(jìn)行某種對話。個(gè)體并非總是清楚他們想要什么。我們的激勵(lì)會隨年齡和環(huán)境而改變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一個(gè)職責(zé)就是要幫助個(gè)體在他們的職業(yè)生涯中隨時(shí)明了自己在追求什么。在組織中，一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)者會隨時(shí)記得，再高的麥山也是由一顆顆麥粒堆起來的。通過傾聽個(gè)體的心聲，讓他們有機(jī)會表達(dá)期望和擔(dān)心，領(lǐng)導(dǎo)者還可以展示真正的關(guān)心。然而。你的意圖必須是要盡可能地幫助他們，而不是要操縱和利用他們。“你想利用我...你想難為我...你想消除我的神秘感。”正如莎士比亞的話所揭示的，那就是對操縱的冷嘲熱諷。領(lǐng)導(dǎo)與這鐘對人的控制形成了鮮明的對比。約翰·斯麥思（JohnSmythe）爵士寫到：一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)人們在任何時(shí)候、任何情況下都會追隨的人，因?yàn)樗麄儗@個(gè)人、對他的能力和知識有信心，因?yàn)樗麄冎浪麄儗τ谒麃碚f是重要的。...............................................................................有多少人，就有多少看法；人人都有自己的方式。—泰倫斯（Terence）...............................................................................·設(shè)定現(xiàn)實(shí)且富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)“在繁榮和穩(wěn)定的理想中不存在激勵(lì)，”約翰·蘭開斯特·斯波爾丁（JohnLancasterSpalding）寫到。人們有能力在追求更高理想的過程中超越自我。在他們更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式上，大多數(shù)人展現(xiàn)出了這種能力。這中間存在著微妙的平衡。如果目標(biāo)是完全不切實(shí)際的，他們將會讓人們失去熱情和動力，而反過來說，如果他們太容易實(shí)現(xiàn)了，它們也不會起到鼓舞和激勵(lì)的作用。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要把握好這個(gè)平衡。溫斯頓·丘吉爾（WinstonChurchill）曾經(jīng)說過：“有時(shí)候，僅僅竭盡全力是不夠的，我們必須要滿足要求。”例如在3M公司，管理者會受到要求很高的目標(biāo)的挑戰(zhàn)。3M的前董事長劉易斯·萊爾（LewisW.Lehr）認(rèn)為，在創(chuàng)新領(lǐng)域目標(biāo)設(shè)定就是要拓展所以相關(guān)者的能力：我們的各個(gè)事業(yè)部都要爭取達(dá)到更高的目標(biāo)：在任何特定的一年里，有25%的銷售額應(yīng)該來自五年內(nèi)引入的產(chǎn)品。當(dāng)然，不是每一個(gè)事業(yè)部每年都能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。但是，我們對管理者的批判不僅要看他們讓現(xiàn)有產(chǎn)品線增長的能力，而且還要看他們把創(chuàng)新性的新產(chǎn)品推向市場的能力。因此，他們始終都有重視研發(fā)的動機(jī)。與那些必須要去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人就目標(biāo)達(dá)成共識，這是絕對必要的。因?yàn)椋覀儗τ绊懽约汗ぷ魃畹臎Q策參與的越多，我們就會越有動力去實(shí)施這些決策，這是毫無疑問的。如果一個(gè)人承認(rèn)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)且值得付出努力的，那么他就會開始調(diào)動自己能夠控制的那50%的激勵(lì)因素。...............................................................................追求不可能讓我們實(shí)現(xiàn)最大的可能。—意大利諺語...............................................................................·記住進(jìn)步也是激勵(lì)因素正如ACL的模型所表明的，我們不僅會受到個(gè)體需求的激勵(lì)，還會受到共同任務(wù)發(fā)出的需求的激勵(lì)。我們想要完成我們正在做的任務(wù)。任務(wù)的意義越重大，圓滿地完成任務(wù)的需求就越強(qiáng)烈。約翰·衛(wèi)斯理（JohnWesley)稱之為“想去達(dá)成的強(qiáng)烈欲望”。進(jìn)步可以給人激勵(lì)，這是一個(gè)正確的原則。如果人們知道他們正在取得進(jìn)展，他們會付出更多大的努力。我們會為成功投入更多。因此，確保人們可以得到正確的反饋是非常重要的。在《韋氏詞典》Webster’sDictionary）中，反饋被定義為“一個(gè)機(jī)器、過程或系統(tǒng)的一部分由輸出轉(zhuǎn)向輸入的返回”。如果沒有反饋，人們就不會知道他們是否在以正確的速度朝著正確的方向前進(jìn)。即使是在進(jìn)展相對不順利的情況下，反饋也還是可以激勵(lì)人們，因?yàn)樗梢源偈谷藗儗Ｐ娜ニ伎枷脒_(dá)到成功必須做到些什么。...............................................................................原地不動的人感到最累。—中國諺語...............................................................................·營造一個(gè)激勵(lì)的環(huán)境盡管你激勵(lì)他人的影響力是有限的，但你卻可以為營造一個(gè)激勵(lì)的環(huán)境做出非常大的貢獻(xiàn)。我們大多數(shù)人都體驗(yàn)過這種環(huán)境的對立面----一個(gè)降低激勵(lì)的環(huán)境。過度強(qiáng)調(diào)控制并把人簡化為被動角色的約束性組織文化，再加上不可預(yù)測、性情暴躁、常常當(dāng)眾責(zé)罵下屬的上司，這幾乎不可能讓人們展現(xiàn)出人性中最好的一面。重要的是，赫茲伯格的“保健”因素應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)臐M足。人們的生理和心理健康必須擺在第一位。要只在必須的情況下才引入控制系統(tǒng)，因?yàn)檫^度控制的確會損害激勵(lì)。要確保人們可以適當(dāng)?shù)貐⑴c影響其工作生活的決策，尤其是在涉及實(shí)質(zhì)改變的情況下。要讓單位或子單位盡可能地保持較小的規(guī)模，因?yàn)槿绻鄙偈艿郊?lì)的領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模較大的組織傾向于變得官僚和讓人消極。最后，要注意工作的設(shè)計(jì)。如果沒有間斷。重復(fù)性的工作可能變得令人厭煩，所以要盡可能地引入更多的變化。要讓人們從事能夠被他們看成是自己成果的工作，因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)真正的獨(dú)立自主可以激勵(lì)他們。要確保人們理解其工作對他人的影響，以便他們認(rèn)識到自己工作的重要性。這是至關(guān)重要的，特別是在你想讓人們徹底地投入以貢獻(xiàn)新的創(chuàng)意、推動創(chuàng)新過程的情況下。·提供公平的回報(bào)一只追捕雪兔的山貓只會追大約200米，然后它就會放棄，因?yàn)槔^續(xù)追下去的話，即使它成功地逮到了獵物，其所得也不足以彌補(bǔ)追逐過程中體力的消耗。根據(jù)這一無意識的原則，它在追捕一只鹿的時(shí)候會堅(jiān)持得更久一些。所有的工作都暗含著我們的付出與我們的預(yù)期所得應(yīng)該平衡這樣的要素。公平或公正意味著回報(bào)與貢獻(xiàn)應(yīng)該是等值的。績效應(yīng)該與回報(bào)聯(lián)系起來，就像提升應(yīng)該與功績相關(guān)一樣。在很多工作情境中，保持財(cái)務(wù)回報(bào)的公平說起來容易做起來難。但是，這個(gè)原則仍舊是重要的，我們必須要找到應(yīng)用它的方法。查士丁尼（Justinian）曾經(jīng)寫到：“公正就是讓人人都得到其應(yīng)得的權(quán)利或權(quán)益的永恒不變的意愿。”任何一個(gè)對獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)的分發(fā)握有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該具有這種真誠的、不變的意愿。這個(gè)原則要特別謹(jǐn)慎地應(yīng)用于貨幣報(bào)酬，因?yàn)槿绻谶@方面人們感不到不公平，那就可能導(dǎo)致激勵(lì)水平的下降和士氣的低落。報(bào)酬過低會讓工人們減少對工作付出的努力。金錢是一個(gè)關(guān)鍵性的刺激因素。因此，包括可以對工作的財(cái)務(wù)價(jià)值進(jìn)行評判的一群工人代表在內(nèi)，適當(dāng)?shù)墓ぷ髟u價(jià)計(jì)劃極為重要。當(dāng)然，就像馬斯洛的需求層次所闡明的那樣，我們還可以從工作中獲得其他的回報(bào)。對優(yōu)秀的個(gè)體來說，職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長的機(jī)會尤其有價(jià)值。但是對大多數(shù)人來說，金錢在戰(zhàn)略上有重要意義。作為交換手段和財(cái)富儲備，金錢或許是你能夠提供的最有用的物資。...............................................................................故近者不隱其能，遠(yuǎn)者不疾其勞······夫是之為人師。是王者之法也。—荀子...............................................................................·給予認(rèn)可盡管我剛才還在談?wù)摻疱X，但我相信認(rèn)可往往是一個(gè)更有影響力的激勵(lì)因素。正如我所暗示的，作為一個(gè)看的見、摸得著的認(rèn)可標(biāo)志，金錢對人們來說往往不僅僅意味著購買更多物質(zhì)商品的必要手段。這種對認(rèn)可的渴望是普遍的。對有天賦的人來說，它就等于是對名望獲榮譽(yù)的渴望。例如，艾莎莫德（IsambardBrunel）在自己的日記中寫到：“我的字符與我對榮譽(yù)或者更確切地說是對認(rèn)可的狂熱，他們相互爭奪，都想支配我。”作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你可以給予認(rèn)可，可以用各種各樣的方式表達(dá)你的感激和欣賞。一句真誠的“做得好”或“謝謝你”，就可以神奇地提升一個(gè)人的士氣。維珍集團(tuán)（VirginGroup）的董事長理查德·布蘭森（Richardbranson）爵士曾經(jīng)說過：在養(yǎng)育我的過程中，父母給了我很多贊揚(yáng)，很少批評我。我們都喜歡聽到贊揚(yáng)。有了雨水的灌溉，花兒就會枯萎。人恰恰也是這樣，不管你是高層主管還是接線員。但同樣重要的是，要努力地營造一種風(fēng)氣，讓團(tuán)隊(duì)的不同成員都愿意承認(rèn)彼此貢獻(xiàn)的價(jià)值。因?yàn)樵谖覀兛磥恚@種來自有眼光的同級或同事的認(rèn)可，甚至要比上司的贊揚(yáng)更有分量。我們是群居動物，我們能渴望他人的尊重。如果沒有其他人相對規(guī)律地向我們的尊重賬戶中“存款”，我們就很難保持自尊的收支平衡。因此，要抓住每一次機(jī)會來給予認(rèn)可即使那僅僅是他人努力的認(rèn)可。我們不是總能控制結(jié)果。要認(rèn)識到他人努力的價(jià)值，表示出你的感激。要做到這些你不必非得是一個(gè)管理者，因?yàn)榧幢懵毼坏臀ⅲ阋部偸强梢詫?shí)踐真正的領(lǐng)導(dǎo)。...............................................................................如果努力受到了充分的賞識，我們每個(gè)人都會提出更多，更好的創(chuàng)意。—亞歷山大·奧斯本（AlexanderFOsborn）...............................................................................·怎樣激勵(lì)他人：激勵(lì)你自己。挑選受到極大激勵(lì)的人。把每個(gè)人都當(dāng)做是獨(dú)特的個(gè)體。設(shè)定現(xiàn)實(shí)且富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。記住進(jìn)步也是激勵(lì)因素。營造一個(gè)激勵(lì)的環(huán)境。提供公平的回報(bào)。·激勵(lì)你自己作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須充滿熱情。已經(jīng)熄滅了的火柴是點(diǎn)不著火的！沒有什么東西像熱情這樣富有感染力。毫無疑問，如果沒有熱情，偉大的計(jì)劃就不會實(shí)現(xiàn)。正如諺語所說：發(fā)自內(nèi)心的要比來自權(quán)利的更有影響力。·挑戰(zhàn)受到極大激勵(lì)的人要激勵(lì)沒有被激勵(lì)的人是很難的，因此，要挑選那些本身就已經(jīng)具備了高激勵(lì)的種子的人。正如奧利弗·克倫威爾（OliverCromwell）曾經(jīng)說過：“請派給我知道自己在為什么而戰(zhàn)并且熱愛其所知的軍官”。不要選擇那些說得非常熱鬧的人做你的團(tuán)隊(duì)成員，而要選擇那些在其行動中體現(xiàn)了對這項(xiàng)工作的熱情和堅(jiān)定承諾的人。·把每個(gè)人都當(dāng)做是獨(dú)特的個(gè)體理論何原則適用于人們的一般性。除非你觀察特定的個(gè)體并與他們交流，否則即使這些理論何原則適用于他們，你也永遠(yuǎn)不會知道怎樣因人而異的運(yùn)用。通過觀察他們并與他們交流，你將得知什么可以激勵(lì)他們，或許還能知道他們的激勵(lì)模式隨著人生階段的改變而發(fā)生了怎樣的變化。希臘劇作家米南德（Menander）曾經(jīng)說過，“要了解你自己”。這句話沒錯(cuò)，但要看情況。在很多情況下，說“要了解他人”可能更恰當(dāng)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該積極地去了解他人