企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

第一講高層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則狼----陸地上食物鏈中最高終結(jié)者---狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀。---沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者得局面---狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律得族群。狼性原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)Ps：企業(yè)內(nèi)部得第一推動(dòng)是老板！狼----陸地上食物鏈中最高終結(jié)者狼性原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？3、為什么隊(duì)伍有了幾倍得擴(kuò)充，而效益卻沒有幾倍得驟增？4、為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心得勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足得團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？問題：1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？問題：一群狼，一群羊，你想讓團(tuán)隊(duì)是哪一方？狼性總經(jīng)理得使命：

們前言：喚起中國企業(yè)得狼性Ps：業(yè)績越好的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)成功越遠(yuǎn)總經(jīng)理心中的魔鬼----人情、依賴等造成你手軟！心中的顧慮阻礙了我的行動(dòng)！淘汰弱者，迫使員工進(jìn)化！一群狼，一群羊，你想讓團(tuán)隊(duì)是哪一方？前言：喚起中國企業(yè)得狼性狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則戰(zhàn)略底線：

生死之理：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？

生活之理：靠什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？

致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本的戰(zhàn)略問題來回答Ps：(戰(zhàn)略、核心、思想)價(jià)值觀Ps：三層業(yè)務(wù)鏈（核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略底線：絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本的戰(zhàn)略問題來回我們進(jìn)一切努力讓員工具有“終身就業(yè)的能力”“三不一結(jié)果”一不提供終身就業(yè)二不浪費(fèi)精力在落后的員工身上三不是領(lǐng)導(dǎo)裁員工是制度裁員工一結(jié)果：讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力的提高二·七·一法則歸屬感？Ps：解剖我們進(jìn)一切努力讓員工具有“終身就業(yè)的能力”Ps：解剖

1、生死之理：

靠什么來指導(dǎo)我們的思想？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則知天的邏輯----生死之理為什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆無知天的邏輯----生死之理為什么五十才知天命？天令其亡，必令摩托羅拉的遠(yuǎn)景---成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案諾基亞的遠(yuǎn)景---全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導(dǎo)者華為的遠(yuǎn)景---成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商中旭企管的遠(yuǎn)景---中旭＝教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校部分企業(yè)的應(yīng)景Ps：遠(yuǎn)景＝企圖心+正確判斷老板的企圖心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展員工的夢想企業(yè)定位摩托羅拉的遠(yuǎn)景部分企業(yè)的應(yīng)景Ps：遠(yuǎn)景＝企圖心+核心價(jià)值觀原則：尊崇規(guī)律：一切發(fā)展基于規(guī)律，沒有規(guī)律的存在就會(huì)放大自我或者神化自我，企業(yè)只有尊崇社會(huì)的規(guī)律才能順應(yīng)環(huán)境求得發(fā)展。企業(yè)三維核心價(jià)值觀客戶：Ps：衣食父母員工：Ps：發(fā)展之源產(chǎn)品：Ps：生存底線核心價(jià)值觀原則：尊崇規(guī)律：一切發(fā)展基于規(guī)律，沒有規(guī)律的企業(yè)三部分企業(yè)的核心價(jià)值觀沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越松下的核心價(jià)值觀顧客第一、企業(yè)家精神、自主自立中旭企管的核心價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶、勇于負(fù)責(zé)、持續(xù)成長部分企業(yè)的核心價(jià)值觀沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀松下的核心價(jià)值觀中旭企戰(zhàn)略目標(biāo)：大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后企業(yè)家戰(zhàn)略思維：企業(yè)的成功，不是建立在遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，那么這就不是戰(zhàn)略性的成功！其中最重要的是客戶價(jià)值。財(cái)務(wù)目標(biāo)：量化現(xiàn)實(shí)利益戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務(wù)方向戰(zhàn)略目標(biāo)：大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后企業(yè)家戰(zhàn)略思維：部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)家樂福戰(zhàn)略目標(biāo)：十年內(nèi)趕超沃爾瑪聯(lián)想戰(zhàn)略目標(biāo)：2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)，工作分三步走：2000年?duì)I業(yè)額30億美元；2005年完成100億美元，接近500強(qiáng)最后進(jìn)入500強(qiáng)之列。TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年收入700億元2010年1500億元ps:星期一管理者對員工的敬意表示部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)家樂福戰(zhàn)略目標(biāo)：十年內(nèi)趕超沃爾瑪聯(lián)想戰(zhàn)略目

2、存活之理：

靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境文化政策/法律技術(shù)人口對行業(yè)造成影響的因素分析存活之理：知地的邏輯時(shí)勢造英雄，而不是英雄造時(shí)勢分析內(nèi)容第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)間經(jīng)濟(jì)生態(tài)文化政策/技術(shù)人口對行業(yè)存活之理：知地的邏輯時(shí)勢造英

3、致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？

知彼知己的邏輯戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知彼知己，百戰(zhàn)百勝Ps：價(jià)值價(jià)值戰(zhàn)略的體現(xiàn)？差異在那里？Ps：價(jià)值價(jià)值戰(zhàn)略的體現(xiàn)？致勝之理：知彼知己的邏輯價(jià)值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知彼知己，百戰(zhàn)百勝我們之所以能夠戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強(qiáng)大，而是我們比對方更用心致勝之理：知彼知己的邏輯價(jià)值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略我們之所以能夠戰(zhàn)勝

4、持續(xù)之理：

靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力核心競爭力企業(yè)家的洞察力/預(yù)見力業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力與文化與時(shí)間成正比與謀略與悟性成正比中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了集體學(xué)習(xí)能力職業(yè)化中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力核心競爭力企業(yè)家的洞察業(yè)務(wù)一客戶價(jià)值（圍繞）：為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織執(zhí)行力是企業(yè)核心價(jià)值Ps：客戶價(jià)值（圍繞）：Ps：

狼性總經(jīng)理的三大定位企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

當(dāng)年英特爾總裁格魯夫帶領(lǐng)英特爾擺脫日本NEC等這些公司攻擊的時(shí)候，他就講了一句話：總裁的時(shí)間在哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里，員工就從哪里去做。所以最后我們就發(fā)現(xiàn)：格魯夫自然地去學(xué)軟件的知識(shí)，自然去否定自己的時(shí)候，英特爾的員工就跟著格魯夫從DRAM轉(zhuǎn)移到CPU上，最后完成了在CPU的霸業(yè)。英特爾總裁格魯夫給我們一個(gè)很好的表率，把自己的時(shí)間放在軟件上，最后帶領(lǐng)員工完成了在CPU上的霸業(yè)。執(zhí)行之道：執(zhí)行是通過老總的身體力行來表現(xiàn)的。這告訴我們：老總想要什么，就把自己的時(shí)間放在哪里。總裁就是方向當(dāng)年英特爾總裁格魯夫帶領(lǐng)英特爾擺脫日本第一大戰(zhàn)略：

打造人才蓄水池----保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動(dòng)力；第二大戰(zhàn)略：賽馬戰(zhàn)略----讓比賽分辨出你的千里馬；第三大戰(zhàn)略：接班人計(jì)劃----做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)1、狼性總經(jīng)理人力資源三大戰(zhàn)略Ps：老板應(yīng)該是人力資源經(jīng)理1/3的時(shí)間在人力上第一大戰(zhàn)略：1、狼性總經(jīng)理人力資源三大戰(zhàn)略Ps：老板應(yīng)該是人

真正讓企業(yè)長生不衰的，是深深根植于公司員工心中的核心價(jià)值觀。

-------吉姆·柯林斯2、狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動(dòng)者2、狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動(dòng)者第一步：第一推動(dòng)總裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的傳播第二步：制度保證文化要成為制度和原則制度是企業(yè)文化的固化第三步：持續(xù)變革企業(yè)在發(fā)展，時(shí)代在前進(jìn)，文化與制度也要變革企業(yè)文化締造三步曲Ps：電腦桌文化！第一步：第一推動(dòng)企業(yè)文化締造三步曲Ps：電腦桌文化！沃爾瑪客戶服務(wù)的七大措施（1）日落原則（2）200％滿意（3）收銀七步曲（4）迎賓員設(shè)立（5）委屈獎(jiǎng)（6）顧客也有姓名（7）顧客總是對的500強(qiáng)的故事：沃爾瑪，顧客永遠(yuǎn)是對的Ps：三米微笑服務(wù)原則沃爾瑪客戶服務(wù)的七大措施500強(qiáng)的故事：沃爾瑪，顧客永遠(yuǎn)是對從公司的整體競爭力出發(fā)，總裁應(yīng)當(dāng)把握三個(gè)大的原則：總裁第一原則：在戰(zhàn)略層面上，關(guān)注對客戶價(jià)值的定位，一年至少要花1/3的時(shí)間在市場調(diào)研與客戶接觸上。接觸的目的就是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因?yàn)閼?zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿都源于客戶，因?yàn)樗麄円獮楣镜膽?zhàn)略定位。總裁第二原則：在組織層面，關(guān)注營銷人員能力提升，要經(jīng)常總結(jié)、推廣基層員工對客戶價(jià)值的挖掘。我們不少總裁經(jīng)常花大價(jià)錢請點(diǎn)子大師出奇招。但實(shí)際上，真正懂得客戶價(jià)值的一定是一線員工。你想想，他們每天與客戶接觸，如果他們不懂客戶價(jià)值誰懂？總裁第三原則：在流程層面，關(guān)注營銷系統(tǒng)的制度執(zhí)行力，要把營銷管理納入制度措施、檢查和考核之中，強(qiáng)調(diào)什么，就檢查什么!3、狼性總經(jīng)理至少1/3的時(shí)間要用在客戶身上Ps:挖掘客戶價(jià)值----魚鉤的故事花生油的故事從公司的整體競爭力出發(fā)，總裁應(yīng)當(dāng)把握三個(gè)大的原則：3、狼性總狼性總經(jīng)理三大方針企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則1、黑白分明你有沒有經(jīng)常用一句話來結(jié)束爭論：“如果我們對☆☆☆都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時(shí)候離開公司了。”1、你有這么幾句話嗎？2、所有的員工對這句話認(rèn)同嗎？3、你能夠用這句話來約束主管嗎？Ps：對與錯(cuò)是與非黑與白1、黑白分明你有沒有經(jīng)常用一句話來結(jié)束爭論：“如果我們對☆☆高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶

對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來說，員工能力各有高低，經(jīng)驗(yàn)各有多少，但是客戶價(jià)值面前都是一樣的，在執(zhí)行中我們的高層會(huì)發(fā)現(xiàn)，敬畏了客戶，能力也會(huì)提高，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)豐富，執(zhí)行才有結(jié)果。2、敬畏客戶高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶2、敬畏客戶想想吧，我們一天中會(huì)得到多少這樣的回答：“我已經(jīng)按要求做了”、“我已經(jīng)照你說的做了”、或者“我已經(jīng)盡最大的努力了。”但問題是，“客戶得到了什么？客戶感覺這么樣？！”一個(gè)公司之所以不死亡，不是因?yàn)槲覀冏髁耸裁?而是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r(jià)值，做的結(jié)果如何！所以，無論多么美好的理由，無論多少行動(dòng)，甚至無論賺了多少錢，都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的損失。想想吧，我們一天中會(huì)得到多少這樣的回答：“我已經(jīng)按但問題是，執(zhí)行力：執(zhí)行思想執(zhí)行方向執(zhí)行措施檢查Ps：什么是最終要求？最基礎(chǔ)、最根本的要求執(zhí)行力：Ps：什么是最終要求？3、行動(dòng)就是硬道理！把信送給加西亞，怎么樣？目標(biāo)很重要，可是如果我們拿不到信，目標(biāo)有意義嗎？有行動(dòng)才有目標(biāo)，沒有行動(dòng)，目標(biāo)就沒有意義。不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓，這么樣？社會(huì)主義和資本主義是有區(qū)別的，但如果我們不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？無論你怎么研究清楚梨子是如何構(gòu)成的，但是如果你不吃，你就永遠(yuǎn)不知道梨子是什么滋味。Ps：先開槍和先瞄準(zhǔn)的執(zhí)行原則3、行動(dòng)就是硬道理！把信送給加西亞，怎么樣？目標(biāo)很重?zé)o論你怎行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果大雁是煮來吃好吃還是炒來好吃？是先打頭，雁容易打中，還是打中間容易打中？很多機(jī)會(huì)都是在議而不決，決而不行中白白丟掉了！因?yàn)槟遣粌H是犧牲效率，而且容易喪失統(tǒng)一的方向！Ps：沖浪的道理行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果大雁是煮來吃好吃很多執(zhí)行的路上兩條美女蛇應(yīng)該是執(zhí)行前---決心在前，理由在后執(zhí)行中---數(shù)字在前，完美在后自行后---結(jié)果在前，推委在后

Ps：完美創(chuàng)新專注認(rèn)真Ps：完美創(chuàng)新專注認(rèn)真

迫使員工進(jìn)化狼性領(lǐng)導(dǎo)原則狼性領(lǐng)導(dǎo)原則

在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，他們彷佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。”領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是，使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。整體至上Ps：飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)和螺絲丁一樣重要？在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般嚎狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決的離開它，因?yàn)槔侵溃绻?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。原則第一原則第一一支職業(yè)化的軍隊(duì)，是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)！一家職業(yè)化的公司，是堅(jiān)守原則的公司！一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工！所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切

西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒有任何通融，否則就將被淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志力薄弱的士兵。

企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何彈性，否則就將被淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工。制造危機(jī)----行動(dòng)能力是淘汰出來的制造危機(jī)----行動(dòng)能力是淘汰出來的

華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但是冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽出一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī).IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為得冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年得順利發(fā)展，沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。”“危機(jī)的到來是不知不覺的，我認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題。如果我們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你們不能正確對待變革，而是抑制變革，公司就會(huì)死亡。”華為的冬天華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但是冬天已結(jié)論：結(jié)論：狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼會(huì)在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。領(lǐng)導(dǎo)者懂得，是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。血濃于水Ps:大雁的頭雁原理團(tuán)隊(duì)最直入人心的是犧牲的文化！血濃于水Ps:大雁的頭雁原理西點(diǎn)87屆畢業(yè)生麥考梅克說：“你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。”當(dāng)公司遇到困難或是虧損時(shí)，你把誰的利益放在第一位?沒有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！沒有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！高層經(jīng)理常犯的執(zhí)行七大錯(cuò)誤企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則當(dāng)我們追求100％的時(shí)候，往往得到的是0，而執(zhí)行理論告訴我們0.1>0要完美的結(jié)果往往沒有結(jié)果，守株待兔，抓住兔子，最好可以獲得一張完美的皮，但是多數(shù)情況下，我們要先開槍打兔子，有總比沒有好，否則我們什么也得不到。執(zhí)行第一大錯(cuò)誤：追求完美當(dāng)我們追求100％的時(shí)候，往往得到的是0，而執(zhí)行理論告訴我們“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。”

---IBM的變革執(zhí)行第二大錯(cuò)誤：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四執(zhí)行第二大錯(cuò)誤：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四“如果你的眼睛里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長。”執(zhí)行第三大錯(cuò)誤，眼睛里只有明星員工執(zhí)行第三大錯(cuò)誤，眼睛里只有明星員工一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。執(zhí)行第四大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn)執(zhí)行第四大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn)

朗訊是電信泡沫最大的受傷者，因債臺(tái)高筑，將調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年工作重點(diǎn)是：2002年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、降生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。朗訊的CEO如何挽救自己的公司朗訊是電信泡沫最大的受傷者，因債臺(tái)高筑，將那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？執(zhí)行第五大錯(cuò)誤：樂觀速效那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做，如果沒有人桌，就要放棄，這是一個(gè)必要條件”

----柳傳志執(zhí)行第六大錯(cuò)誤：不放棄任何機(jī)會(huì)執(zhí)行第六大錯(cuò)誤：不放棄任何機(jī)會(huì)

“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候，任何條件下都有資格去賭。”

----摩托羅拉ceo高爾文執(zhí)行第七大錯(cuò)誤：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候，任何條件下

執(zhí)行原則

第二講中層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯”了？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？為什么自己累得要命，下屬無事可做？為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到了你的身上？為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是下屬的？問題：為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯”了？問題：

沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：

※戰(zhàn)略不落實(shí)

※公司不賺錢

※團(tuán)隊(duì)不成長中層決定失敗沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行

所有中層必須回答的第一個(gè)問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值中層的定位Ps：中層不是資產(chǎn)就是負(fù)債-----背人游戲！結(jié)果提前—自我提前、認(rèn)真專注---精細(xì)思維、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行—自己執(zhí)行所有中層必須回答的第一個(gè)問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？中

所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉要么做放大鏡，降公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃中層的作用Ps：眼光燃紙的例子所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)的放大鏡還是大氣公司戰(zhàn)略市場與客戶聚焦目標(biāo)人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財(cái)務(wù)聚焦目標(biāo)人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行找準(zhǔn)位置把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，才能把紙點(diǎn)燃。聚焦目標(biāo)在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會(huì)到處起火。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對采購聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火。導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，才能強(qiáng)大。放大鏡原理Ps：二十小時(shí)兩百里山路飛奪盧定橋找準(zhǔn)位置放大鏡原理Ps：二十小時(shí)兩百里山路飛奪盧定橋轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)中層的角色Ps：對自己負(fù)責(zé)的是乘客對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的才是司機(jī)中層的角色Ps：對自己負(fù)責(zé)的是乘客經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽约翰块T的問題而責(zé)怪別人經(jīng)常覺得部門得問題就是別人的問題大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次如果中層有其中一種自己：轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對全車人負(fù)責(zé)，對目的地負(fù)責(zé)高層：要有狼性，沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵咳绾巫屩袑赢?dāng)好司機(jī)？Ps：鷹還是雞到懸崖才能看出來如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？Ps：鷹還是雞到懸崖才能看出來如果他是鷹，你就把它拋向懸崖有時(shí)候，你必須這樣對待麻木了的中層經(jīng)理，他們在員工中呆的時(shí)候太長了

中層經(jīng)理必須明白，中層始終追求的目標(biāo)就是：超越期望沒有最好，只有更好中層的目標(biāo)Ps：把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會(huì)，只有第一，沒有第二！中層經(jīng)理必須明白，中層始終追求的目標(biāo)就是：超越期望中層的目標(biāo)

執(zhí)行原則

第三講基層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

鏡子思維，走出以自我為中心基層執(zhí)行力Ps：流動(dòng)的鏡子你是誰不重要，你做出的結(jié)果很重要！基層執(zhí)行力Ps：流動(dòng)的鏡子百分百支持決定即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。無條件執(zhí)行Ps：百分之百的支持決定決定就是對的無條件執(zhí)行Ps：百分之百的支持決定

麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在《麥當(dāng)勞員工手冊》中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。在解釋為什么要“百分之百支持決定”的時(shí)候，麥當(dāng)勞說，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團(tuán)隊(duì)如果做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)讓人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，所以我們尊重的是麥當(dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在哥倫布曾經(jīng)說過：即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。執(zhí)行行為是一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到的正是這一點(diǎn)。在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我們一個(gè)基本的道理：凡是決定的就是對的，重要的是去做，而不是總是來回討論方向的正確與否。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？哥倫布曾經(jīng)說過：即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情聰明的人一輩子都在想超越別人的方法，認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事他們本質(zhì)上的差別是：一個(gè)永遠(yuǎn)在想，一個(gè)永遠(yuǎn)在做認(rèn)真認(rèn)真米盧用：“態(tài)度決定一切”告訴我們，中國足球隊(duì)過去之所以踢不好，核心問題是不認(rèn)真；企業(yè)里面存在的大部分執(zhí)行問題，依然是每個(gè)人都想要耍小聰明，找捷徑；執(zhí)行只與勤奮有關(guān)，與責(zé)任心有關(guān)，與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān)，和聰明沒有關(guān)系。中國足球毀于什么？米盧用：“態(tài)度決定一切”告訴我們，中國足球隊(duì)過去之所以踢不好支撐我們的不完全是利益，更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感，是一種對待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念！要達(dá)到世界級的產(chǎn)品，需要幾十年如一日，一絲不茍的認(rèn)真做到！有時(shí)候你贏了卻是輸了，有時(shí)候你輸了卻是贏了Ps：縫扣子38針的例子支持我們的不僅是利益還有信念最大的信念是人生觀認(rèn)真第一，聰明第二支撐我們的不完全是利益，更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感，是一種對為什么一個(gè)弱智兒童，在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄？打乒乓球做為乒乓球外交官來中國訪問？捕蝦業(yè)的成功讓他上了財(cái)富雜志？跑步跑出了那么多的追隨者？為什么弱智兒童，最終能夠取得這么輝煌的成就？答案是：我們的榜樣是：阿甘Ps：被追趕是上帝解除你身上枷鎖的時(shí)候羽毛飛在天上，落在地上往前跑，甩掉過去優(yōu)秀的員工是免費(fèi)的，庸才是昂貴的為什么一個(gè)弱智兒童，在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄？我們的榜樣是：阿甘幫助別人夢想成真自己才會(huì)心想事成超越期望，“錢”是由價(jià)值交換來的物超所值10倍以上物超所值10倍以上專注的力量有多大？專注鑄就了沃爾瑪“富可敵國”的2800億美元的銷售額專注成就了萬科在地產(chǎn)界的霸業(yè)專注Ps：王石：萬科集團(tuán)目標(biāo)是：登峰與登頂無關(guān)的消耗體力的事情一概不做專注的力量有多大？專注Ps：王石：萬科集團(tuán)推銷大師成功的秘訣：專注！成功，來自于專注！成功，來自于專注！

執(zhí)行方向

------客戶價(jià)值第四部分第四部分什么是核心競爭力?核心競爭力什么是核心競爭力?核心競爭力把客戶價(jià)值上升到信仰的高度只有客戶有權(quán)利評判結(jié)果有沒有價(jià)值內(nèi)部客戶價(jià)值鏈外部客戶價(jià)值鏈客戶忠誠于提供價(jià)值的公司PS:把客戶價(jià)值上升到信仰的高度PS:為什么員工每天很忙,但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰?為什么員工自認(rèn)為在做結(jié)果,但實(shí)際上做的工作沒有價(jià)值?為什么價(jià)格戰(zhàn)沒有出路?為什么客戶總是流失,而我們卻束手無策?為什么企業(yè)內(nèi)部推諉責(zé)任,互相扯皮?為什么我們內(nèi)部總是爭論不休,而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯(cuò)?問題:為什么員工每天很忙,但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰?問題:客戶價(jià)值---讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn);客戶價(jià)值---讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵;客戶價(jià)值---讓客戶對我們忠誠;客戶價(jià)值---讓各個(gè)部門互相配合;客戶價(jià)值---讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷?問題的根源----客戶價(jià)值客戶價(jià)值---讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn);問題的根三株打贏了官司INTEL的廣告是為客戶提供價(jià)值

客戶價(jià)值決定企業(yè)生死決定企業(yè)強(qiáng)大的唯一標(biāo)準(zhǔn)賺錢的唯一源泉唯一越用越多的資源PS:三株打贏了官司PS:為什么有些企業(yè)基業(yè)常青,有些企業(yè)卻曇花一現(xiàn)?企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則答案是:客戶決定生死決定企業(yè)強(qiáng)大的唯一標(biāo)準(zhǔn)----?企業(yè)賺錢的唯一源泉----?企業(yè)越用越多的資源----?答案是:客戶決定生死決定企業(yè)強(qiáng)大的唯一標(biāo)準(zhǔn)----?企業(yè)賺錢客戶永遠(yuǎn)第一沃爾瑪對客戶充滿狂熱的激情通用汽車我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求埃克森美孚提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品惠普以人為核心,向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)IBM品質(zhì)服務(wù)清潔和物有所值,為顧客帶來歡笑麥當(dāng)勞無處不在的客戶微軟所有世界級優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中,都把客戶放在最重要的位置上,這也是它們成功的關(guān)鍵客戶永遠(yuǎn)第一如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值?企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則客戶想要什么服務(wù)----決定產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)涵客戶愿意付出多少錢---決定產(chǎn)品的價(jià)值客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品---決定了產(chǎn)品應(yīng)該何時(shí)何地以何不同出現(xiàn)PS:客戶是伙伴,只能用心,不能用花招!!了解客戶需求客戶想要什么服務(wù)----決定產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)涵了解客戶需求結(jié)論:PS:客戶是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿.我們?yōu)閷κ謴?qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)是客戶,不是對手.豐田,花冠登陸美國市場.真正了解客戶價(jià)值,了解客戶要求的價(jià)值(了解嗎?)上島咖啡的例子.不了解客戶價(jià)值,再好的質(zhì)量也沒有用!結(jié)論:不了解客戶價(jià)值,再好的質(zhì)量也沒有用!越滿足客戶需求,競爭對手越喪失優(yōu)勢以客戶價(jià)值的名義超越競爭對手滿足客戶需求PS:客戶是朋友,投入什么,收獲什么!老漢賣報(bào)月收入8000元:送報(bào)管理者;讀新聞;到車廂;可口可樂廣告;客戶夾帶廣告1000元/月;為客戶預(yù)留 越滿足客戶需求,競爭對手越喪失優(yōu)勢滿足客戶需求PS:客戶是朋售前服務(wù)差異化服務(wù)PS:華為感動(dòng)電信處長的機(jī)會(huì)客戶是衣食父母,是用來感動(dòng)的不是用來搞定的感動(dòng)來自展廳宣傳超越客戶期望售前服務(wù)超越客戶期望由下道工序決定上一道工序的價(jià)值“三工序”活動(dòng)復(fù)查上道工序的質(zhì)量;保證本道工序的質(zhì)量;堅(jiān)持優(yōu)質(zhì),準(zhǔn)時(shí)為下道工序服務(wù).PS:由下道工序決定上一道工序的價(jià)值PS:無論是樓下打來的電話,還是其他地方的申請需求,我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請求.日落原則是一種向客戶證明想他們所想,急他們所急的一種做事方法.沃爾瑪七大原則:日落原則PS:小和尚敲木魚的故事.三米微笑原則:要員工做出承諾!共享原則:確保照顧好店里的員工;檢查原則:精管理仔細(xì)的檢查不依賴明星:有普通人來完成;超越期望:用細(xì)節(jié)來表達(dá)我們的謝意日出原則:顧客第一無論是樓下打來的電話,還是其他地方的申請需求,我們都應(yīng)該當(dāng)天問員工的問題:

我們的客戶是誰?

上周為這些客戶們做了哪些工作?

這些工作的結(jié)果是什么?

本周準(zhǔn)備做那些事感動(dòng)客戶?PS:問員工的問題:PS:演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

第一講高層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則狼----陸地上食物鏈中最高終結(jié)者---狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀。---沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者得局面---狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律得族群。狼性原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)Ps：企業(yè)內(nèi)部得第一推動(dòng)是老板！狼----陸地上食物鏈中最高終結(jié)者狼性原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？3、為什么隊(duì)伍有了幾倍得擴(kuò)充，而效益卻沒有幾倍得驟增？4、為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心得勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足得團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？問題：1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？問題：一群狼，一群羊，你想讓團(tuán)隊(duì)是哪一方？狼性總經(jīng)理得使命：

們前言：喚起中國企業(yè)得狼性Ps：業(yè)績越好的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)成功越遠(yuǎn)總經(jīng)理心中的魔鬼----人情、依賴等造成你手軟！心中的顧慮阻礙了我的行動(dòng)！淘汰弱者，迫使員工進(jìn)化！一群狼，一群羊，你想讓團(tuán)隊(duì)是哪一方？前言：喚起中國企業(yè)得狼性狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則戰(zhàn)略底線：

生死之理：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？

生活之理：靠什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？

致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本的戰(zhàn)略問題來回答Ps：(戰(zhàn)略、核心、思想)價(jià)值觀Ps：三層業(yè)務(wù)鏈（核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略底線：絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本的戰(zhàn)略問題來回我們進(jìn)一切努力讓員工具有“終身就業(yè)的能力”“三不一結(jié)果”一不提供終身就業(yè)二不浪費(fèi)精力在落后的員工身上三不是領(lǐng)導(dǎo)裁員工是制度裁員工一結(jié)果：讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力的提高二·七·一法則歸屬感？Ps：解剖我們進(jìn)一切努力讓員工具有“終身就業(yè)的能力”Ps：解剖

1、生死之理：

靠什么來指導(dǎo)我們的思想？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則知天的邏輯----生死之理為什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆無知天的邏輯----生死之理為什么五十才知天命？天令其亡，必令摩托羅拉的遠(yuǎn)景---成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案諾基亞的遠(yuǎn)景---全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導(dǎo)者華為的遠(yuǎn)景---成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商中旭企管的遠(yuǎn)景---中旭＝教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校部分企業(yè)的應(yīng)景Ps：遠(yuǎn)景＝企圖心+正確判斷老板的企圖心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展員工的夢想企業(yè)定位摩托羅拉的遠(yuǎn)景部分企業(yè)的應(yīng)景Ps：遠(yuǎn)景＝企圖心+核心價(jià)值觀原則：尊崇規(guī)律：一切發(fā)展基于規(guī)律，沒有規(guī)律的存在就會(huì)放大自我或者神化自我，企業(yè)只有尊崇社會(huì)的規(guī)律才能順應(yīng)環(huán)境求得發(fā)展。企業(yè)三維核心價(jià)值觀客戶：Ps：衣食父母員工：Ps：發(fā)展之源產(chǎn)品：Ps：生存底線核心價(jià)值觀原則：尊崇規(guī)律：一切發(fā)展基于規(guī)律，沒有規(guī)律的企業(yè)三部分企業(yè)的核心價(jià)值觀沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越松下的核心價(jià)值觀顧客第一、企業(yè)家精神、自主自立中旭企管的核心價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶、勇于負(fù)責(zé)、持續(xù)成長部分企業(yè)的核心價(jià)值觀沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀松下的核心價(jià)值觀中旭企戰(zhàn)略目標(biāo)：大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后企業(yè)家戰(zhàn)略思維：企業(yè)的成功，不是建立在遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，那么這就不是戰(zhàn)略性的成功！其中最重要的是客戶價(jià)值。財(cái)務(wù)目標(biāo)：量化現(xiàn)實(shí)利益戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務(wù)方向戰(zhàn)略目標(biāo)：大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后企業(yè)家戰(zhàn)略思維：部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)家樂福戰(zhàn)略目標(biāo)：十年內(nèi)趕超沃爾瑪聯(lián)想戰(zhàn)略目標(biāo)：2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)，工作分三步走：2000年?duì)I業(yè)額30億美元；2005年完成100億美元，接近500強(qiáng)最后進(jìn)入500強(qiáng)之列。TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年收入700億元2010年1500億元ps:星期一管理者對員工的敬意表示部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)家樂福戰(zhàn)略目標(biāo)：十年內(nèi)趕超沃爾瑪聯(lián)想戰(zhàn)略目

2、存活之理：

靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境文化政策/法律技術(shù)人口對行業(yè)造成影響的因素分析存活之理：知地的邏輯時(shí)勢造英雄，而不是英雄造時(shí)勢分析內(nèi)容第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)間經(jīng)濟(jì)生態(tài)文化政策/技術(shù)人口對行業(yè)存活之理：知地的邏輯時(shí)勢造英

3、致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？

知彼知己的邏輯戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知彼知己，百戰(zhàn)百勝Ps：價(jià)值價(jià)值戰(zhàn)略的體現(xiàn)？差異在那里？Ps：價(jià)值價(jià)值戰(zhàn)略的體現(xiàn)？致勝之理：知彼知己的邏輯價(jià)值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知彼知己，百戰(zhàn)百勝我們之所以能夠戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強(qiáng)大，而是我們比對方更用心致勝之理：知彼知己的邏輯價(jià)值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略我們之所以能夠戰(zhàn)勝

4、持續(xù)之理：

靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力核心競爭力企業(yè)家的洞察力/預(yù)見力業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力與文化與時(shí)間成正比與謀略與悟性成正比中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了集體學(xué)習(xí)能力職業(yè)化中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力核心競爭力企業(yè)家的洞察業(yè)務(wù)一客戶價(jià)值（圍繞）：為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織執(zhí)行力是企業(yè)核心價(jià)值Ps：客戶價(jià)值（圍繞）：Ps：

狼性總經(jīng)理的三大定位企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

當(dāng)年英特爾總裁格魯夫帶領(lǐng)英特爾擺脫日本NEC等這些公司攻擊的時(shí)候，他就講了一句話：總裁的時(shí)間在哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里，員工就從哪里去做。所以最后我們就發(fā)現(xiàn)：格魯夫自然地去學(xué)軟件的知識(shí)，自然去否定自己的時(shí)候，英特爾的員工就跟著格魯夫從DRAM轉(zhuǎn)移到CPU上，最后完成了在CPU的霸業(yè)。英特爾總裁格魯夫給我們一個(gè)很好的表率，把自己的時(shí)間放在軟件上，最后帶領(lǐng)員工完成了在CPU上的霸業(yè)。執(zhí)行之道：執(zhí)行是通過老總的身體力行來表現(xiàn)的。這告訴我們：老總想要什么，就把自己的時(shí)間放在哪里。總裁就是方向當(dāng)年英特爾總裁格魯夫帶領(lǐng)英特爾擺脫日本第一大戰(zhàn)略：

打造人才蓄水池----保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動(dòng)力；第二大戰(zhàn)略：賽馬戰(zhàn)略----讓比賽分辨出你的千里馬；第三大戰(zhàn)略：接班人計(jì)劃----做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)1、狼性總經(jīng)理人力資源三大戰(zhàn)略Ps：老板應(yīng)該是人力資源經(jīng)理1/3的時(shí)間在人力上第一大戰(zhàn)略：1、狼性總經(jīng)理人力資源三大戰(zhàn)略Ps：老板應(yīng)該是人

真正讓企業(yè)長生不衰的，是深深根植于公司員工心中的核心價(jià)值觀。

-------吉姆·柯林斯2、狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動(dòng)者2、狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動(dòng)者第一步：第一推動(dòng)總裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的傳播第二步：制度保證文化要成為制度和原則制度是企業(yè)文化的固化第三步：持續(xù)變革企業(yè)在發(fā)展，時(shí)代在前進(jìn)，文化與制度也要變革企業(yè)文化締造三步曲Ps：電腦桌文化！第一步：第一推動(dòng)企業(yè)文化締造三步曲Ps：電腦桌文化！沃爾瑪客戶服務(wù)的七大措施（1）日落原則（2）200％滿意（3）收銀七步曲（4）迎賓員設(shè)立（5）委屈獎(jiǎng)（6）顧客也有姓名（7）顧客總是對的500強(qiáng)的故事：沃爾瑪，顧客永遠(yuǎn)是對的Ps：三米微笑服務(wù)原則沃爾瑪客戶服務(wù)的七大措施500強(qiáng)的故事：沃爾瑪，顧客永遠(yuǎn)是對從公司的整體競爭力出發(fā)，總裁應(yīng)當(dāng)把握三個(gè)大的原則：總裁第一原則：在戰(zhàn)略層面上，關(guān)注對客戶價(jià)值的定位，一年至少要花1/3的時(shí)間在市場調(diào)研與客戶接觸上。接觸的目的就是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因?yàn)閼?zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿都源于客戶，因?yàn)樗麄円獮楣镜膽?zhàn)略定位。總裁第二原則：在組織層面，關(guān)注營銷人員能力提升，要經(jīng)常總結(jié)、推廣基層員工對客戶價(jià)值的挖掘。我們不少總裁經(jīng)常花大價(jià)錢請點(diǎn)子大師出奇招。但實(shí)際上，真正懂得客戶價(jià)值的一定是一線員工。你想想，他們每天與客戶接觸，如果他們不懂客戶價(jià)值誰懂？總裁第三原則：在流程層面，關(guān)注營銷系統(tǒng)的制度執(zhí)行力，要把營銷管理納入制度措施、檢查和考核之中，強(qiáng)調(diào)什么，就檢查什么!3、狼性總經(jīng)理至少1/3的時(shí)間要用在客戶身上Ps:挖掘客戶價(jià)值----魚鉤的故事花生油的故事從公司的整體競爭力出發(fā)，總裁應(yīng)當(dāng)把握三個(gè)大的原則：3、狼性總狼性總經(jīng)理三大方針企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則1、黑白分明你有沒有經(jīng)常用一句話來結(jié)束爭論：“如果我們對☆☆☆都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時(shí)候離開公司了。”1、你有這么幾句話嗎？2、所有的員工對這句話認(rèn)同嗎？3、你能夠用這句話來約束主管嗎？Ps：對與錯(cuò)是與非黑與白1、黑白分明你有沒有經(jīng)常用一句話來結(jié)束爭論：“如果我們對☆☆高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶

對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來說，員工能力各有高低，經(jīng)驗(yàn)各有多少，但是客戶價(jià)值面前都是一樣的，在執(zhí)行中我們的高層會(huì)發(fā)現(xiàn)，敬畏了客戶，能力也會(huì)提高，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)豐富，執(zhí)行才有結(jié)果。2、敬畏客戶高層執(zhí)行的體現(xiàn)是讓團(tuán)隊(duì)敬畏客戶2、敬畏客戶想想吧，我們一天中會(huì)得到多少這樣的回答：“我已經(jīng)按要求做了”、“我已經(jīng)照你說的做了”、或者“我已經(jīng)盡最大的努力了。”但問題是，“客戶得到了什么？客戶感覺這么樣？！”一個(gè)公司之所以不死亡，不是因?yàn)槲覀冏髁耸裁?而是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r(jià)值，做的結(jié)果如何！所以，無論多么美好的理由，無論多少行動(dòng)，甚至無論賺了多少錢，都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的損失。想想吧，我們一天中會(huì)得到多少這樣的回答：“我已經(jīng)按但問題是，執(zhí)行力：執(zhí)行思想執(zhí)行方向執(zhí)行措施檢查Ps：什么是最終要求？最基礎(chǔ)、最根本的要求執(zhí)行力：Ps：什么是最終要求？3、行動(dòng)就是硬道理！把信送給加西亞，怎么樣？目標(biāo)很重要，可是如果我們拿不到信，目標(biāo)有意義嗎？有行動(dòng)才有目標(biāo)，沒有行動(dòng)，目標(biāo)就沒有意義。不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓，這么樣？社會(huì)主義和資本主義是有區(qū)別的，但如果我們不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？無論你怎么研究清楚梨子是如何構(gòu)成的，但是如果你不吃，你就永遠(yuǎn)不知道梨子是什么滋味。Ps：先開槍和先瞄準(zhǔn)的執(zhí)行原則3、行動(dòng)就是硬道理！把信送給加西亞，怎么樣？目標(biāo)很重?zé)o論你怎行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果大雁是煮來吃好吃還是炒來好吃？是先打頭，雁容易打中，還是打中間容易打中？很多機(jī)會(huì)都是在議而不決，決而不行中白白丟掉了！因?yàn)槟遣粌H是犧牲效率，而且容易喪失統(tǒng)一的方向！Ps：沖浪的道理行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果大雁是煮來吃好吃很多執(zhí)行的路上兩條美女蛇應(yīng)該是執(zhí)行前---決心在前，理由在后執(zhí)行中---數(shù)字在前，完美在后自行后---結(jié)果在前，推委在后

Ps：完美創(chuàng)新專注認(rèn)真Ps：完美創(chuàng)新專注認(rèn)真

迫使員工進(jìn)化狼性領(lǐng)導(dǎo)原則狼性領(lǐng)導(dǎo)原則

在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，他們彷佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。”領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是，使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。整體至上Ps：飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)和螺絲丁一樣重要？在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般嚎狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決的離開它，因?yàn)槔侵溃绻?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。原則第一原則第一一支職業(yè)化的軍隊(duì)，是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)！一家職業(yè)化的公司，是堅(jiān)守原則的公司！一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工！所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切

西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒有任何通融，否則就將被淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志力薄弱的士兵。

企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何彈性，否則就將被淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工。制造危機(jī)----行動(dòng)能力是淘汰出來的制造危機(jī)----行動(dòng)能力是淘汰出來的

華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但是冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽出一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī).IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為得冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年得順利發(fā)展，沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。”“危機(jī)的到來是不知不覺的，我認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題。如果我們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你們不能正確對待變革，而是抑制變革，公司就會(huì)死亡。”華為的冬天華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但是冬天已結(jié)論：結(jié)論：狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼會(huì)在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。領(lǐng)導(dǎo)者懂得，是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。血濃于水Ps:大雁的頭雁原理團(tuán)隊(duì)最直入人心的是犧牲的文化！血濃于水Ps:大雁的頭雁原理西點(diǎn)87屆畢業(yè)生麥考梅克說：“你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。”當(dāng)公司遇到困難或是虧損時(shí)，你把誰的利益放在第一位?沒有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！沒有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！高層經(jīng)理常犯的執(zhí)行七大錯(cuò)誤企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則當(dāng)我們追求100％的時(shí)候，往往得到的是0，而執(zhí)行理論告訴我們0.1>0要完美的結(jié)果往往沒有結(jié)果，守株待兔，抓住兔子，最好可以獲得一張完美的皮，但是多數(shù)情況下，我們要先開槍打兔子，有總比沒有好，否則我們什么也得不到。執(zhí)行第一大錯(cuò)誤：追求完美當(dāng)我們追求100％的時(shí)候，往往得到的是0，而執(zhí)行理論告訴我們“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。”

---IBM的變革執(zhí)行第二大錯(cuò)誤：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四執(zhí)行第二大錯(cuò)誤：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四“如果你的眼睛里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長。”執(zhí)行第三大錯(cuò)誤，眼睛里只有明星員工執(zhí)行第三大錯(cuò)誤，眼睛里只有明星員工一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。執(zhí)行第四大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn)執(zhí)行第四大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn)

朗訊是電信泡沫最大的受傷者，因債臺(tái)高筑，將調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年工作重點(diǎn)是：2002年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、降生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。朗訊的CEO如何挽救自己的公司朗訊是電信泡沫最大的受傷者，因債臺(tái)高筑，將那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？執(zhí)行第五大錯(cuò)誤：樂觀速效那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做，如果沒有人桌，就要放棄，這是一個(gè)必要條件”

----柳傳志執(zhí)行第六大錯(cuò)誤：不放棄任何機(jī)會(huì)執(zhí)行第六大錯(cuò)誤：不放棄任何機(jī)會(huì)

“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候，任何條件下都有資格去賭。”

----摩托羅拉ceo高爾文執(zhí)行第七大錯(cuò)誤：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候，任何條件下

執(zhí)行原則

第二講中層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯”了？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？為什么自己累得要命，下屬無事可做？為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到了你的身上？為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是下屬的？問題：為什么年初的計(jì)劃，到年終就“泡湯”了？問題：

沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：

※戰(zhàn)略不落實(shí)

※公司不賺錢

※團(tuán)隊(duì)不成長中層決定失敗沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行

所有中層必須回答的第一個(gè)問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值中層的定位Ps：中層不是資產(chǎn)就是負(fù)債-----背人游戲！結(jié)果提前—自我提前、認(rèn)真專注---精細(xì)思維、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行—自己執(zhí)行所有中層必須回答的第一個(gè)問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？中

所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉要么做放大鏡，降公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃中層的作用Ps：眼光燃紙的例子所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)的放大鏡還是大氣公司戰(zhàn)略市場與客戶聚焦目標(biāo)人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財(cái)務(wù)聚焦目標(biāo)人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行找準(zhǔn)位置把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，才能把紙點(diǎn)燃。聚焦目標(biāo)在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會(huì)到處起火。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對采購聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火。導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，才能強(qiáng)大。放大鏡原理Ps：二十小時(shí)兩百里山路飛奪盧定橋找準(zhǔn)位置放大鏡原理Ps：二十小時(shí)兩百里山路飛奪盧定橋轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)中層的角色Ps：對自己負(fù)責(zé)的是乘客對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的才是司機(jī)中層的角色Ps：對自己負(fù)責(zé)的是乘客經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽约翰块T的問題而責(zé)怪別人經(jīng)常覺得部門得問題就是別人的問題大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次如果中層有其中一種自己：轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對全車人負(fù)責(zé)，對目的地負(fù)責(zé)高層：要有狼性，沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵咳绾巫屩袑赢?dāng)好司機(jī)？Ps：鷹還是雞到懸崖才能看出來如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？Ps：鷹還是雞到懸崖才能看出來如果他是鷹，你就把它拋向懸崖有時(shí)候，你必須這樣對待麻木了的中層經(jīng)理，他們在員工中呆的時(shí)候太長了

中層經(jīng)理必須明白，中層始終追求的目標(biāo)就是：超越期望沒有最好，只有更好中層的目標(biāo)Ps：把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會(huì)，只有第一，沒有第二！中層經(jīng)理必須明白，中層始終追求的目標(biāo)就是：超越期望中層的目標(biāo)

執(zhí)行原則

第三講基層執(zhí)行力企業(yè)各階層員工執(zhí)行原則

鏡子思維，走出以自我為中心基層執(zhí)行力Ps：流動(dòng)的鏡子你是誰不重要，你做出的結(jié)果很重要！基層執(zhí)行力Ps：流動(dòng)的鏡子百分百支持決定即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。無條件執(zhí)行Ps：百分之百的支持決定決定就是對的無條件執(zhí)行Ps：百分之百的支持決定

麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在《麥當(dāng)勞員工手冊》中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。在解釋為什么要“百分之百支持決定”的時(shí)候，麥當(dāng)勞說，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團(tuán)隊(duì)如果做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)讓人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，所以我們尊重的是麥當(dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在哥倫布曾經(jīng)說過：即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。執(zhí)行行為是一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到的正是這一點(diǎn)。在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我們一個(gè)基本的道理：凡是決定的就是對的，重要的是去做，而不是總是來回討論方向的正確與否。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？哥倫布曾經(jīng)說過：即使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過執(zhí)行來把事情聰明的人一輩子都在想超越別人的方法，認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事他們本質(zhì)上的差別是：一個(gè)永遠(yuǎn)在想，一個(gè)永遠(yuǎn)在做認(rèn)真認(rèn)真米盧用：“態(tài)度決定一切”告訴我們，中國足球隊(duì)過去之所以踢不好，核心問題是不認(rèn)真；企業(yè)里面存在的大部分執(zhí)行問題，依然是每個(gè)人都想要耍小聰明，找捷徑；執(zhí)行只與勤奮有關(guān)，與責(zé)任心有關(guān)，與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān)，和聰明沒有關(guān)系。中國足球毀于什么？米盧用：“態(tài)度決定一切”告訴我們，中國足球隊(duì)過去之所以踢不好支撐我們的不完全是利益，更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感，是一種對待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念！要達(dá)到世界級的產(chǎn)品，需要幾十年如一日，一絲不茍的認(rèn)真做到！有時(shí)候你贏了卻是輸了，有時(shí)候你輸了卻是贏了Ps：縫扣子38針的例子支持我們的不僅是利益還有信念最大的信念是人