第三節當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐經濟的全球化勞動力的多樣化道德創新和變革授權勞動力的兩極化

當前的管理理論、概念和實踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節中我們將引入大量的正在改變傳統管理者行為的趨勢和問題來對這一問題做出回答。一、經濟的全球化管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風擋玻璃和油箱，日本的減震器，西班牙的發動機電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統，還有英格蘭的關鍵軸類零件。

這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應不同的文化、不同的制度和不同的技術。因此，從全球的觀點看待管理是至關重要的，必須清楚的了解，經濟的全球化是如何改變管理者的工作方式的。二、勞動力的多樣化今天組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質性，這些特征構成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實踐產生了重要影響。

管理者將不得不改變他們的管理哲學，從同樣對待每個人轉向承認差別和適應差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產率，而不是發生性別、種族歧視等。現在的組織必須對管理者提供復雜的多樣化的培訓計劃，以使他們更好的溝通、激勵和領導。三、道德許多觀察者確信我們正經受著道德危機的困擾，曾經被看作應受譴責的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯誤等）已經在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過非法的利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權利和地位通過子女或親屬非法地為個人謀取利益。四、創新和變革泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復存在。現在管理者面對的是正在以前所未有的速度發生變革的環境。新的競爭者一夜之間就冒了出來，而老的競爭者通過合作、兼并或由于跟不上市場的變化而消失。計算機和電子通訊技術領域的持續創新，加上全球化的產品和金融市場，使得過去的許多指導原則已不再適用。

未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應的、并在新型管理者領導下的組織，這些管理者能夠發起大規模和革命性的變革。在后面各章中將會看到，對創新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績效不佳的經營單位來重構他們的組織。而管理者自己也在改變其管理風格，他們把自己的角色從老板轉變為團隊領導者。越來越多的管理者發現，當他們不再是吩咐人們應該做什么，而是關注激勵、指導和獎勵時，他們會變得更加有效。五、授權泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個世紀初是一個很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓遠比那時要好得多。事實上，許多工作的復雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。

管理者們認識到，他們可以通過重新設計工作和讓工人來決定那些與工作有關的事情，使質量、生產率和雇員的責任感得到改進。我們把這種過程稱為授權（Delegation）。

過去多少年來，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過度專業化并將員工當作不會思考的機器。而近年來，授權于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國電話電報公司、德爾塔航空公司、聯邦捷運公司、摩托羅拉公司等。他們認為，公司的未來在于發揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責任的方法。六、勞動力的兩極化在工業發達國家，20多年前，在制造業中有著大量的低技能的工作，從事制造業的工人高中畢業，不僅有就業保障，而且可以得到一份優厚的工資。他的工作可能會使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養一個家庭以及享受其它中產階級的生活方式。但是，這一切已成為歷史。

在工業化國家的制造業中，這種低技能的工作被自動化設備所代替，這些重新組織的工作要求相當高的技能；或者這些低技能的工作轉移到了其他國家，那里的工人從事同樣的工作但只付給他們較少的工資。其結果是工業化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產階級甚至是上層階級的生活方式。現在，在工業發達國家，藍領工人的數量大大減少，制造業的工人的年收入在2.5—3.5萬美元之間。大多數組織的雇員政策是保持和激勵那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時4.5—6美元的工資收入，低技能的工人是不可能進入中產階級行列的，并且他們的晉升機會是有限的。

這時的管理者面臨一個主要的挑戰是：如何激勵這些拿低工資且幾乎沒有可能大幅度增加工資或晉升機會的工人？能通過重新設計這些低技能的工作來激勵他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應當取消這類工作崗位嗎?這些問題只是在近20年里才引起了管理者的關注。【案例應用】聯合郵包服務公司（UPS）的科學管理

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和世界180多個國家和地區。他們的宗旨是：在郵運業中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫停活動設立了工作標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關發動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。

然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯邦捷運公司每人每天取運80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤。【思考題】1．你如何認識UPS公司的工作程序？2．科學管理距今已百余年，你認為在今天的企業中仍然有效嗎？3．UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢？【總結案例】

90年代的工作場所

90年代的工作場所

這一案例描述了20世紀90年代工作場所的許多特征，如縮小組織規模、臨時解雇、更高生產率的壓力、臨時工代替長期工，以及影響雇工忠誠等問題都出現在此案例中。

本章描述了當今管理者所面臨的趨勢和問題，所以它尤其適合縮小組織規模、臨時工等問題。此案例也與雇員授權及雇員的忠誠怎樣影響他們接受權利的意愿等方面有關。

案例簡介：

你可能在新聞中聽到過“新的工作場所”，我們看到的20世紀90年代的新的工作場所有什么特點呢？為什么說90年代的工作場所是“新的”？

雖然許多組織在嘗試開展如授權、合作和共同參與等活動，但是90年代的工作場所仍然是令人煩惱和痛苦的。在這個工作場所里，越來越多的美國人抱怨工作過度、報酬過低，而且厭煩了老板對待他們的方式。他們工作的時間越來越長，得到的報酬卻越來越少。他們過去依靠的工作保障也成了遙遠的回憶。曾經是“一個快樂大家庭”的工作場所，現在更像為工人在重壓下的工作擔心的場所。例如，在有著嚴格的“從不解雇”政策的IBM，許多雇員被解雇以應對“90年代的全球競爭的挑戰”。

為了提高競爭力，許多組織也要求在縮小規模和裁員中幸存的雇員工作更長的時間，但是卻付給他們比以前更少的報酬，結果使勞動力更加疲憊不堪。最近對工人的調查表明：80%的工人說他們的老板要他們“非常努力地”工作；65%的工人必須工作得“非常快”；42%的工人抱怨他們在工作結束時筋疲力盡。這些還不是雇員對工作場所的所有抱怨。老板越來越多地用臨時的兼職工人來代替被解雇的工人，臨時工更有彈性，而且報酬也低，實際上，四分之一的工人都是臨時工人。

縮小規模、裁員、更高生產率的壓力和臨時工人來代理永久工人等都降低了雇員對組織的忠誠度。例如，今天只有四分之一的工人說他們會對他們的公司負責。老板的行動證明他們把雇員看作“消耗品”，雇員的反應則是對雇主忠誠的下降。

新的工作場所的風氣嚴重威脅著人們。當要求雇員確定對他們來說工作中什么是最重要的時候，更好的工作環境、彈性工作以及理解老板等因素擺在了首位。然而，當管理者努力提高生產率時，正是這些因素被組織削弱了。這些意