QC七大手法新主要內容1.索引3.關連圖法2.KJ法4.系統圖法5.矩陣圖法6.矩陣數據解析法7.PDPC法8.箭頭圖法索引

1.社會責任的達成2.業績提高3.培育人才企業目的1.發掘問題的體質2.重視流程3.重點方針4.全員體系指向採取措施1.統計的方法2.實驗計劃3.QC手法4.新QC手法5.等等利用方法新QC手法與QC七手法在圖形語言論對比新QC七大手法在QC手法中的位置期望能使用手法可以使用手法過去使用QC手法Plan1:混沌事象的整理及總是的設定KJ法(感情的)關連圖(邏輯的)Plan2:手段展開矩陣圖法(目的及手段的關連能知道)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)Plan3:手段以時間為系列的配列實行計劃作成箭頭法(主要是使確定事象系統的計劃初期效率化)PDPC法(有不確定要素,在推行過程中隨時加入時點情報,並作最適計劃)統計方法實驗計劃法特性要因圖柏拉圖查檢表直方圖散布圖管制圖推移圖矩陣數據解析法多變量解析法在有很多數量性數據時,而數量很混沌時作為整理用QC七大手法KJ法也稱親和圖;(川喜田二郎)1.對未來、將來的問題,未知的、未經驗之範圍的問題;2.有關以上事實,提出意見、構思,而形成語言資料;3.就其相互的親和性而統合成圖;4.解決必要問題的地點形態都很明確的一種方法活動步驟:一.決定主題二.語言資料的收集:語言數據收集法直接觀察法面談閱覽法個人思考內省法想起法BS法面談調查法文獻調查法1人BS法活動步驟:三.重新確認修正語言四.語言資料的卡片化五.卡片的匯總、區分活動步驟:六.卡片編號七.製作親和圖:KJ法法案案例例推進進全全數數良良品品,全全組組織織的的參參與與或或自自主主檢檢查查的的徹徹底底推進進全全數數良良品品統計計機機率率不不適適用用時時代代要求求高高工工程程能能力力全組組織織動動員員參參與與品質質推推展展至至外外包包工工程程全工工程程納納入入功能能檢檢查查走走向向自自動動判判定定器器人判判定定時時代代轉轉變變為為計計測測器器判判定定量量代代開發發自自動動檢檢查查儀儀器器自主主管管理理及及作作業業信信賴賴性性被被嚴嚴格格要要求求品質質保保證證時時代代自主主管管理理自自主主檢檢查查設備備品品質質及及保保養養影影響響制制品品品品質質設備備保保養養合合乎乎制制品品品品質質設備備品品質質性性能能決決定定制制品品品品質質要確確認認初初期期品品質質品質質較較成成本本降降低低更更補補重重視視工程程能能力力確確保保及及檢檢查查能能力力確確保保關連連圖圖1.就就是是針針對對原原因因---結結果果,目目的的---手手段段等等具具有的的相相互互關關係係具具繁繁雜雜多多歧歧的的問問題題(現現象象);2.就就各各要要因因之之因因果果關關係係依依理理論論性性的的連連接接,而而作成成『『關關連連圖圖』』;3從從而而引引導導決決定定對對策策的的最最有有效效的的方方法法;關連連圖圖ABGFCED關連連圖圖的的形形式式中央集中型關連圖：單方向集約型關連圖：關係顯示型關連圖應用型關連圖：－關連連圖圖的的作作法法:2.將將所所有有有有關關係係的的的的在在要要因因全全部部列列出出。。1.用用自自由由發發言言的的方方式式表表現現出出簡簡明明的的要要因因3.將將這這些些因因果果關關係係以以的的原原理理用用箭箭頭頭連連結結4.抓抓著著全全貌貌5.進進一一步步理理出出重重點點注:要要因因用用或解決決的的問問題題1.解決的問題或預定達成的目標:2.要因用:或關連連圖圖符符號號表表達達的的意意議議:3.箭箭頭頭的的方方向向:原原因因指指向向結結果果;手手段段指指向向目目的的關連連圖圖應應用用應應用用實實例例迅速速試試作作生產產工工程程變變更更減減少少生產產工工程程掌掌握握建立立能能立立即即反反應應新新顧顧客客要要求求之之體體制制適切切掌掌握握要要求求品品質質提高高業業務務人人員員水水平平設備備重重估估作成成品質質表表充實實營營銷銷資資料料積累累技技術術資資料料改善善情情報報管管理理品種單一一化制品材料料重估原材料重重估減少突發發訂單關連圖活活用(單單目的)名板表示錯誤教育查核不徹徹底標示修正正誤判英文簡字字簡語自己己判斷錯錯誤其他變更更及錯誤誤市場問題題太過在意意作業不徹徹底作業分擔擔不清作業裕度度之訂定定變更指示示不明確確無修正指指示知識不足足指導教育環境性格誤判漏檢能力作業不了了解者多多作業指導導不徹底底優點:表明本意意改善成員員的合作作關係容易獲得得一致的的同意容易獲得得協助能產生解解決問題題的構想想系統圖法法系統圖法法就是為為達成目目的或目目標,所所必須的的手段策策略以樹樹關圖表表示,系系統性展展開而制制作成系系統圖系統圖法法:對問問題有全全面性的的了解,并且明明確掌握握問題點點,追求求出最適適當對策策的一種種方法2目的手段目的手段目的手段手段定議系統圖法法之類型型對策型系系統圖:將對策策進行展展開構成要素素展開型型系統圖圖:為明明確改善善之對象象與內容、事物物是如何何組成,利用此種種方法予予以體系系化。系統圖作作法1.目的的或目標標的設定定2.記入入所設定定目的或或目標之之限制條條件事項項3.手段段及對策策的提出出4.對提提出的手手段或對對策評價價5.再次次思考為為達成目目的需要要的手段段(第二二次)6.製作作實施手手段的各各種條件件的查檢檢表(系系統圖中中最下位的手手段,必必須要有有具體化化精的具具體性的的實施內容的實實施內容容、日程程、擔任任者)注意事項項1.對欲欲予以實實施之手手段,予予以評估估2.所展展開之手手段,可可能有個個以上,應縱列列,以線連接3.一邊邊思考一一邊進行行得以修修正不必必要或不不佳之手段段4.由最最低層次次往最高高層次加加以確認認Quality品質Cost成本類別首階方針針建立有效效、先進進的品質質管理系系統；追追求卓越越、無缺缺失的品品質，以以提昇公公司的形形象，提提高競爭爭力降低營業業成本，，提高競競爭力Q-1.整合I/O全球品保保組織/系統/職責，俾俾能提昇昇回饋速速度，掌掌握全球球品質資資訊次階策略略次子階任任務Q-2.推動製造造單位自自主品質質改善，，以降低低客訴案案件，並並提昇製製程能力力Q-3.推動GQIS，並結合合PDM系統，以以建立完完整的品品管資訊訊系統Q-4.舉辦品保保世幹班班，以提提昇KSI/O品管素質質C-1.營業成本本↓15%，提高資資產利用用率1.1999/2月前完成整整合2.製程不良良率降低低50%3.CPK＞1.334.客訴減少35%(105件→69件)5.1999/2/1日起，全面面啟用GQIS，ECN作業電腦化化6.1999/6/以前，培養30名世幹班學員1.採購CostDown15%2.人均生產力力↑30%3.設備稼動↑20%4.存貨周轉率率：10轉2000年主要工作方法矩陣圖法是一種多元元思考,使使問題更明明確的一種種方法在問題的事事象中找尋尋相對的要要素,以行行與列配置置,以其交交點表示各各要素是否否有相關連連1.由二元元配置中,探索問題題的地點或或問題的形形態2.由二元元的關係中中,獵取問問題解決的的想法矩陣圖法的的類型L型矩陣圖圖T型矩陣圖圖Y型矩陣圖圖X型矩陣圖圖C型矩陣圖圖L型矩陣圖圖AA1A2A3A4……BB1B2B3B4……將一對事象象以行列配配對成二元元表用以表示數數種目的及及其達成方方法間之關關係或適用用於各種原原因與結果果關係T型矩陣圖圖C……C4C3C2C1Aa1a2a3a4Bb1b2b3b4……表示A因素素B因素矩矩陣與A因因素C矩陣陣之組合,亦即A、、B、C三三因素間各各種對應關關係圖Y型矩陣圖圖表示A與B、B與C、C與A等因素間間三個L型型矩陣各種對應關關係圖X型矩陣圖圖表示A與B、A與D、C與B、C與D等因素間間四個L型矩陣各各種對應關關係圖。如如:管理機能、、管理項目目、出力情情報、人力力情報C型矩陣圖圖將A、B、、C所屬的的各種要因因以立體之之形狀表示示其特點是是以A、B、各要素素三度空間間上的點為為著眼點,因表示上上的困難,可用A-B,B-C,C-A三個L型所組成成矩陣圖案例例秤料混合投投入原料投入秤料集料送料混料硬體機能控制柔軟化自動化情報記錄硬體機能控制柔軟化自動化情報記錄決定最適布布置硬體選擇軟體選擇軟硬體分配機器配置秤料混合投投入原料投入秤料集料送料混料決定最適布布置硬體選擇軟體選擇軟硬體分配機器配置矩陣圖之製製作步驟:1.確定使使用之目的的2.根據目目的來決定定行與列之之的項目3.將行與與列寫在軸軸上,製作作矩陣圖4.觀察行行列關係,在交點上上注記5.查看人人無遺漏交交點,互相相討論取得得共識注意事項1.期望權權重=對象象權值/對對象公值總總和2.特點在在於依豐富富的經驗,取行高度度資訊進而分析析解決問題題3.交叉點點的層別化化:非常重重要,很重重要,一般般4.縱橫軸軸的要素分分析可避免免一邊於抽抽象,另一邊過於詳詳細之情形形發生優點:1.累積經經驗,理出出頭緒並找找出重點2.要素間間關係明確確,可掌握握全體構成成狀況3.整合其其它種類的的圖表,表表現真正問問題所在4.以多次次方式之觀觀察,找出出潛在之各各項要素矩陣數據解解析法矩陣圖與要要素間的關關連,在可可以定量化化的情況(事以獲得交交點的數據據),由此此計算使更更易於整理理的方法用途:1.復雜因因素相糾纏纏的工程分分析2.由市場場調查資料料,以求品品質的把握握點3.復雜的的品質評價價4.功能特特性的分類類體系用途:1.復雜因因素相糾纏纏的工程解解析2.由市場場調查資料料,以求品品質的把握握點3.復雜的的品質評價價4.功能特特性的分類類體系步驟:1.搜集資資料並整理理之;將所所有的數據據按類別進行分分組2.求各組組相關系數數2.1先分分別求與2.2再分分別求與步驟:3.作成矩矩陣4.判斷4.1完全全正相關(完全重合合)4.2R=0.866有有些正相關關4.3R=0不不相關4.4R=-0.866有些負負相關4.5R=-1完完全負相關關注意事項:1.資料上上數據應具具有隨機性性2.評價者者的取樣,須能確保保此資料符符合常態3.評價用用的因素應應是不相關關,具獨立立性4.此分析析法用最小小平方法PDPC法法也稱過程決決定計劃圖圖;P-Process,D-DecisionP_Program,C-Chart;針對為為了達成目目的或計劃,所碰碰上的問題題,事先預預測種種不不利事態和結果,將將過程的特特性以各種種可行方法法,盡量導向預期的的理想狀態態的一種方方法主要用途1.在目標標管理中作作實施計劃劃的策定2.技術開開發題目的的作實施計計劃的策定定3.在體系系中重大事事故的預測測及其對策策的策定4.製造工工程中的不不良對策PDPC,FMEA與FATFMEA(Failuremodeandeffectanalysis)是由構成體系或或制品的支支或零件等等的個個機機能或潛在在具具有有的的故故障障模模型型出出發發,評評價價對對上上位位體體系系的的影響響度度,由由下下位位向向上上位位的的解解析析方方向向FAT(Faulttreeanalysis)則則是是提提出出一一個個““不不希望望有有的的狀狀態態””就就其其原原因因事事象象自自上上位位往往下下樹樹木的的枝枝般般擴擴展展開開,解解析析進進行行到到可可採採取取對對策策處處置的的基基本本的的故故障障要要因因。。PDPC法法與與FAT比比較較1.體體系系的的舉舉動動並並非非部部份份的的而而是是整整體體掌掌握握,因因此可可作作大大局局的的判判定定2.體體系系的的狀狀態態的的變變動動可可時時系系列列在在掌掌握握3.以以體體系系的的舉舉動動為為中中心心,為為要要把把握握對對體體系系的的輸入入和和輸輸出出的的關關係係,將將““不不好好的的狀狀態態””舉舉出來來,就就其其發發生生的的原原因因可可伴伴隨隨體體系系的的舉舉動動追查查,由由某某輸輸入入出出發發順順次次追追查查體體系系的的舉舉動動4.只只要要對對體體系系有有基基本本的的了了解解即即可可以以使使用用製作作方方法法有有兩兩種種1.層層次次展展開開型型:一一邊邊進進行行問問題題的的解解決決作作業業一邊邊搜搜集集資資料料,遇遇上上新新對對象象或或新新狀狀況況時時,隨即即標標識識於於圖圖上上2.強強制制連連結結型型:進進行行作作業業前前,為為達達成成目目標標在在所所有有過程程中中,事事先先提提出出有有阻阻礙礙的的因因素素,並並訂訂出出對對策策標示示於於圖圖上上。。步驟驟:1.PDPC法法記記號號的的理理解解:達成成的的目目標標2.將將主主題題及及預預計計的的目目標標寫寫在在卡卡片片上上3.寫寫出出現現在在所所知知道道的的各各項項事事實實4.針針對對事事實實,展展開開對對策策的的擬擬定定5.檢檢查查流流程程圖圖,是是否否有有遺遺漏漏處處6.粘粘貼貼卡卡片片,用用細細線線圈圈住住某某些些要要點點、、過過程程,記記錄基基本本資資料料制品品的的生生產產效效率率提提高高20%製造造設設備備的的稼稼動動率率設設法法提提高高實施施恒恒久久改改造造對不不型型號號的的機機臺臺進進行行檢檢討討中午午休休息息時時間間不不停停運運轉轉10%的的速速度度提提高高可可能能性性製造造設設備備5臺臺的的生生產產性性提提高高10%調查查速速度度提提高高後後的的不不良良率率由於於速速度度的的提提高高為為防防範範機機械械故故障障,機機臺臺點點檢檢的的頻頻率率二二倍倍委托托數數家家保保價價不良良率率若若超超過過2%應應調調查查原原因因,變變更更條條件件其他他型型號號依依舊舊決定定改改造造規規格格的的說說明明檢討討改改造造設設備備的的一一部部份份應用用於於其其他他型型號號的的機機臺臺謀謀求求速速度度的的提提高高購得得零零件件確保保購購得得零零件件收集集機機臺臺製製造造廠廠家家的的情情報報以速速度度高高的的機機械械為為典典型型再再檢檢討討提提高高速速度度檢討提高製造造設備的速度度制品的生產效效率提高20%和勞工組織協協調現有人數數的運轉條件件檢討適當庫存存量間接部門的協協力體制的建建立採用新規中午不停機運運轉而提高生生產10%新規交貨廠商商的檢討實施施製作及時訂購購資材的作業業標準並實施施內部製造零件件的工程管理理強化的標準準化零件獲得增加加20%可能能內部零件交貨貨的檢討實施施確保內部製造造零件原材料中間制制品的適當庫庫存檢討生產能力不足足採用新規進行行處理增加組的人員員--改組不行時了解時箭頭圖法為了達到高效效率進度管理理的方法,建建立最適合之計劃方法有有PERT(programevaluationandreviewtechnique)及CPM(criticalpathmethod)等方法,以PERT或CPM來來表現日程計劃的圖與甘特圖相比比較:1.決定的細細則計劃不易易建立2.在計劃階階段之案的再再度修訂不容容易3.進入實施施階段以後的的狀況變化,對計劃的變變更處置較困難4.因為一種種作業的遲延延,導致整體體計劃的正確確情報,不能迅速得到5.專案計劃劃的規模大一一點,則不易易掌握其計劃劃的全6.追蹤進度度管理時,重重點在那里難難以判斷作箭頭圖法規規則先行作業與後後接作業:如果A未完成成則B作業不不能開始的關關係或作業A完成後B作作業才開始的的時候叫A是是B的先行作作業,B是A的後接作業業平行作業:作業A與B平平行進行時,也有事先預預定作業A與與出時並行的的情形,叫A與B是平行行作業132結合:點作業業的起點及