高效執行四原則目錄第一部分概述第二部分高效執行4原則及在團隊中的運用第三部分在組織中運用高效執行4原則是什么導致執行不力？領導者影響結果的最重要的兩個方面：一是具體的戰略規劃。二是執行戰略的能力。全世界每一位受訪的領導者都會說“執行更難”，這是為什么？只要戰略規劃清楚，方向清晰，團隊成員就會自然而然的積極位置努力嗎？顯而易見，答案是否定的。戰略與執行無論是宏觀的戰略，還是微小的制度，在執行時面臨的共同挑戰：執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣——很多人甚至整個團隊成員的行為習慣。看到“行為習慣”四個字，相信每個人都明白其“難度”是多么的巨大。通俗的例子：吃慣了大鍋飯，突然責任制，遇到的阻力可想而知。執行面臨的挑戰策略的執行，分兩大類情況：一是發號施令，二是改變他人的行為習慣。貝恩咨詢公司，在一項關于組織變革的核心研究報告中說到：大約65%的行動方案，需要一線員工行為習慣的積極改變，但這也是很多經理們在考慮制定計劃時最容易忽略的地方。單純的發號施令有時并不管用發號施令改變行為習慣重大投資改善用戶體驗增加雇員提高服務質量改革工藝加快反應速度戰略收購持續性運作廣告投放咨詢式的銷售方法改變產品結構減少預算超支統計調查結果目標不明確15%的人表示一個都不知道對集體目標缺乏熱情51%的人表示對實現團隊發展目標充滿激情責任不明確87%的人都不清楚要達成目標自己需要做什么以上僅僅是對執行力低下最直觀的解釋。在更深的層次上，還和缺乏信任、報酬機制不合理、發展規劃和決策失誤有關。戰略目標日常事務日常事務日常事務日常事務日常事務執行不力的真正敵人是你的日常事務聚焦是天然的原則。分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內就可以將紙片點燃。如果你在日常事務之外，把時間精力聚焦在兩三個目標上，最終結果是，這幾個目標比較容易達成。如果目標設置了4—10個，通常只能完成1-2個目標；如果追逐的目標超過10個以上，往往會失去焦點，手足無措，只好讓這些目標自生自滅了。原因在哪里？因為人體的生理構造天生只能一次做好一件事。同時專注于兩件事情會超過人類大腦的處理能力，特別是當人們試圖同時做兩件相似的事情時，這會競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關注，結果反而降低了大腦的工作效率。——麻省理工學院神經學教授厄爾·米勒的研究聚焦：一次做好一件事

高效人士執行四原則原則1：聚焦最重要目標要事第一，全神關注原則2：關注引領性指標分解目標，落實行動原則3：堅持激勵性記分表記分衡量，一目了然原則4：建立規律問責制實時跟進，貫徹始終4原則關系圖激勵性計分表引領性指標問責制最重要目標引領激情影響執行力的核心因素影響執行力的核心因素

目錄第一部分概述第二部分高效執行4原則及在團隊中的運用第三部分在組織中運用高效執行4原則原則1聚焦最重要目標原則2關注引領性指標原則4建立規律問責制原則3堅持激勵性記分表邏輯應用日常事務之外的目標數量2~34~1011~20能夠出色達成的目標數量2~31~20執行始于專注，沒有聚焦，其他三條原則都無用。聚焦，即專注，無論是國家、組織、企業、團隊，個人，均可發現聚焦的重要性（例：蘋果的產品策略尤為明顯）。人體的生理構造決定一次只能把一件事情做到最好，很多程序猿同學都會一邊聽音樂一邊敲代碼，此時的代碼效率一定不是最高的。為什么要聚焦重要目標最重要的目標：在周而復始的日常事務之外，值得你集中所有精力去完成的事情。傳統思維高效執行4原則

所有的目標都很重要，我們能夠成功地同時處理并完成五個、十個乃至更多的目標，只要我們更加努力、更加長時間的工作。許多目標都是重要的，但其中只有一兩個是最重要目標，是我們必須要達到的。在任意時刻，我們最好的精力都應該集中在一到兩個最重要目標上最重要的目標

當你決定了什么事情對你來說是最為優時，你必須有勇氣---愉悅地、帶著微笑地、不需辯解地，去對其它事情說“不”。因為你說“不”的時候，內心里熊熊燃燒著更大的“是”的決心。—史蒂夫·喬布斯聚焦最重要目標的挑戰在你想聚焦目標的時候，最大的挑戰是需要你對大量的“好點子”說“不”，懂得拒絕。好主意的數量，總會超出執行能力的范圍。日常事務日常事務日常事務最重要目標確定你的最重要目標

最重要目標的四個衡量標準四個衡量標準目標是否與組織的整體目標一致是否可衡量團隊擁有對此目標的控制權嗎誰控制整個比賽，領導還是團隊成員？如何讓組織聚焦目標

規則1沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上的最重要目標。規則2你選擇的局部戰斗必須要為贏得整個戰爭服務。規則3領導可以否決，但不能獨斷。規則4所有的最重要目標必須有明確的完成時限和標準，類似于到什么時間，把某個指標從現有的X提升到Y。1958年（NASA）1961年1.拓展人類對大氣層和太空現象的認識。2.研究高速、安全、有效的太空交通工具。3.發展并動作可以在太空中傳送儀器、設備、給養和生物的運載工具。4.開展對和平利用宇航和太空技術的機會、問題以及潛在好處的長期研究。5.保持美國在宇航、空間技術和對外太空利用中的領導地位。…….“我堅信，在本年代末、美國將有能力把一個人安全地送上月球并安全返回”--約翰·肯尼迪阿波羅計劃的啟示

約翰·肯尼迪總統對美國國家航天局（NASA）制定的目標：1969年12月31日前，讓一個宇航員安全地往返月球。以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標，很明顯，1961年的目標清晰得多。此外，一家與蘋果公司直接競爭的手機公司的領導曾說：真的很不公平，我們研發了至少40種不同的手機，可是蘋果只做了一種就占領了市場。想要在日常事務上達到同樣的進步，就好比用十根手指在一張紙上同時戳出10個洞來一樣困難，但是只要你集中精力，就像用一根手指頭在紙上戳一個窟窿一樣簡單。阿波羅計劃的啟示阿波羅計劃的啟示登月工程導航動力生命支持戰爭戰斗最重要目標創建工具

1、利用頭腦風暴得出候選目標。

2、為每個候選目標制定滯后性指標（“到什么時間，把某指標從X提升到Y”的形式）

3、按照對整個組織或者全局最重要目標的影響力將以上候選目標排序。

4、按照前文的四個特點，測試候選目標。

5、寫下你最終選定的最重要目標。備選目標當前狀態

（從X）預期狀態

（提升到Y）截止時間

（到什么時間）影響力排名

最終選定的最重要目標

最重要目標創建工具

運用原則1聚焦最重要目標InstallingDiscipline1FocusontheWildlyImportant原則1的運用如果那么團隊所在的組織擁有多個目標搜集哪些才是組織的最重要目標團隊所在組織的高層已經指派了最重要目標思考怎樣才能更好地達到組織的最重要目標團隊上層沒有其他組織（比如說小公司或者非盈利機構）搜集能對完成目標或者實現公司增長產生最大影響的方法第一步：考慮各種可能發現問題

發現問題Ⅰ為了實現組織的整體目標，假設其他方面不發生改變的前提下，我們團隊提升哪方面的表現可以對其取得最大的影響呢？Ⅱ為了保證組織整體目標的實現，我們團隊可以在哪方面做出最有杠桿作用的貢獻？Ⅲ為了實現組織的整體目標，我們團隊有哪些最薄弱環節亟需改進呢？組織整體最重要目標為團隊最重要目標排序依據財務目標預期收益、利潤率、投資表現、現金流、開支節約。質量目標獲得的功效、循環時間、生產率提高、客戶滿意度。策略目標服務于使命、獲得競爭優勢、把握機會、降低風險。第二步：按影響力排序提高質量提升生產率削減開支將每小時裝載集裝箱的數量翻倍該重要目標需要最大化他們的生產率和工作質量，同時時間的縮短也意味著開支的減少。某大型海運公司案例第三步：測試最棒的幾個想法

最重要目標的四個特點Ⅰ這個目標是否與組織的整體目標相一致？Ⅱ這個目標是否可衡量？Ⅲ誰擁有對目標的控制權，是我們團隊還是其他團隊？Ⅳ誰控制整個比賽，領導還是團隊成員？第四步：定義最重要目標

遵循原則Ⅰ以一個動詞開頭。Ⅱ以“到什么時間，把某指標從X提升到Y”的形式定義滯后性指標。Ⅲ目標陳述要盡量簡潔。Ⅳ聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。好的表述欠妥的表述消減開支……提高效益……提升客戶滿意度……增建一座工廠……推出新產品……為了提高投資都的信心，保障員工的工作待遇，繼續夯實鞏固公司的基本價值，我們將在今年落實一個……的最重要目標以一個動詞開頭

當前狀態（從X）預期狀態（提升到Y）截止時間（到什么時間）錯誤率為11%錯誤率為4%7月31日存貨周轉率為8存貨周轉率為10本財年結束時投資年回報率為12%投資年回報率為30%3年之內定義滯后性指標

好的表述欠妥的表述在年底之前將客戶忠誠度從40%提升到70%我們承諾將進一步深化并豐富和客戶之間的關系在本年度將客戶采用我們投資咨詢服務的比例提升到25%在即將到來的一年里，我們的目標是進一步促進投資和基礎建設，并通過良好的協調客戶關系來實現業績的增長在五年之內，推出三種銷售額在1000萬美元以上的新產品我們希望強化產品創新，利用生物科技解決生物型資源的需求問題保持簡潔

好的表述欠妥的表述

在今后兩內將客戶保留度從63%提高到75%

通過提供更好的客戶體驗，在今后兩年內將客戶保留度從63%提高到75%聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”

酒店整體目標為年收益從5400萬美元提升到6200玩美元案例增加收入消減開支增加年會活動和年會次數增加每次活動中的視頻和增加在高級酒吧舉辦活動的比例在酒店中增加婚慶服務增加“一條龍服務”活動的比例減少每次活動的延時開支減少客房的一次性用品開支減少總體餐飲開支減少應急和外出服務的開支客房服務將客房清掃到前所未有的干凈增值服務與體育及文化場館合作代客泊車保證客人提車無需久侯前臺提升業務辦理速度，做到無排隊組織整體最重要目標為團隊最重要目標排序，依據……財務目標預期收益、利潤率、投資表現、現金流、開支節約。質量目標獲得的功效、循環時間、生產率提高、客戶滿意度。策略目標服務于使命、獲得競爭優勢、把握機會、降低風險。原則1聚焦最重要目標原則2關注引領性指標原則4建立規律問責制原則3堅持激勵性記分表邏輯應用滯后性指標引領性指標衡量目標是否達到滯后性指標指那些為了達成最重要目標而進行的跟蹤性指標。滯后性：獲得它的數據時，事情已經發生得到結果了！如：銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度、出品率等研究分析都屬于滯后性指標。教會你怎樣做才能去完成目標！引領性指標：是指那些對達成預定目標有著最重要作用行為的指標。預見性：一旦某個指標發生變化，你就可以推斷出滯后性指標會如何變化。可控性：可以通過自己的力量促使引領性指標發生變化。滯后性指標VS引領性指標

為何要關注引領性指標傳統思維高效執行4原則緊盯滯后性指標：季度財報、銷售數量、損失等，在等待這些結果的時候無所事事，甚至焦慮。聚焦在引領性指標上：是否解決了顧客所有的投訴、是否提前1個月處理掉了過期食品等，這些都是可預見、可控的指標，不但可以積累“成就感”，也是促使滯后性指標達成的最重要方式。領導者：我要的是結果，過程不關心領導者：我需要你們給出具體到天的執行計劃，以及每周的執行結果，并且以數據來衡量，由此評估對最終目標可能產生的影響。a、引領性指標可能違背直覺。大多的領導者都是關注滯后性指標的，畢竟那是衡量“成功與否”的標準。b、跟蹤引領性指標是有難度的。引領性指標往往是衡量新的行為習慣的，跟蹤人的行為習慣，顯然要比跟蹤結果難得多。而且大多數情況下，并沒有現成的引領性指標跟蹤體系供選擇，需要自己創造。c、引領性指標有時候看起來太簡單。引領性指標需要精確的把精力聚焦在特定的行為上，而這些行為有可能看起來都很“平常”“不重要”，尤其是在人看來。引領性指標的特點滯后性指標并不能改變什么，而引領性指標在很大程度上是由你自己把握的。正是那些引領性指標的數據改變了最終結果，使你能夠彌補理想和現實之間的鴻溝。如果在你的事業中運氣占了很大的比重，那就說明你關注的僅僅是滯后性指標。管理學大師戴明：只靠滯后性指標去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。關注引領性指標

只靠財務數據（滯后性指標）去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。------愛德華茲·戴明引領性指標可能和直覺相悖巨石（滯后性指標）杠桿（引領性指標）可控性預見性如何找到引領性指標引領性指標的數據往往比滯后性指標的數據更難以獲得，但為此付出的代價也是值得的。沒有數據，你就無法帶動引領性指標的提升，沒有引領性指標，你就失去了杠桿作用的良機。如何跟蹤引領性指標的數據滯后性指標引領性指標衡量目標是否達到預見性衡量可以促使目標達成的事情可按性我們可以對其進行有效影響每月銷售額貨架缺貨率引領性指標帶來更多的投入運用原則2關注引領性指標InstallingDiscipline2Acton

theLeadMeasures原則2的運用階段成果指標是指那些關于團隊每個階段達成什么成果的指標，但是給團隊成員自由選擇具體做法的空間。每周達到97%的安全系數重要行為指標跟蹤人員行為習慣的指標，這種情況下所有成員都要對其行為習慣負責，而不必關注“結果”。確保95%以上的員工都正確佩戴了安全帽在2011年底將平均月事故發生次數由12次減少到7次（最重要目標）兩種引領性指標第一步：考慮各種可能尋找問題Ⅰ我們可以做些之前從來沒有做過的事情，可以幫助我們達成最重要目標？Ⅱ我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標產生杠桿作用？我們有哪些局部優勢？我們和最好還有哪些差距？Ⅲ哪些不足限制了我們最重要目標的達成？我們更應該堅持去做哪些事情？確定新的，更好的行為在傍晚五點到七點之間的高峰期，派人在門口迎接顧客。并幫助他們尋找商品。準備好紙質和電子版的商品目錄供客人參閱。有力的局部優勢每個月在每個部門舉辦有創意的新商品展覽會。將面包店使用的顧客滿意度檢測單推廣到所有部門。固化不持續的行為每兩個小時檢查一次貨架是否有空。在任何時候顧客排

少于兩個人。

例：一個超市的最重要目標——實現5%的年銷售額增長率，一下是候選的引領性指標。“一個杠桿必須移動很長距離才能撬動巨石一點點”。換言之，一個團隊必須在一個引領性指標上付出大量的努力，才能推動滯后性指標的前進。第二步：按影響力排序第三步：測試最好的幾個主意測試標準Ⅰ這個標準是否對最重要目標具有預見性？Ⅱ這個指標是否具有可控性？Ⅲ這是一個長期指標，還是一次性的？Ⅳ這是一個領導的比賽，還是整個團隊的比賽？Ⅴ這個指標是否可衡量？Ⅵ這個指標是否值得衡量？第四步：定義引領性指標確定問題Ⅰ我們可以跟蹤每個人以及團隊的表現嗎？Ⅱ我們應該每周還是每天跟蹤一次指標？Ⅲ指標的數量標準是什么？Ⅳ指標的質量標準是什么？Ⅴ指標的核心詞匯是否是動詞？Ⅵ指標表述是否簡潔？第四步：定義引領性指標個人指標團隊指標逐天跟蹤每個團隊成員必須同時達到引領性指標在跟蹤指標的過程中，問責到具體的每一個人計分表更新很快，非常細致入微即使個別成員沒有達成預定指標，整個團隊也可能成功團隊整體的成功，可以掩蓋個別成員的不佳表現逐周跟蹤即使一個人在某幾天的小目標上失敗了，他也可以成功完成周計劃只有每個人都達成圖標，團隊才可以成功計分表更新比較快，相對細致即使某幾天的小目標沒有成功，團隊也可以成功完成周計劃團體整體的成功，可以掩蓋個別成員的不佳表現整個團隊會集體成功或者失敗引領性指標建立工具

1、將最重要目標和相應的滯后性指標填入表格第一行。

2、開展頭腦風暴，列出候選的引領性指標。

3、開展頭腦風暴。研究評估候選指標的標準。

4、按照對最重要目標的影響力對候選指標的排序。

5、按照本頁的列表逐項測試你們的候選指標。

6、得出你們最終的引領性指標。候選的引領性指標如何衡量影響力排序

最終的引領性指標

引領性指標建立工具

□你們是否從團隊內外收集了足夠多的候選指標？□選定的引領性指標是否對最重要目標具有預見性？就是說，他們是不是你們團隊所能做的，最能影響最重要目標結果的事情？□選定的引領性指標是否具有可控性？就是說，你們團隊是否具有足夠的能力去推動這些指標？□選定的引領性指標是否完全可衡量？就是說，你們能否從第一天開始就對團隊在這些指標上的表現進行跟蹤評測？□選定的引領性指標是否值得努力？或者說，收集它們所消耗的資源會不會比得到的收益更大？這些指標會不會導致不可預測的后果？□是否每個選定的引領性指標都有一個核心動詞？□是否每個選定的引領性指標都是數量指標，還是也包括一些質量指標？引領性指標檢查1確定目標數量2收集信息3開始聯系4需求分析5質量檢驗6創造業務案例7測試價值定位8決策技巧9提出提案10提案匯報11修正問題結果引領性指標引領性指標滯后性指標面向過程的引領性指標原則1聚焦最重要目標原則2關注引領性指標原則4建立規律問責制原則3堅持激勵性記分表邏輯應用為什么要堅持激勵性計分表？1、建立一個簡單的計分表，可以清晰明了的告訴大家應該做成什么樣，已經做到什么程度，是超了還是落后了2、只有在工作中讓人們體驗到成就感的機會，他們才會對這份工作感到最舒服，其士氣也會得到最大的激勵。根本意義：鼓舞士氣，激發團隊成員的斗志；

確保每個人都能隨時獲知自己或自己團隊成績的量化結果，這樣他們才知道是領先還是落后，領先多少，落后多少；

這里除了之前的“滯后性指標”“引領性指標”，又提出了“量化成績”，原則3就是讓所做的事情，轉化為“看得見、摸得著”的量化成績；

例如：一場無記分的籃球賽，雙方基本以娛樂為主，沒有激烈的對抗和比拼；如果只是簡單的增加了“比分記錄”，且無任何的獎勵和獎品，那比賽的狀況將完全不一樣，這就是原則3的神奇功效。如何設計計分表？

教練型記分表選手型記分表復雜的歷史信息、市場分析報告、詳細的總結分析……簡單直接的量化成績，5秒內就能明白自己是朝前或落后……要認真研究分析，才能明白工作進行的怎么樣了，是給領導看的……所有團隊成員都能直觀的指導工作的進度，事不關己……帶來即時的成就感……

記分表的種類1、是否簡單2、是否顯而易見3、它展示的是滯后性指標還是引領性指標4、能否一眼看出是否勝利要建立激勵性的選手型計分表建立激勵性的選手型記分表四個問題Ⅰ它是否簡單？Ⅱ它是否顯而易見？Ⅲ它展示的是引領性指標還是滯后性指標？Ⅳ能否一眼從記分表上看出是否勝利？

只有在工作能給予人們體驗成就感的機會時，他們才會對這份工作感到最舒服，其士氣也會得到最大的激勵。------弗雷德里·赫伯格

一個正在走向成功的團隊，不需要虛情假意地提振士氣。所有通過心理暗示和口號號召提升士氣的方法，都比不上通過出色完成一些關鍵目標對士氣的提振效果更明顯。

因為取得進展而獲得力量是人性的本能，但是很少有經理人理解這一點，或者有效地用每一點進步來激勵士氣。------《哈佛商業評論》如何提升團隊士氣運用原則3堅持激勵性記分表InstallingDiscipline3KeepaCompellingScoreboard原則3的運用參與度低有意義的主意選擇主題參與度高建立記分表設計記分表選擇主題隨著投入感的提高，成員對團隊的歸屬感增強。選手型記分表的目標是為了激勵所有團隊成員的士氣趨勢線第一步：選定主題速度表69%Likeit!第一步：選定主題柱狀圖第一步：選定主題現場圖禮貌服務及配合度目標：9實際：9入住/退房快捷度目標：9實際：7房間舒適/清潔度目標：9實際：6第一步：選定主題第二步：設計記分表考慮問題Ⅰ記分表是否簡單？Ⅱ記分表能否讓大家隨時看到？Ⅲ記分表時是否同時包含了引領性指標和滯后性指標？第三、第四步第三步：建立記分表盡可能的讓團隊成員參與記分表的設計，這樣干會更有認同感。第四步：保持更新每周至少更新一次；一個團隊領導應該十分明確以下三點：誰應該負責更新張貼記分表何時應該張貼記分表何時更新記分表記分表建立工具團隊最重要目標滯后性指標

引領性指標1記分表

引領性指標2記分表

記分表建立工具

逐項檢驗，確保你們團隊的記分表是具有激勵性的，并可以有效驅動團隊成員高水平表現。□你們的團隊是否深入地投入到了建立記分表的過程中？□你們的記分表是否覆蓋了團隊最重要目標、滯后性指標和引領性指標？□記分表中是否對最重要目標和指標進行了全面的闡述？□是否每個記分表都包含了實際工作結果和工作目標兩部分內容（我們現在處于什么狀態？我們應該處于什么狀態？）□我們是否從記分表中一眼看出每一項指標的輸贏？□記分表是否被張貼在醒目的位置，使大家都能經常看到它？□記分表是否易于更新？□記分表是否個性化，每一個團隊都有自己獨特的記分表形式？記分表檢查工具原則1聚焦最重要目標原則2關注引領性指標原則4建立規律問責制原則3堅持激勵性記分表邏輯應用

最重要目標會議的目的很簡單，就是要保持每個人都為團隊負責，帶動引領性指標，最終克服日常事務的干擾，達到最重要目標。

你在一個最重要目標會議上最終要回答的問題就是：“我是否做到了向其他人所承諾的事情？最重要目標會議最重要目標會議死亡歸鄉路——珠穆朗瑪峰峰頂的最低氣溫常年在零下34℃。山上一些地方常年積雪不化，冰川、冰坡、冰塔林到處可見。峰頂空氣稀薄，空氣的含氧量只有東部平原地區的四分之一，經常刮七八級大風，十二級大風也不少見。

由于其山勢險峻，氣候惡劣，許多攀登者往往不得不中途放棄，甚至不幸喪生。

在1996年5月，著名作家喬恩·科萊考爾試圖和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。當他們遇到暴風雪、62英里／小時的大風以及高山病時，這群人開始崩潰。他們沒有仔細商量對策，一些剛愎自用的人決定自己沖擊頂峰。他們都有著同樣的目標，但是缺乏紀律和對彼此的責任感成了他們在惡劣環境中的致命因素。最終結果是，有八個人在此次登山活動中遇難。建立規律問責制案例五年之后。。。。。。。另一只登山隊前往攀登珠穆朗瑪峰，他們的目標是幫助一個盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。這支團隊和克萊考爾他們一樣計劃了登山路線。但是兩支隊伍的不同點在于，每天結束的時候，魏亨麥爾的隊伍都要聚到一起召開“帳篷會議”(最重要目標會議），討論他們已完成的路線、獲得的經驗，這幫助他們制訂第二天的計劃并進行調整。帳篷會議(最重要目標會議）

在一個緊要關頭，在極度危險的昆布冰川，魏亨麥爾花了13個小時攀爬搭在冰縫底部的梯子。然而這支團隊知道，在登頂那一天，他們必須在兩小時之內完成任務。在晚上的帳篷會議（最重要目標會議的一種形式）上，他們交流經驗，并確定了第二天的策略。他們日復一日實踐摸索，也日復一日召開帳篷會議。帳篷會議(最重要目標會議）最終結果艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠穆朗瑪峰的盲人。他們團隊還創造了另一項紀錄——在同一天登頂人數最多的一支登山隊，18人同時登頂。他們打破了其他視力正常團隊的紀錄！最重要目標會議的目的很簡單，就是要保持每個人都為團隊負責，帶動引領性指標，最終克服日常事務的干擾，達到最重要目標。有規律的問責制是他們成功執行目標任務的關鍵！最重要目標的要求第一最重要目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。第二永遠不要把日常事務帶到最重要目標會議中來。有規律地進行問責，是指任何擁有最重要目標的團隊定期不定期召開例會（最重要目標會議），對之前的工作計劃的完成情況作匯報。時間最好控制在半小時以內。在這個簡短的時間里，每個團隊成員都得以明確自己在日常事務之外的工作責任。在大多數組織中，問責就是周期性的總結，不論你是做總結的，還是被總結的，這都不大可能是個美妙的經歷，因為它還可能意味著，會有人對你沒完成的事情吹毛求疵。建立規律問責制《痛苦工作的三個特征》：默默無聞：他們覺得領導似乎不知道他們存在的價值，也不關心他們在做什么；沒有標準：他們無法衡量或評定自己到底做出了什么貢獻無關緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，指的特別投入為什么要建立問責制一是每周同一天的同一時間召開。會議頻率為一周一次，一周的時間既可以讓人們保持對目標的聚焦，同時又足夠人們去完成他們在會議上所做出的計劃。會議時間在二三十分鐘。二是保持最重要目標會議的獨立性，永遠不要把日常事務帶到最重要目標會議中來。高度聚焦的開會模式，讓每一位團隊成員心中強化最重要目標的地位，即：在最重要目標的事情上，如果你沒有完成上周會議作出的計劃保證，其他任何事務上的成就都補償不了的。召開最重要目標會議需要注意的點最重要目標會議3個必要組成部分計劃清除障礙做出新計劃問責匯報計劃完成情況回顧記分表尋找成功和不足123A.問責：匯報工作計劃完成情況B.回顧：回顧記分表，尋找成功和不足C.計劃：清除障礙，做出新計劃最重要目標會議3個必要組成部分最重要目標（滯后性指標）引領性指標每周計劃影響預見原則2原則1原則4排除萬難，保持聚焦

如果你只是簡單地告訴你的團隊應該如何做，他們只要能領會你所說的一小部分，但是如果他們每次都能夠告訴你為了達到最重要目標應該怎么做，他們才能獲得最好的執行力，而你也將從中獲益匪淺。

理想不能是假大空的，制定目標時不能將其設定得太高而無法企及。你們必須盡一切可能把工作方向明確化，要做到即使突然在半夜把一個下屬從床上叫醒提問“我們的工作目標是什么？”，他也能在半睡半醒間告訴你正確答案。------杰克·韋爾奇確立問責節奏周一周二周三周四周五上午下午灰區表示你的日常事務，黑區代表你為推動記分表的工作計劃。如果你主動將它們納入日程安排當中，日程事務就不會輕易干擾你的關注點了。根據帕金森定律表明只要還有時間，工作就會不斷擴張，直到用完所有的時間，而且，再沒有什么比繁瑣的日常事務更能擴張、更能消耗時間和精力了。拒絕全天候灰色工作狀態痛苦工作的解藥1、默默無聞他們覺得領導似乎不知道他們在存在和價值，也不關心他們在做什么事情。2、無關緊要他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入.3、缺少標準他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。你把最重要目標會議看得有多重要，就將取得多大的成果與眾不同的問責制最重要目標會議議程1、2、3、4、地點：時間：最重要目標

1、

2、個體報告團隊成員任務完成狀況

記分表更新

最重要目標會議議程

你們的團隊是否把最重要目標會議列入到日程表中？你們的會議是否保持簡潔、明快和熱烈（20到30分鐘）？領導是否在制訂和匯報工作計劃上做出了榜樣？你們在會議中是否回顧最近的記分表？你們是否分析記分表中每一項指標輸贏的原由？你們是否對成員取得的成績進行表彰？你們會對團隊成員的工作計劃進行無條件的問責嗎？是否你們的每一個團隊成員都會提前安排下一周的任務？有成員面臨困難和挑戰時，團隊成員間是否相互協助完成任務？例如，清除障礙，找到處理問題的合適方法？你們是否能在繁雜的日常事務中，依然保持最重要目標會議的舉行？最重要目標會議檢查最重要目標會議議程1、2、3、4、地點：時間：最重要目標

1、

2、個體報告團隊成員任務完成狀況

記分表更新

最重要目標會議議程

逐項檢查，確保你們團隊的最重要目標會議是可以有效驅動團隊成員高水平表現：□你們的團隊是否把最重要目標會議列入到日程表中？□你們的會議是否保持簡潔、明快和熱烈（20到30分鐘）？□領導是否在制訂和匯報工作計劃上做出了榜樣？□你們在會議中是否回顧最近的記分表？□你們是否分析記分表中每一項指標輸贏的原由？□你們是否對成員取得的成績進行表彰？□你們會對團隊成員的工作計劃進行無條件的問責嗎？□是否你們的每一個團隊成員都會提前安排下一周的任務？□有成員面臨困難和挑戰時，團隊成員間是否相互協助完成任務？例如，清除障礙，找到處理問題的合適方法？□你們是否能在繁雜的日常事務中，依然保持最重要目標會議的舉行？最重要目標會議議程檢查1.目標碰頭會（多對多）

1、問責：匯報工作計劃完成情況2、回顧計分表，尋找成功和不足3、計劃：清楚障礙，做出新計劃目標碰頭會成功的關鍵目標會議按時召開堅持主題鐵的紀律堅持記分表彰先進共同學習拒絕打攪清楚障礙2.述職談話（一對一）寒暄關心近期回顧績效分析困惑建議未來計劃3.問責三部曲表示對他的理解（不能跳過，跳過容易出現錯覺：1、他的工作沒價值；2、日常事務不重要）重申每個人的責任，如果完不成，對團隊會造成什么影響給予要求并給予鼓勵和肯定，鼓舞士氣運用原則4建立規律問責制InstallingDiscipline4CreateaCadenceofAccountability原則4的運用為什么要召開最重要目標會議

為什么要召開最重要目標會議Ⅰ盡管有其他各種緊急事務的不斷打擾，最重要目標會議使團隊保持了對最重要目標的專注。Ⅱ最重要目標會議使團隊成員相互學習如何推動引領性指標。Ⅲ最秣目標會議給予團隊成員完成工作計劃必要的幫助。Ⅳ最重要目標會議使團隊能夠在過程中，根據業務的變化及時做出調整。Ⅴ最重要目標會議為團隊提供了慶祝進展的機會，召喚士氣。為每一周做出高質量的工作計劃

為每一周做出高質量的工作計劃Ⅰ一兩件事。Ⅱ最能影響。Ⅲ我Ⅳ下一周。Ⅴ記分表指標。為每一周做出高質量的工作計劃低質量的工作計劃高質量的工作計劃我將集中精力做一場培訓與張三、李四一起拜訪客戶，了解他們在于客戶溝通過程中存在什么問題我將接觸一些客戶去兩個工地與某某進行面對面的溝通，力求獲得對方的預算