《績效管理實務》講義人力資源管理專家——16年人力資源管理實戰經驗！流程管理專家——15年流程管理實戰經驗！精細化管理體系專家——18年企業管理標準化實戰經驗！澳大利亞留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位！現任格瑞泰咨詢、中大咨詢、AMT咨詢公司特聘專家講師和

專家顧問，以及多家公司戰略顧問。先后20年中高層管理實踐經驗和管理咨詢經驗：曾任武漢市郵政局人力資源部副部長、五洲電路集團總裁助理、青島啤酒集團管理總監、夢網科技公司副總裁、賽普咨詢高級顧問、中大咨詢公司咨詢總監。對國內企業的管理狀況及企業管理提升項目有獨到研究，并取得豐碩成果！授課風格：善于利用案例及理論貫穿項目中，達到培訓目標的實現！既有豐富的企業高管的實踐經驗，又有理論深度和高度，在為企業做咨詢和培訓過程中，強調實戰和實效：重視系統思考，追求標本兼治，力求將復雜問題簡單化，既解決根本問題，又傳授實用方法。主講課程：人力資源管理（HRM）類：《非人力資源經理的人力資源管理》、《績效管理與薪酬設計實務》、《企業培訓管理體系建設實務》、《組織管控體系設計與優化實務》、《企業與員工雙贏的指南針：個人品牌塑造》；流程管理（BPM）類：《流程管理初階課程：跨越森嚴部門壁壘，全員高效流程管理》、《流程管理中階課程：流程優化的方法與工具》、《流程管理高階課程：戰略性流程管理與組織核心競爭力打造》；其它管理類：《大型活動項目管理實戰訓練》、《營銷精細化管理體系建設實務》。擅長的管理咨詢領域：組織管控、薪酬績效管理、流程管理、戰略管理、信息化管理、項目管理、營銷管理等。講師簡介——易生俊人力資源管理專家——16年人力資源管理實戰經驗！講師簡介——公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效考核的區別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神績效管理與薪酬管理的關系價值定義(ValueDefinition)價值創造(ValueCreation)價值評價(ValueEvaluation)價值分配(ValueDistribution)價值實現（ValueRealization）價值驅動（ValueDriving）戰略績效管理(價值導向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）戰略薪酬管理(價值導向)(PaymentsManagement/ValueOriented)基于戰略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規劃與開發（HumanResourcesPlanningandDevelopment）公司精神績效管理與薪酬管理的關系價值定義價值創造價值評價價值公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效考核的區別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神現代績效管理與傳統績效考核的區別績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，績效考核只是績效管理中的一個重要環節。績效管理績效考評從戰略的高度對績效進行管理對個人或部門的績效的評價著眼于組織績效和長遠發展著眼于個人或部門的績效一個完整的管理過程管理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價公司精神現代績效管理與傳統績效考核的區別績效管理包括事前計公司精神績效管理的誤區把績效管理等同于績效評價忽視績效管理系統與其它系統的聯系角色與分配上的錯誤績效管理是經理對員工的管理重量化指標，輕非量化指標重個人績效，輕團隊績效甚至企業績效追求完美的考評表對國際新理念的盲目跟從公司精神績效管理的誤區把績效管理等同于績效評價公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效考核的區別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神績效管理體系框架圖績效管理體系框架圖考核指標考核周期考核關系考核結果及其應用管理機構考核申訴考核對象

考核對象通常包括各層面的員工

考核指標包括KPI、工作任務、工作能力、工作態度

考核周期一般分為月、季、半年、全年

考核關系通常為直接上級考核，隔級主管領導審批

考核結果通常應用在獎金發放、崗位異動、工資等級調整、員工培訓等方面

管理機構通常由領導機構績效管理委員會和常務執行機構人力資源部組成

考核申訴實行二級申訴終審制公司精神績效管理體系框架圖績效管理體系框架圖考核指標考核周期公司精神績效管理流程公司精神績效管理流程公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效考核的區別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神績效管理“4+1”模型績效計劃實施與管理提升組織績效和個人績效績效計劃的制定績效考評績效反饋績效考核結果應用+公司精神績效管理“4+1”模型績效計劃實施與管理提升組織績效公司精神KPI指標體系設計與目標管理—績效考核指標種類關鍵業績指標（KPI）：評價各崗位員工關鍵工作成果完成情況工作任務指標：評價各崗位員工關鍵工作任務的完成情況能力指標：定性評價各崗位員工完成本職工作具備的各項能力情況態度指標：定性評價各崗位員工工作態度和工作作風情況第一種表述關鍵業績指標（KPI）：衡量工作績效表現中最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素的具體量化指標計劃績效指標（PPI）：體現該考核對象階段性重點工作任務，通常以定性方式來衡量、評價其成果職業行為、能力績效指標：簡稱為行為績效指標，反映員工作為職業人其“態度”和“工作能力”與崗位要求、企業文化要求符合狀況的績效第二種表述公司精神KPI指標體系設計與目標管理—績效考核指標種類關鍵業公司精神KPI指標體系設計與目標管理—KPI提煉的方法

直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據第一反應就能察覺的衡量指標

進行指標因果分析的一種。指將大指標分解成小指標

利用“計劃—執行—檢查—反饋”循環分析公司指標

可以按照數量、質量、時間、成本四個維度對崗位指標進行分解考核

關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標公司精神KPI指標體系設計與目標管理—KPI提煉的方法公司精神KPI指標體系設計與目標管理—根據各部門職責確定部門KPI根據各部門的職責將公司級KPI分解至各部門，同時根據部門職責進行補充，形成部門級KPI。公司級KPI部門職責補充公司精神KPI指標體系設計與目標管理—根據各部門職責確定部門公司精神KPI指標體系設計與目標管理—建立KPI詞典定義：應用平衡計分卡（BSC）工具，將集團公司戰略目標和年度經營重點層層分解，形成戰略和計劃性KPI指標；結合部門職責和崗位職責的分析，補充提煉職責性KPI指標，最終形成當年度KPI詞典。xx集團KPI詞典（2007版）一、財務緯度指標編號指標名稱指標定義或計算公式計分方式關鍵結果領域指標來源數據提供者責任崗位指標類型考核周期考核說明F.04簽約額當期銷售簽約金額比率法：完成基本目標得80分,完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分銷售狀況計劃財務管理部營銷管理部經理定量季度

F.11項目地塊投標中標率投標中標次數/總投標數*100%比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分新項目拓展計劃分管總裁集團企業發展部經理定量第四季度

F.14土地儲備計劃完成率當年內新增土地可建設面積/計劃新增土地可建設面積比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分新項目拓展戰略企業發展部總裁、總經理、副總經理(行政人事拓展)、企業發展部經理定量季度、年度異地城市公司考核“本區域項目獲取達成率”二、客戶緯度指標編號指標名稱指標定義或計算公式計分方式關鍵結果領域指標來源數據提供者責任崗位指標類型考核周期考核說明C.21房屋驗收一次通過率一次通過驗收戶數/總驗收戶數×100%比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分穩定的高質量戰略客戶服務中心建設管理部經理、副總經理(工程采購成本項目)、質量技術部經理、項目建設部經理定量季度、年度

C.22重大工程技術項目完成情況年內重大工程技術改進項目的完成情況，包括施工工藝與標準、“四新”技術應用、質量通病防治等描述法:具體標準見考核表穩定的高質量戰略總經理副總經理(工程采購成本項目)定性年度

公司精神KPI指標體系設計與目標管理—建立KPI詞典定義公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—動態的績效溝通工作的進展情況怎么樣？是否朝預定的目標進行？如何糾正方向偏離？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到困難或障礙？討論目標是否需要調整？可以采取哪些行動來支持員工？溝通的內容溝通的方式正式的溝通方式非正式的溝通書面報告走動式管理會議溝通開放式辦公面談溝通工作間歇時的溝通非正式的會議公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—動態的績效溝通工作的進公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—績效信息的收集工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作績效突出的行為表現績效問題的行為表現……績效信息內容讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采取抽樣的方法收集信息要把事實與推測區分開來收集績效信息中應注意的問題收集績效信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—績效信息的收集工作目標公司精神績效考核的“一個中心和兩個基本點”以員工為中心各方支持投訴系統一切以提升組織和個人的績效為目標，圍繞員工開展相應的績效管理活動；通過提升員工的營運水平達到提升個人和組織績效的目標。被考核者有時會產生對評價結果的期望落差，從而出現不認同主考核人反饋的考核結果的情況，故需要投訴系統支撐。通常，考核申訴實行二級申訴終審制。企業績效考核活動能否有序展開，與各部門的積極參與和支持密不可分，而企業高管層，尤其是董事長/總經理的直接參與尤為關鍵。公司精神績效考核的“一個中心和兩個基本點”以員工為中心各方支公司精神績效考核的方法與結果控制—四種常見的績效考核方法

360度考核職業行為BPI考核工作計劃PPI考核關鍵指標KPI考核優點提高考核的全面性、公正性員工參與感強強化對內外部客戶的服務對員工的能力素質進行全面考核體系建立簡便易于操作，考核成本低對員工與中層管理者素質要求不高在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用體系建立簡便易于操作，考核成本低與計劃相銜接，促進工作任務的完成只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規范化的良好選擇目標明確，能較好支持公司戰略客戶導向、量化考核、結果導向考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯缺點考核成本高易流于形式易演變為關系考核對管理者行使職權有較大約束與戰略、計劃脫節評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足易演變為人際關系考評對中層干部的能力要求稍高人力資源不足的企業在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰略存在脫節的現象，在公司戰略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯體系建立相對復雜，尋找合適的KPI指標難度較大操作難度較大，考核成本較高，需要較好的管理基礎對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用適用條件適宜以定性考核為主的績效模式宜作為局部指標考核方式而不宜作為體系方法來運用，如能力、協作關系與服務態度的考核適用于服務性或協作性很強的行業或工作適用于小型、管理基礎較差或剛創業公司僅需對評價標準進行描述要求公司初步建立計劃管理體系要求部門經理具有一定的計劃制定與分解能力公司戰略目標清晰，年度目標設置明確、科學、合理管理基礎好，計劃與預算管理體系完善，有數據積累或較低成本獲取績效數據中層管理者具有較強的抽象思維與目標分解能力，能從具體工作中抽象、分解出工作目標公司精神績效考核的方法與結果控制—四種常見的績效考核方法3公司精神績效考核的方法與結果控制—績效考核結果控制原則上各類考核結果在參加考核的員工總人群中的分布為正態分布。考核結果為優秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工公司精神績效考核的方法與結果控制—績效考核結果控制原則上公司精神常見的績效考核誤區像我暈輪效應人情壓力寬厚性誤差與嚴厲性誤差相比錯誤盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見/定勢公司精神常見的績效考核誤區像我盲點公司精神績效結果的反饋面談技巧建立并維護彼此的信任；清楚地說明面談的目的是培養和發展員工自己；鼓勵部屬說話；傾聽而不要打岔；避免對立與沖突；集中在績效，而不是在個人性格；集中于未來而非追究既往；優點與缺點并重，突出優點；以積極的方式結束面談，煥發出員工的激情。績效面談的原則績效面談七步驟公司精神績效結果的反饋面談技巧建立并維護彼此的信任；績效面談公司精神績效結果的運用根據企業文化要求設定行為標準基于業績考核得分，強調結果/成就高表現尚可者：考慮發展中低業績不佳者：給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者：淘汰出局表現一般者：保留原位低中高中堅力量：進入下一個發展機會中堅力量：計劃提拔，并特殊指導超級明星：多方向快速提升業績職業行為績效考核結果直接與獎金、調薪、培訓、轉崗、晉升、淘汰等相關聯。對不同業績員工的解決方案也不相同。公司精神績效結果的運用根據企業文化要求設定行為標準基于業績公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效考核的區別

績效管理流程

績效管理“4+1”

員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神員工激勵的原則

激勵要因人而異

獎懲適度注重獎勵的公正性

獎勵正確的事

激勵要從結果均等變為創造機會均等

激勵要把握最佳時機

激勵要講求民主，賞罰分明

物質激勵和精神激勵相結合，正負激勵相結合

構造員工分配格局的合理落差公司精神員工激勵的原則激勵要因人而異公司精神六種激勵理論的應用（1）馬斯洛的需要層次理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。賀茨伯格的雙因素理論：激勵因素:

工作本身,社會承認,責任，成就,發展,進步;保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關系,與同事的關系,與下級的關系,安全地位等。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。麥戈萊倫的成就需要理論：不論任何人,在什么樣的社會環境或家庭環境下,擁有什么的學歷或經歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要,權利需要和友情需要.每一個人都有一種需要占主導地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式。公司精神六種激勵理論的應用（1）馬斯洛的需要層次理論：生公司精神六種激勵理論的應用（2）弗隆的期望理論：當員工預期自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來竭力去實現這個目標.一個目標激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素:期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE)，即M=E*V。亞當斯的公平理論：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。公平理論公式：0p/ip=oc/ic。

麥克雷戈的人性假設理論：人性假設：X理論vs.Y理論。傳統觀點(X理論)：雇員天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱負等。新觀點(Y理論)：雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。公司精神六種激勵理論的應用（2）弗隆的期望理論：當員工預公司精神員工激勵的誤區與經理人激勵員工的技巧員工激勵的誤區經理人激勵員工的技巧以錢為本式的激勵物質與精神激勵并舉重才輕德式的激勵德才兼備、以德為先為原則進行激勵墨守成規式的激勵與時俱進、勇于創新，豐富激勵種類無差異的大鍋飯式的激勵論功行賞、拉開檔次馬太效應式的激勵結果導向、獎懲分明，不作延伸獎勵以職行賞式的激勵獎勵與職務分離。獎勵與結果掛鉤，職務與勝任相關。不授權式的激勵堅持責、權、利統一，在此基礎上再設計激勵方案過高期望式的激勵注重期望與壓力平衡，量才傳遞相應期望缺乏體系化和方法論支持的激勵科學設計激勵體系及激勵種類，防止重復公司精神員工激勵的誤區與經理人激勵員工的技巧員工激勵的誤區經公司精神Q&A公司精神Q&A期待與您進行更深入的溝通與交流！講師：易生俊（Richard）手機待與您進行更深入的溝通與交流！講師：易生俊（Richard演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！《績效管理實務》講義人力資源管理專家——16年人力資源管理實戰經驗！流程管理專家——15年流程管理實戰經驗！精細化管理體系專家——18年企業管理標準化實戰經驗！澳大利亞留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位！現任格瑞泰咨詢、中大咨詢、AMT咨詢公司特聘專家講師和

專家顧問，以及多家公司戰略顧問。先后20年中高層管理實踐經驗和管理咨詢經驗：曾任武漢市郵政局人力資源部副部長、五洲電路集團總裁助理、青島啤酒集團管理總監、夢網科技公司副總裁、賽普咨詢高級顧問、中大咨詢公司咨詢總監。對國內企業的管理狀況及企業管理提升項目有獨到研究，并取得豐碩成果！授課風格：善于利用案例及理論貫穿項目中，達到培訓目標的實現！既有豐富的企業高管的實踐經驗，又有理論深度和高度，在為企業做咨詢和培訓過程中，強調實戰和實效：重視系統思考，追求標本兼治，力求將復雜問題簡單化，既解決根本問題，又傳授實用方法。主講課程：人力資源管理（HRM）類：《非人力資源經理的人力資源管理》、《績效管理與薪酬設計實務》、《企業培訓管理體系建設實務》、《組織管控體系設計與優化實務》、《企業與員工雙贏的指南針：個人品牌塑造》；流程管理（BPM）類：《流程管理初階課程：跨越森嚴部門壁壘，全員高效流程管理》、《流程管理中階課程：流程優化的方法與工具》、《流程管理高階課程：戰略性流程管理與組織核心競爭力打造》；其它管理類：《大型活動項目管理實戰訓練》、《營銷精細化管理體系建設實務》。擅長的管理咨詢領域：組織管控、薪酬績效管理、流程管理、戰略管理、信息化管理、項目管理、營銷管理等。講師簡介——易生俊人力資源管理專家——16年人力資源管理實戰經驗！講師簡介——公司精神目錄

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現代績效管理與傳統績效考核的區別

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員工激勵理論與實戰公司精神目錄績效管理與薪酬管理的關系公司精神現代績效管理與傳統績效考核的區別績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，績效考核只是績效管理中的一個重要環節。績效管理績效考評從戰略的高度對績效進行管理對個人或部門的績效的評價著眼于組織績效和長遠發展著眼于個人或部門的績效一個完整的管理過程管理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價公司精神現代績效管理與傳統績效考核的區別績效管理包括事前計公司精神績效管理的誤區把績效管理等同于績效評價忽視績效管理系統與其它系統的聯系角色與分配上的錯誤績效管理是經理對員工的管理重量化指標，輕非量化指標重個人績效，輕團隊績效甚至企業績效追求完美的考評表對國際新理念的盲目跟從公司精神績效管理的誤區把績效管理等同于績效評價公司精神目錄

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考核對象通常包括各層面的員工

考核指標包括KPI、工作任務、工作能力、工作態度

考核周期一般分為月、季、半年、全年

考核關系通常為直接上級考核，隔級主管領導審批

考核結果通常應用在獎金發放、崗位異動、工資等級調整、員工培訓等方面

管理機構通常由領導機構績效管理委員會和常務執行機構人力資源部組成

考核申訴實行二級申訴終審制公司精神績效管理體系框架圖績效管理體系框架圖考核指標考核周期公司精神績效管理流程公司精神績效管理流程公司精神目錄

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直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據第一反應就能察覺的衡量指標

進行指標因果分析的一種。指將大指標分解成小指標

利用“計劃—執行—檢查—反饋”循環分析公司指標

可以按照數量、質量、時間、成本四個維度對崗位指標進行分解考核

關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標公司精神KPI指標體系設計與目標管理—KPI提煉的方法公司精神KPI指標體系設計與目標管理—根據各部門職責確定部門KPI根據各部門的職責將公司級KPI分解至各部門，同時根據部門職責進行補充，形成部門級KPI。公司級KPI部門職責補充公司精神KPI指標體系設計與目標管理—根據各部門職責確定部門公司精神KPI指標體系設計與目標管理—建立KPI詞典定義：應用平衡計分卡（BSC）工具，將集團公司戰略目標和年度經營重點層層分解，形成戰略和計劃性KPI指標；結合部門職責和崗位職責的分析，補充提煉職責性KPI指標，最終形成當年度KPI詞典。xx集團KPI詞典（2007版）一、財務緯度指標編號指標名稱指標定義或計算公式計分方式關鍵結果領域指標來源數據提供者責任崗位指標類型考核周期考核說明F.04簽約額當期銷售簽約金額比率法：完成基本目標得80分,完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分銷售狀況計劃財務管理部營銷管理部經理定量季度

F.11項目地塊投標中標率投標中標次數/總投標數*100%比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分新項目拓展計劃分管總裁集團企業發展部經理定量第四季度

F.14土地儲備計劃完成率當年內新增土地可建設面積/計劃新增土地可建設面積比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分新項目拓展戰略企業發展部總裁、總經理、副總經理(行政人事拓展)、企業發展部經理定量季度、年度異地城市公司考核“本區域項目獲取達成率”二、客戶緯度指標編號指標名稱指標定義或計算公式計分方式關鍵結果領域指標來源數據提供者責任崗位指標類型考核周期考核說明C.21房屋驗收一次通過率一次通過驗收戶數/總驗收戶數×100%比率法：完成基本目標得80分，完成挑戰目標得100分，每增減(挑戰目標-基本目標)/20加減1分穩定的高質量戰略客戶服務中心建設管理部經理、副總經理(工程采購成本項目)、質量技術部經理、項目建設部經理定量季度、年度

C.22重大工程技術項目完成情況年內重大工程技術改進項目的完成情況，包括施工工藝與標準、“四新”技術應用、質量通病防治等描述法:具體標準見考核表穩定的高質量戰略總經理副總經理(工程采購成本項目)定性年度

公司精神KPI指標體系設計與目標管理—建立KPI詞典定義公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—動態的績效溝通工作的進展情況怎么樣？是否朝預定的目標進行？如何糾正方向偏離？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到困難或障礙？討論目標是否需要調整？可以采取哪些行動來支持員工？溝通的內容溝通的方式正式的溝通方式非正式的溝通書面報告走動式管理會議溝通開放式辦公面談溝通工作間歇時的溝通非正式的會議公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—動態的績效溝通工作的進公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—績效信息的收集工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作績效突出的行為表現績效問題的行為表現……績效信息內容讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采取抽樣的方法收集信息要把事實與推測區分開來收集績效信息中應注意的問題收集績效信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法公司精神績效管理的過程輔導與信息收集—績效信息的收集工作目標公司精神績效考核的“一個中心和兩個基本點”以員工為中心各方支持投訴系統一切以提升組織和個人的績效為目標，圍繞員工開展相應的績效管理活動；通過提升員工的營運水平達到提升個人和組織績效的目標。被考核者有時會產生對評價結果的期望落差，從而出現不認同主考核人反饋的考核結果的情況，故需要投訴系統支撐。通常，考核申訴實行二級申訴終審制。企業績效考核活動能否有序展開，與各部門的積極參與和支持密不可分，而企業高管層，尤其是董事長/總經理的直接參與尤為關鍵。公司精神績效考核的“一個中心和兩個基本點”以員工為中心各方支公司精神績效考核的方法與結果控制—四種常見的績效考核方法

360度考核職業行為BPI考核工作計劃PPI考核關鍵指標KPI考核優點提高考核的全面性、公正性員工參與感強強化對內外部客戶的服務對員工的能力素質進行全面考核體系建立簡便易于操作，考核成本低對員工與中層管理者素質要求不高在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用體系建立簡便易于操作，考核成本低與計劃相銜接，促進工作任務的完成只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規范化的良好選擇目標明確，能較好支持公司戰略客戶導向、量化考核、結果導向考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯缺點考核成本高易流于形式易演變為關系考核對管理者行使職權有較大約束與戰略、計劃脫節評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足易演變為人際關系考評對中層干部的能力要求稍高人力資源不足的企業在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰略存在脫節的現象，在公司戰略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯體系建立相對復雜，尋找合適的KPI指標難度較大操作難度較大，考核成本較高，需要較好的管理基礎對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃在企業管理不太規范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用適用條件適宜以定性考核為主的績效模式宜作為局部指標考核方式而不宜作為體系方法來運用，如能力、協作關系與服務態度的考核適用于服務性或協作性很強的行業或工作適用于小型、管理基礎較差或剛創業公司僅需對評價標準進行描述要求公司初步建立計劃管理體系要求部門經理具有一定的計劃制定與分解能力公司戰略目標清晰，年度目標設置明確、科學、合理管理基礎好，計劃與預算管理體系完善，有數據積累或較低成本獲取績效數據中層管理者具有較強的抽象思維與目標分解能力，能從具體工作中抽象、分解出工作目標公司精神績效考核的方法與結果控制—四種常見的績效考核方法3公司精神績效考核的方法與結果控制—績效考核結果控制原則上各類考核結果在參加考核的員工總人群中的分布為正態分布。考核結果為優秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工公司精神績效考核的方法與結果控制—績效考核結果控制原則上公司精神常見的績效考核誤區像我暈輪效應人情壓力寬厚性誤差與嚴厲性誤差相比錯誤盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見/定勢公司精神常見的績效考核誤區像我盲點公司精神績效結果的反饋面談技巧建立并維護彼此的信任；清楚地說明面談的目的是培養和發展員工自己；鼓勵部屬說話；傾聽而不要打岔；避免對立與沖突；集中在績效，而不是在個人性格；集中于未來而非追究既往；優點與缺點并重，突出優點；以積極的方式結束面談，煥發出員工的激情。績效面談的原則績效面談七步驟公司精神績效結果的反饋面談技巧建立并維護彼此的信任；績效面談公司精神績效結果的運用根據企業文化要求設定行為標準基于業績考核得分，強調結果/成就高表現尚可者：考慮發展中低業績不佳者：給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者：淘汰出局表現一般者：保留原位低中高中堅力量：進入下一個發展機會中堅力量：計劃提拔，并特殊指導超級明星：多方向快速提升業績職業行為績效考核結果直接與獎金、調薪、培訓、轉崗、晉升、淘汰等相關聯。對不同業績員工的解決方案也不相同。公司精神績效結果的運用根據企業文化要求設定行為標準基于業績公司精神目錄

績效管理與薪酬管理的關系

現代績效管理與傳統績效