第七章非營利組織績效管理一、績效及其特征二、非營利組織績效管理三、績效管理與績效評價四、績效管理的特征

五、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

六、績效管理的意義七、績效管理需要具備的6個要點八、績效管理流程第七章非營利組織績效管理一、績效及其特征二、非營利1一、績效及其特征

1、績效：指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。

員工：指員工在某一時期內(nèi)的工作行為、工作結(jié)果、工作態(tài)度等的總和組織：績效就是組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量．質(zhì)量及效率等方面完成的情況一、績效及其特征22、績效的特點

（1）績效的多因性

工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主、客觀的多種因素．

2、績效的特點（1）績效的多因性3

（2）績效的多維性

指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效，工作績效是員工工作結(jié)果的總稱，包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成情況的多個方面（2）績效的多維性指的是需要從多個維度4（3）績效的動態(tài)性

員工工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映。由于激勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境、機會因素的變化，原本績效差的員工可能隨著時間的推移而改進、轉(zhuǎn)好。同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。（3）績效的動態(tài)性員工工作績效只是一段時5績效的多因性＋績效的多維性＋績效的動態(tài)性績效考評時能以全面、客觀、權(quán)變的眼光

＋＋績效考評時能以全面、客觀、權(quán)變的眼光6二、非營利組織績效管理

是管理組織內(nèi)員工績效的系統(tǒng)，員工要參與到績效管理過程中．通過組織與員工的不斷溝通，雙方應(yīng)在績效評估內(nèi)容和標準上達成共識。通過績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋不斷改進員工業(yè)績并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。二、非營利組織績效管理是管理組織內(nèi)員7三、績效管理與績效評價大多組織的“績效管理”＝“績效評價”

績效評價：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作情況鑒定，簡單地說．績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的正式制度三、績效管理與績效評價大多組織的“績效管理”＝“績效評價”8

[情景案例又到了財政年度的年末，某民辦學校的各部門的負責人和員工們又開始了一年的被他們稱之為“表演”的績效評價工作。小李作為一名主管直接管理著10名員工．因此他又將忙于和這些員工面談和填表等工作。奸在對于績效管理的工作也是輕車熟路了．于是他通過內(nèi)部辦公系統(tǒng)給每位員工發(fā)送了一份評價表-待他們填完后．他就表中內(nèi)容同每人談上15分鐘．然后簽上名。OK，問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了．人事部門也很滿意．每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。然后，小李和其他負責人交到人力資源部門的報表都被放進了文件夾里．并且很可能被遺忘掉。小李和他的員工們在下一次年終業(yè)績評價之前也不會再看它們一眼．因此員工們私下里對這個過程的看法是“浪費時間”-看到這個故事是不是有點熟?不知你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：這樣的績效評價到底有什么好處?算不算是績效管理?

[情景案例9績效管理與績效評價

績效管理績效評價具體區(qū)別見下表績效管理與績效評價10績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理績效評價一個完整的過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期事先的溝通和承諾事后評價績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理績效評價一個完整的過程管理過11四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

人力資源規(guī)劃工作分析招聘與選用培訓與開發(fā)績效評價薪酬與福利管理四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

人力資源規(guī)劃12愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬體系職位評價人員招聘選拔培訓與開發(fā)績效管理是組織人力管理的核心，推動人力資源管理一體化愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬13（一）績效管理與工作分析1、職位描述是最直接影響績效的因素行為績效外部動力外部動力職位描述工作單元的目標和職能組織的使命和目標組織的政策組織的價值觀和理念影響行為的內(nèi)在動力（一）績效管理與工作分析1、職位描述是最直接影響績效的因素行142、職位特點決定了績效評價所采用的方式職位特點績效評價的時間績效評價的主體績效評價的形式2、職位特點決定了績效評價所采用的方式職位特點績效評價的時間153、職位描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)3、職位描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)16（二）績效管理與薪酬體系薪酬職位價值任職者勝任力績效（二）績效管理與薪酬體系薪酬職位價值任職者勝任力績效17（三）績效管理和培訓開發(fā)績效評價被評價者績效現(xiàn)狀＋被評價者個人發(fā)展愿望績效改進計劃未來發(fā)展機會主管者人力資源部門目前績效中不足方面設(shè)計整體培訓開發(fā)計劃實施培訓開發(fā)（三）績效管理和培訓開發(fā)績效評價被評價者績效現(xiàn)狀＋被評價者個18愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬體系職位評價人員招聘選拔培訓與開發(fā)績效管理是組織人力管理的核心，推動人力資源管理一體化愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬19五、績效管理的特征

首先．績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。原因：1、績效管理具有明確的目標導(dǎo)向性，所有的績效評價關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)．2、績效管理不僅要針對工作中存在的問題．更重要的是要著眼于提高現(xiàn)有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現(xiàn)。五、績效管理的特征首先．績效管理是防止員工績效不20

其次．績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高-開放溝通的行為持續(xù)貫穿于績效管理活動的全過程。從績效目標的制定．績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評價、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。其次．績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提21

再次績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)-績效管理不是一年一次的填表交表工作．績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評價的結(jié)果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。再次績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)22六、績效管理的意義

某學術(shù)研究中心新上馬一個項目，作為項目負責人的李某帶領(lǐng)下屬經(jīng)過討論，為該項目制定了規(guī)劃，于2008年1月正式投入運作，同時，李某不斷參加項目管理方面技巧的培訓和自行學習，如團隊建設(shè)等，從項目啟動那天起，項目組成員個個精神抖擻，但是項目在運行了整整一年之后，馬上要到達中心給項目組下達的最后期限，項目卻不見成效，在整整的一年中，項目組耗費了中心大量的人力、物力、財力資源，那么對于他們的績效應(yīng)該如何評價。六、績效管理的意義某學術(shù)研究中心新上馬一231、將員工的工作目標同組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起組織的使命組織的發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標每個職位的責任個人的績效團隊的績效組織的績效1、將員工的工作目標同組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起組織的使命組織242、績效管理促使管理者發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，對員工工作進行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平，促使員工在工作中不斷進步。3、通過績效管理，持續(xù)改進工作績效4、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識。5、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導(dǎo)下工作。2、績效管理促使管理者發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，對員工工作進行指25七、績效管理流程組織目標分解工作單元職責績效計劃績效實施績效評價績效反饋面談績效管理循環(huán)評價結(jié)果的使用：員工發(fā)展計劃、薪酬調(diào)整、培訓、獎金發(fā)放、人事變動七、績效管理流程組織目標分解績效計劃績效實施績效評價績效反饋26（一）績效計劃1、定義：是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。2、活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃3、時間：新績效期間的開始（一）績效計劃274、績效計劃的程序

準備階段溝通階段對績效計劃的審定和確認階段4、績效計劃的程序準備階段溝通階段對績效計劃的審定和確認階28準備階段組織信息團隊信息個人信息工作描述的信息上一績效期間的評估結(jié)果準備階段組織信息團隊信息個人信息工作描述的信息上一績效期間的29溝通階段績效計劃階段的核心一階段：回顧有關(guān)的信息三階段：討論管理者提供的幫助二階段：確定關(guān)鍵績效指標注意事項：1、準備好溝通的環(huán)境和氣氛溝通原則：平等原則－管理者和員工在溝通中是一種相對平等的關(guān)系主動性原則－發(fā)揮員工的主動性管理者的角色：使員工個人工作目標與整個業(yè)務(wù)單位乃至組織的目標結(jié)合指導(dǎo)員工在組織內(nèi)部與其他人員和其他業(yè)務(wù)單元中的人進行協(xié)調(diào)配合溝通階段績效計劃一階段：回顧有關(guān)的信息三階段：討論管理者提供30（二）

1、時間：貫穿整個績效管理期間2、實質(zhì)：持續(xù)的績效溝通過程3、方式（二）績效的實施與管理正式溝通：會議、面談等非正式溝通：走動式管理、非正式團隊活動（二）

1、時間：貫穿整個績效管理期間（314、內(nèi)容：按照計劃開展工作對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決對績效計劃進行調(diào)整4、內(nèi)容：32（二）

5、目的：

l）通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整

2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解有關(guān)的信息一是關(guān)于如何解決工作中的困難的信息．二是關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息。

3）管理者需要知道有關(guān)信息。－協(xié)調(diào)團隊工作，二進行績效評估（二）

一是關(guān)于如何解決工作中的困難的信33（三）績效評估

（四）績效反饋

目的：

1）對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。

2）使員工認識到自己的成就和優(yōu)點

3）指出員工有待改進的方面。員工的績效中可能存在一些不中之處，或員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改進的方面

4）制定績效改進計劃

5）協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準（三）績效評估（四）績效反饋

目的：

34（三）績效評估

1、績效評估：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作情況鑒定，簡單地說．績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄，并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，從而起到有效的檢測及控制的作用。（三）績效評估1、績效評估：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作352、績效評估的類型(l)品質(zhì)基礎(chǔ)評估主要用于評價員工的個性和個人能力、特征等．所選的內(nèi)容主要是那些比較抽象的．虛而軟的個人基本品質(zhì)．諸如決策能力．對組織的忠誠度．主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等．這種類型評估用于管理者的績效評估時，其作用是其他類型的評估所不能代替的。2、績效評估的類型(l)品質(zhì)基礎(chǔ)評估36（2）、行為基礎(chǔ)型評估行為基礎(chǔ)型評估的重點是評估員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這種評估類型較適合那些績效能以量化評估或需要以某種規(guī)范行為來完成任務(wù)的員工。（2）、行為基礎(chǔ)型評估37（3）效果基礎(chǔ)型評估

效果基礎(chǔ)型評估著眼于“干出了什么”，而不是”干什么”‘評估的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。這類評估對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標的員工是非常適合的。（3）效果基礎(chǔ)型評估效果基礎(chǔ)型評估著眼于383、績效評估的方法

3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法3.2、與工作標準相比較的評價方法

3.3、不同個體相互比較的評價方法

3.4、新興的績效評估方法360度關(guān)鍵績效指標平衡記分卡3、績效評估的方法3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法39某軍品研究所的二種績效評價方法

某軍品研究所是一家研究軍品生產(chǎn)的單位．有員工100多人，分為8個科室；人事部的羅某從某名牌大學獲得MBA學位，讀MBA之前就對人力資源管理產(chǎn)生了濃厚的興確，讀MBA期間，他閱讀了大量人力資源管理著作，還選擇了人力資源管理作為畢業(yè)論文的研究方向，他一年前進入研究所人事部門工作。在一年工作時間里。羅對公司績效考核辦法有了較全面的了解，該所綜合使用了二種不同的考評方法：目標管理法．圖尺度評價量表法每年年底，所領(lǐng)導(dǎo)都要制定下個年度工作目標。并把目標逐級分解落實到各個部門，使用目標管理法初期，在制定目標時會充分聽取下級的意見，但事實證明這個辦法過于煩瑣，后來制定目標時，就不再征求下面的意見，后經(jīng)常由于目標制定太高，有些部門主任都辭職了。某軍品研究所的二種績效評價方法

某軍品研究所是40

該所使用的圖尺度評價量表法就是先把評價維度列出來，按照從最差到最好分別打1、2、3、4、5分，然后計算每個員工的總分數(shù)，各個室主任都反映這個評分方法使用起來很簡便，但是經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，員工的意見很大，說評價結(jié)果沒有反映真實的工作績效。如何解決所績效考核中遇到的這些問題，羅正在考慮修正和補充現(xiàn)有的績效考評方法，并考慮是否應(yīng)該引入其他的考評方法，使績效考評為改進工作績效和員工發(fā)展提供寶貴的信息。案例表明：績效考評有多種方法，如何根據(jù)組織實際情況需要選擇，是獲得有效績效評價的基礎(chǔ)。該所使用的圖尺度評價量表法就是先把評價維度413.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法-基于目標管理的績效評價

（1）定義：它將目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應(yīng)用于績效評價中，相應(yīng)地．分為績效目標計劃．績效指導(dǎo)、績效檢查．激勵四個階段。

3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法-基于目標管理的績效評價42(2)流程績效目標計劃績效指導(dǎo)績效檢查激勵(2)流程績效目標計劃績效指導(dǎo)績效檢查激勵43第一階段，績效目標計劃組織層次的績效目標部門層次績效目標團隊績效目標個人績效目標遵循SMART原則具體的(specific)可衡量的（measurable)可達到的（attainable)相關(guān)的（relevant)有時限的（time-based)第一階段，績效目標計劃組織層次的績效目標部門層次績效目標團隊44具體的抽象的產(chǎn)品設(shè)計方面產(chǎn)品的創(chuàng)新性在性能上提供競爭對手沒有的三種以上的功能在外觀上設(shè)計出三種以上不同的款式具體的抽象的產(chǎn)品設(shè)計方面產(chǎn)品的創(chuàng)新性在性能上提供競爭對手沒有45可衡量的數(shù)量化的指標行為化的指標為會議提供服務(wù)會議開始之前為會議準備好會議所需的一切設(shè)施，在會議過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使會議中斷可衡量的數(shù)量化的指標行為化的指標為會議提供服務(wù)會議開始之前為46在目標分解溝通達成共識過程中注意事項在將目標層層分解的同時，上下級之間需要對完成績效目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性的指導(dǎo)。幫助人員抓住關(guān)鍵，增強信心。績效目標分解在溝通中完成后，設(shè)計績效考評指標時，可設(shè)定固定指標和變動指標。在目標分解溝通達成共識過程中注意事項在將目標層層分解的同時，47第二階段：績效指導(dǎo)內(nèi)容：提供工作所需的資源、支持和幫助根據(jù)頂先安排對工作進度進行跟蹤下屬根據(jù)預(yù)先商定的時間向上級匯報，遇到問題時向上—級管理者或者相關(guān)方面請求協(xié)助；對關(guān)鍵步驟加強控制和指導(dǎo)特殊事件重點跟蹤周會、例會、管理系統(tǒng)等第二階段：績效指導(dǎo)內(nèi)容：周會、例會、管理系統(tǒng)等48第三階段：績效檢查內(nèi)容：根據(jù)確定的績效目標實現(xiàn)的日期．要求達到的標準，管理者和下屬共同檢查在多大程度上完成了預(yù)期的績效目標分析評價目標完成情況背后的原因．包括工作成功的經(jīng)驗和工作不利的原因分析，根據(jù)上一個考核周期目標完成的情況，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進計劃第三階段：績效檢查內(nèi)容：49第四階段－激勵．經(jīng)濟性激勵：工資．獎金．福利津貼非經(jīng)濟激勵：榮譽、工作條件的改善．提供發(fā)展機會等基于目標管理的績效評價流程圖第四階段－激勵．經(jīng)濟性激勵：工資．獎金．福利津貼基于目標管理50第七章非營利組織的績效管理課件51（3）目標管理法的應(yīng)用條件與要求

1）充分溝通2）確立目標有下屬充分參與3）執(zhí)行目標管理，要向下屬充分授權(quán)（3）目標管理法的應(yīng)用條件與要求1）充分溝通52（4）目標管理法的優(yōu)勢與不足（3.1）優(yōu)點：可以幫助組織實現(xiàn)目標，避免組織由于不能把組織目標分解成為操作層面的具體目標，不能落到實處，而導(dǎo)致組織目標失敗。（4）目標管理法的優(yōu)勢與不足（3.1）優(yōu)點：可以幫53（3.2）不足

（3.2.1、）它只考慮結(jié)果不考慮過程。然而，對很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果衡量績效，或者僅僅用結(jié)果衡量績效并不全面。（3.2.2、）工作過程本身也很重要

（3.2）不足（3.2.1、）它只考慮結(jié)果不考54（3.2.3）目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，但目標計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又要求必須根據(jù)已經(jīng)變化了的情況對目標進行修正，然而修訂一個目標體系要花費大量精力，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程（3.2.4）目標管理法對于了解員工的工作行為．工作能力、個性特征等無能為力，需要引入其他的考核方法．

（3.2.3）目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性553．2、與工作標準相比較的評價方法

圖尺度評價量表法關(guān)鍵事件法行為錨定評價量表法混合標準量表法評價中心法3．2、與工作標準相比較的評價方法圖尺度評價量表法563.2.1、圖尺度評價量表法

（1）圖尺度評價量表法：在圖尺度評價量表法中，用示意圖尺度表示評價尺度（檔次或者分數(shù)）、相應(yīng)的評分標準或者每個評價檔次的含義、評語等3.2.1、圖尺度評價量表法（1）圖尺度評價57

（2）圖尺度評價量表法的特征和適用范圍特征：列出績效評估的維度或者考核要素，并給出評價尺度。適用范圍：可以評價工作過程或者員工行為、個人特征等。

（2）圖尺度評價量表法的特征和適用范圍58

（3）圖尺度評價法最大的不足：它沒有明確規(guī)定每個評價等級分數(shù)適合何種具體情況．因此，當評價者打分時，只能根據(jù)自己的主觀理解．至于評分者主觀理解和客觀情況是否相符．則經(jīng)常受列入們的質(zhì)疑．因此，用圖尺度評價表法一般需要結(jié)合關(guān)鍵事件法、強迫分配法．目標管理法等應(yīng)用

（3）圖尺度評價法最大的不足：593.2.2、關(guān)鍵事件法

（1）關(guān)鍵事件法：在工作過程中，主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為。根據(jù)記錄的行為事實對員工進行考核評估，并進行反饋。

3.2.2、關(guān)鍵事件法（1）關(guān)鍵事件法：在工作60

例：長者安居服務(wù)協(xié)會“「耆安鈴」”熱線電話接線員關(guān)鍵行為記錄。一老人來電，述說因其每天一起玩樂的一好友近期去世，自己近期受白內(nèi)障、心臟病的困擾，感覺極其孤單經(jīng)常失眠…..經(jīng)過傾談后，老人情緒暫時穩(wěn)定，但接線員根據(jù)經(jīng)驗評估認為老人情緒恢復(fù)需一段較長時間，經(jīng)她本人同意后，將其個案轉(zhuǎn)至相關(guān)慈善機構(gòu)，經(jīng)過一段時間后，老人走出了情緒低谷，并成為協(xié)會的義工。

例：長者安居服務(wù)協(xié)會“「耆安鈴」”熱線電話接61

（2.1）價值：在績效反饋階段非常有用，這些記錄資料很有說服力，可以作為給員工評價績效分數(shù)的重要依據(jù)。更重要的是，這些記錄可以用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。

（2）評價：（2.1）價值：（2）評價：62（2.2）、面臨的難題：管理者要知道在工作中需要觀察什么、記錄什么。這就要求對各個工作崗位的關(guān)鍵行為進行識別．確定什么樣的行為是影響工作的關(guān)鍵行力，什么樣的表現(xiàn)是積極行為，什么樣的表現(xiàn)是消極行為。完成這項工作需要較高水平的專業(yè)技能，而且工作量較大．其次．關(guān)鍵行為事件法要求管理者每天、每周注意對員工的行為進行觀察，并做必要的記錄，在他們看來，這是相當花費時間和精力的一項活動，管理者往往難以持之以恒。（2.2）、面臨的難題：63

（1）評價中心法：也稱情景模擬法，是一種模擬工作評價法。這是一種針對工作潛力的考核方法，原來主要用于招聘人員評價和晉升人員評價中，現(xiàn)巳擴展用于人員培訓與開發(fā)中、員工能力和個人特征評價中，為個人發(fā)展、績效改進和晉升提供依據(jù)。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。3.2.3、評價中心法（1）評價中心法：也稱情景模擬法，是一種模擬工64（2）評價中心法常用的模擬工具2.1）公文筐練習：模擬公司發(fā)生的實際業(yè)務(wù)、管理情景．提供給評價對象的信息資料有財務(wù)、認識、市場、政府法規(guī)、客戶等十幾份或者更多。這些材料通常放在公文筐中，等待評價對象處理．這個測驗要求評價對象以指定管理者的身份模擬真實生活中的想法，在規(guī)定的時間和條件下，對各類公文材料進行處理，形成公文處理報告。逋過觀察評價對象處理過程中的行為表現(xiàn)和書面報告，對計劃、組織、預(yù)測、決策等能力進行評估。（2）評價中心法常用的模擬工具2.1）公文筐652.2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：由一組評價對象組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就是觀察小組討論過程中每個人的表現(xiàn)，對評價對象的組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團隊意識和成熱度進行評估。

2.2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：由一組評價對象組66

2.3）結(jié)構(gòu)化面試。事先設(shè)計好要評價的要素，根據(jù)要素設(shè)計與工作環(huán)境類似的具體情景，讓評價者講述在規(guī)定的情景中如何做出反應(yīng)。結(jié)構(gòu)化面試可以評價成就動機、責任心、勤奮、人際交往能力、親和力、價值觀、是否誠實、邏輯思維能力、應(yīng)變能力等等；

2.3）結(jié)構(gòu)化面試。事先設(shè)計好要評價的要素，根67

2.4）案例分析：案例分析模擬企業(yè)實際發(fā)生的問題，要求評價對象進行分析評價，或者提出解決方案。案例分析對分析判斷能力．問題解決能力、綜合能力、書面表達能力等進行評價。

2.4）案例分析：案例分析模擬企業(yè)實際發(fā)生68（3）價值：

3.1）使用評價中心法，可以對員工的工作能力和個人特征做全面細致的評價，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點、不足和發(fā)展?jié)撃堋?.2）評價結(jié)果為改進工作績效、制定有針對性的培養(yǎng)培訓方案和晉升決策提供最全面、準確、可靠的科學依據(jù)。（3）價值：3.1）使用評價中心法，可以對員工693.3、不同個體相互比較的評價方法

績效評估中的比較法，主要是要求評價者拿一個人的績效去與其他的人進行比較。這種方法通常是對所有人的績效進行全面評價，并設(shè)法把在同一個工作部門的人排出一個順序．方法大致有三種：排序法強制分配法配對比較法

3.3、不同個體相互比較的評價方法績效評估中的比較703.3.1、排序法

將一個部門所有員工按照績效水平排出一個順序，有兩種排序方法：一種方法叫做簡單排序法．就是將同一個部門內(nèi)部所有的員工從第一名排到最后一名，簡單排一個隊．另一種方法叫做交替排序法。這種方法要求對所有接受評估的員工名單進行審查，我們假設(shè)接受評價的部門一共有10名員工；然后從中桃出一個最好的員工，將這個人的名字從名單中劃掉，并做一個標記。接下來從剩下的名單中找出最差的員工，也把名字從名單中劃掉，并做一個標記，依此類推，所有員工都被分配給一個順序號。3.3.1、排序法將一個部門所有713.3.2、強制分配法（1）強制分配法：該方法是按事物的”兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評估者總數(shù)聽占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。比如某組織規(guī)定評價為優(yōu)秀的比例為10％、良好為40％、合格為40％、有待改進為5％、差為5％。3.3.2、強制分配法（1）強制分配法：該方法是72（2）強迫分配法的優(yōu)點與不足（2.1）優(yōu)點：第一：等級清晰、操作簡便。等級劃打清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著。第二，刺激性強。”強制分配法“常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。第三，強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，可以使績效評價結(jié)果有個合理的分布。會有效避免評估中趨中效應(yīng)，以及過寬或過嚴現(xiàn)象。在管理者傾向給員工打高分，出現(xiàn)”天花板效應(yīng)”或者給下屬晉遍打低分．出現(xiàn)“地板效應(yīng)”，以及幾乎給所有下屬都打一個“居中”分數(shù)情況下，適合采用強制分配法。（2）強迫分配法的優(yōu)點與不足（2.1）優(yōu)點：73

（2.2）強迫分配法的不足：第一、團隊合力問題第二、結(jié)果的運用問題（2.2）強迫分配法的不足：第一、團隊合力問題743.4.1、360度績效評價方法

（1）360度績效評價方法是由被評價人的上級、同級人員、下級和(或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果反饋給被評價者．以達到改善被評價者工作行為．提高工作績效的目的。因此，360度實質(zhì)上是一種多源信息反饋的評價系統(tǒng)。

3.4、新興的績效評估方法3.4.1、360度績效評價方法3.4、新興的績效評估方法75（2）客戶關(guān)系示意圖

我們通常將某個個體或團隊的工作產(chǎn)出提供的對象當作是這個個體或團隊的客戶，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。客戶關(guān)系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系示圖中，我們可以看出一個個體或團隊為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，并以這些標準來衡個體或團隊的績效。（2）客戶關(guān)系示意圖我們通常將某個個體或團隊的76經(jīng)理秘書財務(wù)部業(yè)務(wù)人員差旅安排、會議后勤、其他日常服務(wù)起草日常信件、通知等錄入、打印文件、收發(fā)信件、傳真、接待來客財務(wù)所需的數(shù)據(jù)、相應(yīng)的票據(jù)經(jīng)理秘書財務(wù)部業(yè)務(wù)人員差旅安排、會議后勤、起草日常信件、通知77（3）360度的優(yōu)點

3.1）比較客觀公正。被評價者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作績效等全面、客觀的評價，彌補單純由直線經(jīng)理對下屬進行評價可能發(fā)生主觀臆斷，甚至濫用職權(quán)，打擊報復(fù)“不同意見者”、拔高“溜須拍馬者”的不足；（3）360度的優(yōu)點

78

3.2）減少了考核結(jié)果偏差。360度績效評價的評價者不僅來自下同層面．而且每個層面的評價者往往有若干名，評價結(jié)果取其平均值；每個層面的評價結(jié)果又給予不同的加權(quán)．最后得到的加權(quán)平均值．從統(tǒng)計學的角度看．其結(jié)果更接近于客觀情況．有利于誤差的減少；3.2）減少了考核結(jié)果偏差。360度績效評價的評價79

3.3）有利于組織成員之間的溝通．360度評價在評價過程中增進了整個企業(yè)內(nèi)員工的相互了解，促進了員工在以后的工作中能換位思考，有利于組織成員之間的溝通與互動．提高了團隊的凝聚力和工作效率，有利于組織的發(fā)展。

3.3）有利于組織成員之間的溝通．360度80（4）360度的不足：

4.1）、綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復(fù)雜性。4.2）、有可能產(chǎn)生相互沖突的評價．每個評價者的立場和看法各不相同，受到的影響或干擾因素也不同4.3）、一個包含各種身價評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。

（4）360度的不足：4.1）、綜合各方81（5）、360度在實施中的障礙

5.1）害怕下級評估的心埋。360度讓下級可以對上級進行評價．發(fā)表意見，管理者認為他們的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，在心理上一時難以承受。管理者害怕變革的心理會阻礙這種評價方法的推行；5.2）文化傳統(tǒng)觀念的沖突。中國文化強調(diào)含蓄．保守，中國員工不太愿意袒露自己真實的想法．而且也不敢面對真實的自我，中國員工對這個評價方式也會有抵觸情緒。（5）、360度在實施中的障礙5.1）害怕825.3）下屬懼怕權(quán)威心態(tài)。員工可能懼怕權(quán)威，給上級較高的評價。5.4）情感好惡與利益沖突。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。5.3）下屬懼怕權(quán)威心態(tài)。員工可能懼怕權(quán)威，給上級83

6.1）必須取得組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅決變革的決心．并能在組織內(nèi)部倡導(dǎo)—種變革．創(chuàng)新．競爭．開放的文化，使員工屏棄傳統(tǒng)觀念，敢于競爭．敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種評價方式。（6）、360度在實施中障礙的克服建議

6.1）必須取得組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)84

6.2）加強宣傳與溝通。在360度評價方法推行之前和推行過程中，應(yīng)加強宣傳和溝通．向員工講清其意義所在，了解評價目的，消除評價中的人為因素。6.3）360度評價方法通常適合于人員發(fā)展和培訓。360度強調(diào)多源信息反饋評階．因此，這種方法實際上是一種“360度”評價反饋”，所獲得的信息主要作為提高員工的能力．改進員工的績效和培訓員工的依據(jù)，而一般不作為被評價者的薪酬調(diào)整、晉升等依據(jù)。6.2）加強宣傳與溝通。在360度評價方法853.4.2、關(guān)鍵績效指標（1）關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，它通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把組織戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具．3.4.2、關(guān)鍵績效指標（1）關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵86（2）關(guān)鍵績效指標建立的原則

2.1）目標導(dǎo)向。關(guān)鍵績效指標必須依據(jù)組織目標、部門目標．職務(wù)目標等進行確定，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵點。2.2）注重工作質(zhì)量：由于工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要；（2）關(guān)鍵績效指標建立的原則2.1）目標導(dǎo)向。關(guān)鍵績效指87

2.3）可操作性。關(guān)鏈業(yè)績指標必須從技術(shù)上保證可操作性，對每—指標都必須紿予明確的定義，并建立完善的信息收集渠道-2.4）三個層次責任明確。關(guān)鍵績效指標體系在三個層次上的責任明確．在此基礎(chǔ)上，強調(diào)各層次間．各部門間的連帶責任，以促進相互之間的協(xié)凋扣溝通。2.3）可操作性。關(guān)鏈業(yè)績指標必須從技術(shù)上保88（3）設(shè)計關(guān)鍵績效指標體系的程序

3.1）詳細描述部門崗位職責。樅據(jù)組織的戰(zhàn)略目標與部門設(shè)置情況，根據(jù)部門間工作業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，確定每一部門的基本職責．3.2）提取工作要項。工作要項指各部門和各崗位的工作中聽包含的重要職責。3.3）建立關(guān)鍵績效指標。每一個工作要項就是一個關(guān)鍵績效指標．關(guān)鍵績效指標必須符合數(shù)量化和行為化的標準。3.4）確定不同指標的權(quán)重。即確定不同方面的績效指標在總體績效中所占比重。（3）設(shè)計關(guān)鍵績效指標體系的程序3.1）詳細描89

3.5）確定績效標準。指標規(guī)定了從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量扣評價而標準在表明在各個指標上分別應(yīng)達到什么樣的水平。3.5）確定績效標準。指標規(guī)定了從哪些方面對工90八、績效管理需要具備的要點1、用最通俗易懂的語言闡明組織的目標和方向．使組織的所有團隊和成員都能對此有清醒的認識。2、讓團隊和成員都清楚的知道需要他們做什么．提供什么．也就是他們在整個組織的活動中起什么作用3、事業(yè)抱負：建立機制使員工認識到不斷改進績效是必需的；同時讓他們知道什么是優(yōu)秀的績效八、績效管理需要具備的要點1、用最通俗易懂的語言闡明組織的目91

4．支持：建立鼓勵機制和支持高績效．讓員工有自信發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓練要求；使上層管理者和經(jīng)理知道如何激發(fā)員工的工作激情，如何對員工進行指導(dǎo)；5．形成循環(huán)的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：這種評價與從經(jīng)理．同事以及客戶那里零星得來的日常反饋信息一樣有用、

4．支持：建立鼓勵機制和支持高績效．讓員工有自信發(fā)掘92演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！93第七章非營利組織績效管理一、績效及其特征二、非營利組織績效管理三、績效管理與績效評價四、績效管理的特征

五、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

六、績效管理的意義七、績效管理需要具備的6個要點八、績效管理流程第七章非營利組織績效管理一、績效及其特征二、非營利94一、績效及其特征

1、績效：指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。

員工：指員工在某一時期內(nèi)的工作行為、工作結(jié)果、工作態(tài)度等的總和組織：績效就是組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量．質(zhì)量及效率等方面完成的情況一、績效及其特征952、績效的特點

（1）績效的多因性

工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主、客觀的多種因素．

2、績效的特點（1）績效的多因性96

（2）績效的多維性

指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效，工作績效是員工工作結(jié)果的總稱，包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成情況的多個方面（2）績效的多維性指的是需要從多個維度97（3）績效的動態(tài)性

員工工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映。由于激勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境、機會因素的變化，原本績效差的員工可能隨著時間的推移而改進、轉(zhuǎn)好。同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。（3）績效的動態(tài)性員工工作績效只是一段時98績效的多因性＋績效的多維性＋績效的動態(tài)性績效考評時能以全面、客觀、權(quán)變的眼光

＋＋績效考評時能以全面、客觀、權(quán)變的眼光99二、非營利組織績效管理

是管理組織內(nèi)員工績效的系統(tǒng)，員工要參與到績效管理過程中．通過組織與員工的不斷溝通，雙方應(yīng)在績效評估內(nèi)容和標準上達成共識。通過績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋不斷改進員工業(yè)績并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。二、非營利組織績效管理是管理組織內(nèi)員100三、績效管理與績效評價大多組織的“績效管理”＝“績效評價”

績效評價：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作情況鑒定，簡單地說．績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的正式制度三、績效管理與績效評價大多組織的“績效管理”＝“績效評價”101

[情景案例又到了財政年度的年末，某民辦學校的各部門的負責人和員工們又開始了一年的被他們稱之為“表演”的績效評價工作。小李作為一名主管直接管理著10名員工．因此他又將忙于和這些員工面談和填表等工作。奸在對于績效管理的工作也是輕車熟路了．于是他通過內(nèi)部辦公系統(tǒng)給每位員工發(fā)送了一份評價表-待他們填完后．他就表中內(nèi)容同每人談上15分鐘．然后簽上名。OK，問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了．人事部門也很滿意．每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。然后，小李和其他負責人交到人力資源部門的報表都被放進了文件夾里．并且很可能被遺忘掉。小李和他的員工們在下一次年終業(yè)績評價之前也不會再看它們一眼．因此員工們私下里對這個過程的看法是“浪費時間”-看到這個故事是不是有點熟?不知你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：這樣的績效評價到底有什么好處?算不算是績效管理?

[情景案例102績效管理與績效評價

績效管理績效評價具體區(qū)別見下表績效管理與績效評價103績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理績效評價一個完整的過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期事先的溝通和承諾事后評價績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理績效評價一個完整的過程管理過104四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

人力資源規(guī)劃工作分析招聘與選用培訓與開發(fā)績效評價薪酬與福利管理四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

人力資源規(guī)劃105愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬體系職位評價人員招聘選拔培訓與開發(fā)績效管理是組織人力管理的核心，推動人力資源管理一體化愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬106（一）績效管理與工作分析1、職位描述是最直接影響績效的因素行為績效外部動力外部動力職位描述工作單元的目標和職能組織的使命和目標組織的政策組織的價值觀和理念影響行為的內(nèi)在動力（一）績效管理與工作分析1、職位描述是最直接影響績效的因素行1072、職位特點決定了績效評價所采用的方式職位特點績效評價的時間績效評價的主體績效評價的形式2、職位特點決定了績效評價所采用的方式職位特點績效評價的時間1083、職位描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)3、職位描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)109（二）績效管理與薪酬體系薪酬職位價值任職者勝任力績效（二）績效管理與薪酬體系薪酬職位價值任職者勝任力績效110（三）績效管理和培訓開發(fā)績效評價被評價者績效現(xiàn)狀＋被評價者個人發(fā)展愿望績效改進計劃未來發(fā)展機會主管者人力資源部門目前績效中不足方面設(shè)計整體培訓開發(fā)計劃實施培訓開發(fā)（三）績效管理和培訓開發(fā)績效評價被評價者績效現(xiàn)狀＋被評價者個111愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬體系職位評價人員招聘選拔培訓與開發(fā)績效管理是組織人力管理的核心，推動人力資源管理一體化愿景與戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃工作分析績效指標的形成績效管理薪酬112五、績效管理的特征

首先．績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。原因：1、績效管理具有明確的目標導(dǎo)向性，所有的績效評價關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)．2、績效管理不僅要針對工作中存在的問題．更重要的是要著眼于提高現(xiàn)有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現(xiàn)。五、績效管理的特征首先．績效管理是防止員工績效不113

其次．績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高-開放溝通的行為持續(xù)貫穿于績效管理活動的全過程。從績效目標的制定．績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評價、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。其次．績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提114

再次績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)-績效管理不是一年一次的填表交表工作．績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評價的結(jié)果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。再次績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)115六、績效管理的意義

某學術(shù)研究中心新上馬一個項目，作為項目負責人的李某帶領(lǐng)下屬經(jīng)過討論，為該項目制定了規(guī)劃，于2008年1月正式投入運作，同時，李某不斷參加項目管理方面技巧的培訓和自行學習，如團隊建設(shè)等，從項目啟動那天起，項目組成員個個精神抖擻，但是項目在運行了整整一年之后，馬上要到達中心給項目組下達的最后期限，項目卻不見成效，在整整的一年中，項目組耗費了中心大量的人力、物力、財力資源，那么對于他們的績效應(yīng)該如何評價。六、績效管理的意義某學術(shù)研究中心新上馬一1161、將員工的工作目標同組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起組織的使命組織的發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標每個職位的責任個人的績效團隊的績效組織的績效1、將員工的工作目標同組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起組織的使命組織1172、績效管理促使管理者發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，對員工工作進行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平，促使員工在工作中不斷進步。3、通過績效管理，持續(xù)改進工作績效4、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識。5、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導(dǎo)下工作。2、績效管理促使管理者發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，對員工工作進行指118七、績效管理流程組織目標分解工作單元職責績效計劃績效實施績效評價績效反饋面談績效管理循環(huán)評價結(jié)果的使用：員工發(fā)展計劃、薪酬調(diào)整、培訓、獎金發(fā)放、人事變動七、績效管理流程組織目標分解績效計劃績效實施績效評價績效反饋119（一）績效計劃1、定義：是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。2、活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃3、時間：新績效期間的開始（一）績效計劃1204、績效計劃的程序

準備階段溝通階段對績效計劃的審定和確認階段4、績效計劃的程序準備階段溝通階段對績效計劃的審定和確認階121準備階段組織信息團隊信息個人信息工作描述的信息上一績效期間的評估結(jié)果準備階段組織信息團隊信息個人信息工作描述的信息上一績效期間的122溝通階段績效計劃階段的核心一階段：回顧有關(guān)的信息三階段：討論管理者提供的幫助二階段：確定關(guān)鍵績效指標注意事項：1、準備好溝通的環(huán)境和氣氛溝通原則：平等原則－管理者和員工在溝通中是一種相對平等的關(guān)系主動性原則－發(fā)揮員工的主動性管理者的角色：使員工個人工作目標與整個業(yè)務(wù)單位乃至組織的目標結(jié)合指導(dǎo)員工在組織內(nèi)部與其他人員和其他業(yè)務(wù)單元中的人進行協(xié)調(diào)配合溝通階段績效計劃一階段：回顧有關(guān)的信息三階段：討論管理者提供123（二）

1、時間：貫穿整個績效管理期間2、實質(zhì)：持續(xù)的績效溝通過程3、方式（二）績效的實施與管理正式溝通：會議、面談等非正式溝通：走動式管理、非正式團隊活動（二）

1、時間：貫穿整個績效管理期間（1244、內(nèi)容：按照計劃開展工作對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決對績效計劃進行調(diào)整4、內(nèi)容：125（二）

5、目的：

l）通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整

2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解有關(guān)的信息一是關(guān)于如何解決工作中的困難的信息．二是關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息。

3）管理者需要知道有關(guān)信息。－協(xié)調(diào)團隊工作，二進行績效評估（二）

一是關(guān)于如何解決工作中的困難的信126（三）績效評估

（四）績效反饋

目的：

1）對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。

2）使員工認識到自己的成就和優(yōu)點

3）指出員工有待改進的方面。員工的績效中可能存在一些不中之處，或員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改進的方面

4）制定績效改進計劃

5）協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準（三）績效評估（四）績效反饋

目的：

127（三）績效評估

1、績效評估：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作情況鑒定，簡單地說．績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄，并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，從而起到有效的檢測及控制的作用。（三）績效評估1、績效評估：又叫工作表現(xiàn)鑒定或工作1282、績效評估的類型(l)品質(zhì)基礎(chǔ)評估主要用于評價員工的個性和個人能力、特征等．所選的內(nèi)容主要是那些比較抽象的．虛而軟的個人基本品質(zhì)．諸如決策能力．對組織的忠誠度．主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等．這種類型評估用于管理者的績效評估時，其作用是其他類型的評估所不能代替的。2、績效評估的類型(l)品質(zhì)基礎(chǔ)評估129（2）、行為基礎(chǔ)型評估行為基礎(chǔ)型評估的重點是評估員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這種評估類型較適合那些績效能以量化評估或需要以某種規(guī)范行為來完成任務(wù)的員工。（2）、行為基礎(chǔ)型評估130（3）效果基礎(chǔ)型評估

效果基礎(chǔ)型評估著眼于“干出了什么”，而不是”干什么”‘評估的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。這類評估對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標的員工是非常適合的。（3）效果基礎(chǔ)型評估效果基礎(chǔ)型評估著眼于1313、績效評估的方法

3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法3.2、與工作標準相比較的評價方法

3.3、不同個體相互比較的評價方法

3.4、新興的績效評估方法360度關(guān)鍵績效指標平衡記分卡3、績效評估的方法3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法132某軍品研究所的二種績效評價方法

某軍品研究所是一家研究軍品生產(chǎn)的單位．有員工100多人，分為8個科室；人事部的羅某從某名牌大學獲得MBA學位，讀MBA之前就對人力資源管理產(chǎn)生了濃厚的興確，讀MBA期間，他閱讀了大量人力資源管理著作，還選擇了人力資源管理作為畢業(yè)論文的研究方向，他一年前進入研究所人事部門工作。在一年工作時間里。羅對公司績效考核辦法有了較全面的了解，該所綜合使用了二種不同的考評方法：目標管理法．圖尺度評價量表法每年年底，所領(lǐng)導(dǎo)都要制定下個年度工作目標。并把目標逐級分解落實到各個部門，使用目標管理法初期，在制定目標時會充分聽取下級的意見，但事實證明這個辦法過于煩瑣，后來制定目標時，就不再征求下面的意見，后經(jīng)常由于目標制定太高，有些部門主任都辭職了。某軍品研究所的二種績效評價方法

某軍品研究所是133

該所使用的圖尺度評價量表法就是先把評價維度列出來，按照從最差到最好分別打1、2、3、4、5分，然后計算每個員工的總分數(shù)，各個室主任都反映這個評分方法使用起來很簡便，但是經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，員工的意見很大，說評價結(jié)果沒有反映真實的工作績效。如何解決所績效考核中遇到的這些問題，羅正在考慮修正和補充現(xiàn)有的績效考評方法，并考慮是否應(yīng)該引入其他的考評方法，使績效考評為改進工作績效和員工發(fā)展提供寶貴的信息。案例表明：績效考評有多種方法，如何根據(jù)組織實際情況需要選擇，是獲得有效績效評價的基礎(chǔ)。該所使用的圖尺度評價量表法就是先把評價維度1343.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法-基于目標管理的績效評價

（1）定義：它將目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應(yīng)用于績效評價中，相應(yīng)地．分為績效目標計劃．績效指導(dǎo)、績效檢查．激勵四個階段。

3.1、與預(yù)期目標相比較的評價方法-基于目標管理的績效評價135(2)流程績效目標計劃績效指導(dǎo)績效檢查激勵(2)流程績效目標計劃績效指導(dǎo)績效檢查激勵136第一階段，績效目標計劃組織層次的績效目標部門層次績效目標團隊績效目標個人績效目標遵循SMART原則具體的(specific)可衡量的（measurable)可達到的（attainable)相關(guān)的（relevant)有時限的（time-based)第一階段，績效目標計劃組織層次的績效目標部門層次績效目標團隊137具體的抽象的產(chǎn)品設(shè)計方面產(chǎn)品的創(chuàng)新性在性能上提供競爭對手沒有的三種以上的功能在外觀上設(shè)計出三種以上不同的款式具體的抽象的產(chǎn)品設(shè)計方面產(chǎn)品的創(chuàng)新性在性能上提供競爭對手沒有138可衡量的數(shù)量化的指標行為化的指標為會議提供服務(wù)會議開始之前為會議準備好會議所需的一切設(shè)施，在會議過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使會議中斷可衡量的數(shù)量化的指標行為化的指標為會議提供服務(wù)會議開始之前為139在目標分解溝通達成共識過程中注意事項在將目標層層分解的同時，上下級之間需要對完成績效目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性的指導(dǎo)。幫助人員抓住關(guān)鍵，增強信心。績效目標分解在溝通中完成后，設(shè)計績效考評指標時，可設(shè)定固定指標和變動指標。在目標分解溝通達成共識過程中注意事項在將目標層層分解的同時，140第二階段：績效指導(dǎo)內(nèi)容：提供工作所需的資源、支持和幫助根據(jù)頂先安排對工作進度進行跟蹤下屬根據(jù)預(yù)先商定的時間向上級匯報，遇到問題時向上—級管理者或者相關(guān)方面請求協(xié)助；對關(guān)鍵步驟加強控制和指導(dǎo)特殊事件重點跟蹤周會、例會、管理系統(tǒng)等第二階段：績效指導(dǎo)內(nèi)容：周會、例會、管理系統(tǒng)等141第三階段：績效檢查內(nèi)容：根據(jù)確定的績效目標實現(xiàn)的日期．要求達到的標準，管理者和下屬共同檢查在多大程度上完成了預(yù)期的績效目標分析評價目標完成情況背后的原因．包括工作成功的經(jīng)驗和工作不利的原因分析，根據(jù)上一個考核周期目標完成的情況，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進計劃第三階段：績效檢查內(nèi)容：142第四階段－激勵．經(jīng)濟性激勵：工資．獎金．福利津貼非經(jīng)濟激勵：榮譽、工作條件的改善．提供發(fā)展機會等基于目標管理的績效評價流程圖第四階段－激勵．經(jīng)濟性激勵：工資．獎金．福利津貼基于目標管理143第七章非營利組織的績效管理課件144（3）目標管理法的應(yīng)用條件與要求

1）充分溝通2）確立目標有下屬充分參與3）執(zhí)行目標管理，要向下屬充分授權(quán)（3）目標管理法的應(yīng)用條件與要求1）充分溝通145（4）目標管理法的優(yōu)勢與不足（3.1）優(yōu)點：可以幫助組織實現(xiàn)目標，避免組織由于不能把組織目標分解成為操作層面的具體目標，不能落到實處，而導(dǎo)致組織目標失敗。（4）目標管理法的優(yōu)勢與不足（3.1）優(yōu)點：可以幫146（3.2）不足

（3.2.1、）它只考慮結(jié)果不考慮過程。然而，對很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果衡量績效，或者僅僅用結(jié)果衡量績效并不全面。（3.2.2、）工作過程本身也很重要

（3.2）不足（3.2.1、）它只考慮結(jié)果不考147（3.2.3）目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，但目標計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又要求必須根據(jù)已經(jīng)變化了的情況對目標進行修正，然而修訂一個目標體系要花費大量精力，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程（3.2.4）目標管理法對于了解員工的工作行為．工作能力、個性特征等無能為力，需要引入其他的考核方法．

（3.2.3）目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性1483．2、與工作標準相比較的評價方法

圖尺度評價量表法關(guān)鍵事件法行為錨定評價量表法混合標準量表法評價中心法3．2、與工作標準相比較的評價方法圖尺度評價量表法1493.2.1、圖尺度評價量表法

（1）圖尺度評價量表法：在圖尺度評價量表法中，用示意圖尺度表示評價尺度（檔次或者分數(shù)）、相應(yīng)的評分標準或者每個評價檔次的含義、評語等3.2.1、圖尺度評價量表法（1）圖尺度評價150

（2）圖尺度評價量表法的特征和適用范圍特征：列出績效評估的維度或者考核要素，并給出評價尺度。適用范圍：可以評價工作過程或者員工行為、個人特征等。

（2）圖尺度評價量表法的特征和適用范圍151

（3）圖尺度評價法最大的不足：它沒有明確規(guī)定每個評價等級分數(shù)適合何種具體情況．因此，當評價者打分時，只能根據(jù)自己的主觀理解．至于評分者主觀理解和客觀情況是否相符．則經(jīng)常受列入們的質(zhì)疑．因此，用圖尺度評價表法一般需要結(jié)合關(guān)鍵事件法、強迫分配法．目標管理法等應(yīng)用

（3）圖尺度評價法最大的不足：1523.2.2、關(guān)鍵事件法

（1）關(guān)鍵事件法：在工作過程中，主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為。根據(jù)記錄的行為事實對員工進行考核評估，并進行反饋。

3.2.2、關(guān)鍵事件法（1）關(guān)鍵事件法：在工作153

例：長者安居服務(wù)協(xié)會“「耆安鈴」”熱線電話接線員關(guān)鍵行為記錄。一老人來電，述說因其每天一起玩樂的一好友近期去世，自己近期受白內(nèi)障、心臟病的困擾，感覺極其孤單經(jīng)常失眠…..經(jīng)過傾談后，老人情緒暫時穩(wěn)定，但接線員根據(jù)經(jīng)驗評估認為老人情緒恢復(fù)需一段較長時間，經(jīng)她本人同意后，將其個案轉(zhuǎn)至相關(guān)慈善機構(gòu)，經(jīng)過一段時間后，老人走出了情緒低谷，并成為協(xié)會的義工。

例：長者安居服務(wù)協(xié)會“「耆安鈴」”熱線電話接154

（2.1）價值：在績效反饋階段非常有用，這些記錄資料很有說服力，可以作為給員工評價績效分數(shù)的重要依據(jù)。更重要的是，這些記錄可以用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。

（2）評價：（2.1）價值：（2）評價：155（2.2）、面臨的難題：管理者要知道在工作中需要觀察什么、記錄什么。這就要求對各個工作崗位的關(guān)鍵行為進行識別．確定什么樣的行為是影響工作的關(guān)鍵行力，什么樣的表現(xiàn)是積極行為，什么樣的表現(xiàn)是消極行為。完成這項工作需要較高水平的專業(yè)技能，而且工作量較大．其次．關(guān)鍵行為事件法要求管理者每天、每周注意對員工的行為進行觀察，并做必要的記錄，在他們看來，這是相當花費時間和精力的一項活動，管理者往往難以持之以恒。（2.2）、面臨的難題：156

（1）評價中心法：也稱情景模擬法，是一種模擬工作評價法。這是一種針對工作潛力的考核方法，原來主要用于招聘人員評價和晉升人員評價中，現(xiàn)巳擴展用于人員培訓與開發(fā)中、員工能力和個人特征評價中，為個人發(fā)展、績效改進和晉升提供依據(jù)。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。3.2.3、評價中心法（1）評價中心法：也稱情景模擬法，是一種模擬工157（2）評價中心法常用的模擬工具2.1）公文筐練習：模擬公司發(fā)生的實際業(yè)務(wù)、管理情景．提供給評價對象的信息資料有財務(wù)、認識、市場、政府法規(guī)、客戶等十幾份或者更多。這些材料通常放在公文筐中，等待評價對象處理．這個測驗要求評價對象以指定管理者的身份模擬真實生活中的想法，在規(guī)定的時間和條件下，對各類公文材料進行處理，形成公文處理報告。逋過觀察評價對象處理過程中的行為表現(xiàn)和書面報告，對計劃、組織、預(yù)測、決策等能力進行評估。（2）評價中心法常用的模擬工具2.1）公文筐1582.2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：由一組評價對象組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就是觀察小組討論過程中每個人的表現(xiàn)，對評價對象的組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團隊意識和成熱度進行評估。

2.2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：由一組評價對象組159

2.3）結(jié)構(gòu)化面試。事先設(shè)計好要評價的要素，根據(jù)要素設(shè)計與工作環(huán)境類似的具體情景，讓評價者講述在規(guī)定的情景中如何做出反應(yīng)。結(jié)構(gòu)化面試可以評價成就動機、責任心、勤奮、人際交往能力、親和力、價值觀、是否誠實、邏輯思維能力、應(yīng)變能力等等；

2.3）結(jié)構(gòu)化面試。事先設(shè)計好要評價的要素，根160

2.4）案例分析：案例分析模擬企業(yè)實際發(fā)生的問題，要求評價對象進行分析評價，或者提出解決方案。案例分析對分析判斷能力．問題解決能力、綜合能力、書面表達能力等進行評價。

2.4）案例分析：案例分析模擬企業(yè)實際發(fā)生161（3）價值：

3.1）使用評價中心法，可以對員工的工作能力和個人特征做全面細致的評價，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點、不足和發(fā)展?jié)撃堋?.2）評價結(jié)果為改進工作績效、制定有針對性的培養(yǎng)培訓方案和晉升決策提供最全面、準確、可靠的科學依據(jù)。（3）價值：3.1）使用評價中心法，可以對員工1623.3、不同個體相互比較的評價方法

績效評估中的比較法，主要是要求評價者拿一個人的績效去與其他的人進行比較。這種方法通常是對所有人的績效進行全面評價，并設(shè)法把在同一個工作部門的人排出一個順序．方法大致有三種：排序法強制分配法配對比較法

3.3、不同個體相互比較的評價方法績效評估中的比較1633.3.1、排序法

將一個部門所有員工按照績效水平排出一個順序，有兩種排序方法：一種方法叫做簡單排序法．就是將同一個部門內(nèi)部所有的員工從第一名排到最后一名，簡單排一個隊．另一種方法叫做交替排序法。這種方法要求對所有接受評估的員工名單進行審查，我們假設(shè)接受評價的部門一共有10名員工；然后從中桃出一個最好的員工，將這個人的名字從名單中劃掉，并做一個標記。接下來從剩下的名單中找出最差的員工，也把名字從名單中劃掉，并做一個標記，依此類推，所有員工都被分配給一個順序號。3.3.1、排序法將一個部門所有1643.3.2、強制分配法（1）強制分配法：該方法是按事物的”兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評估者總數(shù)聽占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。比如某組織規(guī)定評價為優(yōu)秀的比例為10％、良好為40％、合格為40％、有待改進為5％、差為5％。3.3.2、強制分配法（1）強制分配法：該方法是165（2）強迫分配法的優(yōu)點與不足（2.1）優(yōu)點：第一：等級清晰、操作簡便。等級劃打清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著。第二，刺激性強。”強制分配法“常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。第三，強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，可以使績效評價結(jié)果有個合理的分布。會有效避免評估中趨中效應(yīng)，以及過寬或過嚴現(xiàn)象。在管理者傾向給員工打高分，出現(xiàn)”天花板效應(yīng)”或者給下屬晉遍打低分．出現(xiàn)“地板效應(yīng)”，以及幾乎給所有下屬都打一個“居中”分數(shù)情況下，適合采用強制分配法。（2）強迫分配法的優(yōu)點與不足（2.1）優(yōu)點：166

（2.2）強迫分配法的不足：第一、團隊合力問題第二、結(jié)果的運用問題（2.2）強迫分配法的不足：第一、團隊合力問題1673.4.1、360度績效評價方法

（1）360度績效評價方法是由被評價人的上級、同級人員、下級和(或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果反饋給被評價者．以達到改善被評價者工作行為．提高工作績效的目的。因此，360度實質(zhì)上是一種多源信息反饋的評價系統(tǒng)。

3.4、新興的績效評估方法3.4.1、360度績效評價方法3.4、新興的績效評估方法168（2）客戶關(guān)系示意圖

我們通常將某個個體或團隊的工作產(chǎn)出提供的對象當作是這個個體或團隊的客戶，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。客戶關(guān)系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系示圖中，我們可以看出一個個體或團隊為哪些內(nèi)外客