何去何從？組織和員工的心理聯(lián)系案例分析參考意見我們目前所教授的組織行為學(xué)知識，基本上都是在傳統(tǒng)的層級組織下，對獲得的科學(xué)和實踐經(jīng)驗的總結(jié)。但是我們需要注意到，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式目前正在受到挑戰(zhàn)。本案例的目的是啟發(fā)學(xué)員們的思考，激發(fā)討論。對于那些有工作經(jīng)驗的學(xué)員來說，他們可以結(jié)合切身體會，討論他們面對的職業(yè)困惑，以及展望未來的職業(yè)前景。討論可以基于本案例給出的三個思考題進行。以下給出參考分析意見。組織和員工的心理聯(lián)系在發(fā)生哪些變化？心理聯(lián)系發(fā)生的變化的驅(qū)動力是人們對自主和創(chuàng)造力的追求。層級型組織壓制人們的這一自然變化趨勢。人們渴望自主，不希望依賴于組織，不喜歡受制于組織和他人的那種感受。這給組織管理帶來了挑戰(zhàn)，管理者如果抱著傳統(tǒng)的權(quán)力思想不變，可能會陷入越來越難管的惡性循環(huán)。組織管理最高的境界，是自我管理，高度自治。易經(jīng)上說，群龍無首，大吉。這和我們通常的觀念相悖，很多聽到群龍無首，下意識就感到是不好的。其實，這里面主要的區(qū)別是群體的構(gòu)成，如果群羊無首，那肯定是兇。如果群體中的每個人都能成為獨當(dāng)一面的龍，無首是一種“無為而治”的境界，是吉不是兇。人們?yōu)槭裁磿?dān)心無首？因為習(xí)慣了確定性，習(xí)慣了把用來應(yīng)對確定性的層級制視為理所應(yīng)當(dāng)?shù)臇|西。而隨著不確定性甚至模糊性成為時代的特征，層級制是否有效，需要打上一個問號，我們甚至需要思考層級制會不會阻礙一些企業(yè)的發(fā)展。我們已經(jīng)看到，在互聯(lián)網(wǎng)時代中，傳統(tǒng)企業(yè)在層級制結(jié)構(gòu)中固化的思維和習(xí)慣，變成轉(zhuǎn)型的深層阻力。為了讓開闊大家的思路，教師可以讓大家通過網(wǎng)絡(luò)查閱一些正在實施新型組織管理模式的企業(yè)實例。本書推薦的案例是美國Zappos公司。Zappos是美國一家很有特色的網(wǎng)上鞋店。創(chuàng)始人謝家華是一位華裔，目前已經(jīng)被Amazon收購，屬于Amazon旗下企業(yè)文化相對獨立的品牌。謝家華的經(jīng)營理念是：我們是一家服務(wù)公司，只是碰巧賣鞋子。2014年底，Zappos實施了無領(lǐng)導(dǎo)管理方式(Holacracy)，也稱合弄制，即取消傳統(tǒng)職位頭銜，員工不對領(lǐng)導(dǎo)匯報。而是組成小組，向小組里其他人匯報工作。在被問到為什么在企業(yè)經(jīng)營好的時候推行如此激進的變革，謝家華說：“研究表明每次當(dāng)（美國）城市的人口翻倍，平均每個居民的創(chuàng)新和生產(chǎn)力要增長15%。但是公司卻恰恰相反，公司規(guī)模增加，每個員工的創(chuàng)新和生產(chǎn)力在下降。我們試著去把Zappos變成一個城邦式的公司，而不是一個層級型的公司。在城市中，人們和商業(yè)都是自組織的。”Zappos的員工不再有具體的職位，傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個個“角色”（roles），每個角色都有約定好的職責(zé)范圍。員工可以自行選擇自己的角色（可以多選），并根據(jù)角色要求決定工作內(nèi)容。比如說員工A原來是Zappos的市場營銷，在公司實行“合弄制”后他可以繼續(xù)做市場營銷的事，并在此之外擔(dān)任其他角色，做市場營銷范圍外的工作。傳統(tǒng)公司中的部門在Zappos則被不同的“圈子”（circles）取代。每個圈子獨立為政，也有相互重合的部分。以市場營銷圈為例，圈內(nèi)的角色包含社交媒體、廣告、網(wǎng)絡(luò)營銷、品牌發(fā)展等。因為每個員工可以扮演多重角色，所以員工的工作也有可能橫跨不同的圈子。雖然如今沒有經(jīng)理，但每個圈子都有自己的“領(lǐng)導(dǎo)鏈”（leadlinks），負責(zé)制訂本圈的目標(biāo)、給員工指派角色、監(jiān)督員工表現(xiàn)。通過這樣的方式，Zappos對員工保持一定程度的控制。不過，這種控制是針對角色而非員工本人的。Zappos的案例能很好地補充本書案例中提到的一些實例。本書提到的滴滴快車、河貍家，員工的工作性質(zhì)是相對獨立的，只是利用公司的平臺，但是在Zappos的案例中，員工之間需要大量的合作和溝通。教師在組織學(xué)員討論案例時，可以問大家：如果工作上需要合作，什么樣的組織結(jié)構(gòu)能實現(xiàn)？由此激發(fā)學(xué)員的興趣和討論，然后以Zappos為案例開拓學(xué)員們的視野和思路。教師在備課的時候，需要重點瀏覽關(guān)于Holacracy的網(wǎng)頁：/。要求員工忠誠于企業(yè)的提法是不是過時了？為什么？從整體的趨勢上來看，這種提法是過時了。但是，過時并不代表員工和企業(yè)的關(guān)系是一種純粹的市場交易關(guān)系，而是鼓勵員工和企業(yè)之間形成一種更為平等的、合作伙伴式的關(guān)系，雙方都遵守契約精神。在高度不穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可能無法對它最忠誠的員工提供雇傭保障，因此企業(yè)要求員工像過去一樣忠誠于企業(yè)是不合理的。但是，假如使員工明白，組織目標(biāo)和他們的個人目標(biāo)（例如：職業(yè)或個人事業(yè)目標(biāo)）緊密相關(guān)，那么員工也會為組織目標(biāo)努力工作。例如：有的員工對自己的職業(yè)有高度的承諾，如果給他們安排能夠增加他們職業(yè)技能的工作，不管他們是否忠誠于企業(yè)，他們都會努力的工作。NBA的籃球運動員們就是典型的例子，他們高度職業(yè)化，經(jīng)常在各支球隊之間流動。除此之外，建立員工的組織認同，而不僅僅是忠誠，也是不穩(wěn)定的環(huán)境中組織管理員工雇傭關(guān)系的出路之一。如果能夠很好地管理員工的組織認同，那么即使員工離開組織，也很有可能繼續(xù)以客戶、供應(yīng)商、合作者等形式和組織繼續(xù)保持聯(lián)系。當(dāng)然，目前也有一些公司看重員工的忠誠感。首先，這和公司在多大程度上定位自己的人才戰(zhàn)略有關(guān)。有些公司采取的是承諾導(dǎo)向型人才戰(zhàn)略，他們希望建立和員工較為長期的雇傭關(guān)系，并愿意投入成本去培養(yǎng)和開發(fā)人才。例如美國的西南航空公司、SAS軟件公司等。員工忠誠對于采取承諾導(dǎo)向型人才戰(zhàn)略的公司顯然是非常重要的。有些公司采取的是市場導(dǎo)向型人才戰(zhàn)略，他們并不期望和員工建立長期的雇傭關(guān)系，所以也不愿意投入很大成本（相對與承諾型的公司）去培養(yǎng)和開發(fā)人才，而更愿意依靠市場來解決人才獲取問題，例如Pepsi公司、花旗銀行等。至于公司是采用承諾導(dǎo)向型人才戰(zhàn)略還是采用市場導(dǎo)向型戰(zhàn)略，主要取決于公司所處的經(jīng)營環(huán)境、文化傳統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一般來說，在那些需要團隊合作、穩(wěn)定的員工隊伍、高水平的客戶滿意度，或者投入需要較長時間后才能準(zhǔn)確評價經(jīng)營效果的行業(yè)中，采用承諾導(dǎo)向型人才戰(zhàn)略是合適的。對于這些公司來說，員工忠誠于企業(yè)的提法還有存在的意義。哪一種生活方式更吸引你，是獨立的自由職業(yè)者，還是龐大組織中的白領(lǐng)？為什么？職業(yè)的選擇關(guān)系每個人的幸福感。這個問題是開放的，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。如果時間充足，教師可以考慮在學(xué)生中使用沙因的職業(yè)錨問卷進行測量，幫助大家發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)錨。職業(yè)錨測試是一個比較好的測量工具，有些結(jié)果會建議學(xué)生選擇組織中的工作，有些結(jié)果會建議學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)，有些結(jié)果會建議學(xué)生選擇做獨立的自由職業(yè)者。關(guān)于沙因的職業(yè)錨，教師可以通過網(wǎng)絡(luò)查詢獲得。另外，教師可以重點引導(dǎo)學(xué)生分析對比不同職業(yè)的利弊。特別對于自由職業(yè)者，需要教師提醒大家，這個職業(yè)選擇也需要很多的投入，幫助有意選擇自由職業(yè)或創(chuàng)業(yè)的學(xué)生減少現(xiàn)實和想像的差距。對于自由職業(yè)者來說，需要有渠道保障自己經(jīng)濟收入的穩(wěn)定性，例如依托一個大型企業(yè)，承攬穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。需要如何學(xué)習(xí)推銷自己并