企業戰略管理

EnterpriseStrategyManagement

第三講：企業的內部環境分析工商管理學院畢少菲1企業戰略管理

EnterpriseStrategyMan第三章企業的內部環境分析學習目的與提要通過本章的學習，學生應該了解企業資源、企業能力、企業核心能力的概念；理解企業資源分析、企業能力構成、企業核心能力分析的內容；掌握企業內部環境分析的基本方法。本章分四節來學習：第一節企業的資源分析第二節

企業能力的構成第三節

企業核心競爭能力分析第四節

企業內部環境分析的方法關鍵概念：商譽（good-will）企業的資源（enterpriseresource）企業的能力（enterprisecompetence）企業核心能力（thecorecompetenceofenterprise）硬核心能力（thehardcorecompetence）軟核心能力（thesoftcorecompetence）畢少2企業戰略管理第三章企業的內部環境分析學習目的與提要第一節企業的資第一節企業的資源分析企業的資源是指能夠給企業帶來競爭優勢的任何要素，是企業參與市場競爭的必備條件，包括有形資產、無形資產和人力資源。每個企業都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。一、有形資產二、無形資產三、人力資源企業資源的分類

畢少3企業戰略管理第一節企業的資源分析企業的資源是指能夠給企業帶來一、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，它包括財務資源和物質資源，一般可以從企業的財務報表上查到。1．未分配利潤(一)財務資源2．股票發行3．貸款4．租賃5．調整應收、應付款項6．出售資產(二)物質資源

物質資源是企業從事生產的基礎，它包括企業所擁有的土地、廠房、機器設備、運輸工具、辦公設施，還有企業的原材料、產品、庫存商品等，是企業的實物資源。

在評估有形資產的戰略價值時，必須注意以下兩個關鍵問題。第一，是否有機會更經濟地利用財務資源、庫存和固定資產，即能否用較少的有形資產獲得同樣的產品或用同樣的資源獲得更大的產出。第二，怎樣才能使現有資源更有效地發揮作用。畢少4企業戰略管理一、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類二、無形資產資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉化為貨幣。相反，無形資產是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括企業的商譽、技術、文化等。無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業帶來效益，因此同樣具有價值。(一)技術資源技術資源是重要的無形資產，包括其先進性、獨創性和獨占性。企業要把適應顧客的需求變化，生產并不斷開發新產品及服務作為其首要任務。產品及服務的開發和生產依賴企業所擁有的技術資源。一旦企業擁有了某種專利、版權和商業秘密，它就可以憑借這些無形資產去建立自己的競爭優勢。企業所具有的技術能否成為重要的無形資產，除與其先進性和獨創性有關外，還與其是否易于轉移有密切的關系。如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰略價值將大大降低。相反，如果某項技術很難被模仿，或者與其他技術方法一起使用才能發揮其應有的作用，這些其他技術方法又掌握在很少人手中，那么，該項技術作為一種無形資產的戰略價值就很高。畢少5企業戰略管理二、無形資產資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場1．聯合開發新技術2．委托開發由企業自行開發新技術，需要大量的人、財、物的投入，并經過應用研究和開發研究，直到試制成功，新產品投入市場，一般需較長的時間，并有很大的風險。聯合開發通常是指企業與科研院所或其他企業的研發合作，借助這些單位的科技優勢，彌補企業自身開發能力的不足。這些單位往往擁有為數眾多的科技人才、科研成果和先進的研制設備，處在某個研究領域的前沿，掌握最新的科研信息，具有豐富成熟的科研經驗，與他們聯合開發，企業可以節省時間，避免方向選擇上的錯誤，減少風險。另外，聯合開發也可以加快科技成果向產品的轉化。委托開發也是解決企業自身新技術開發能力不足，加快開發新技術速度的途徑。其基本做法是企業將新技術及產品開發項目的某一部分，甚至全部，委托給科研院所或有開發能力的其他單位(受托單位)進行開發，由企業(委托單位)提出開發要求，如性能、規格、外形、材質等，企業并不參與受托單位的開發研制工作。委托開發的形式更有利于企業集中資源做好新產品開發的其他配套和準備工作，并將產品開發的部分風險轉移到受托單位。這種形式對受托單位來說也有可取之處，有利于其發揮科研開發的優勢，而且它不必承擔新產品開發后投放市場的風險。畢少6企業戰略管理1．聯合開發新技術2．委托開發由企業自行開發新技術，4．購買專利3．引進技術引進技術是指企業引進國外某種專用設備和技術來生產某種新產品。引進技術可以繞開研究和開發環節，在短時期內獲得新技術，生產出新產品，并縮短與技術先進企業之間的差距。專利是公布并實施保護的科學技術上的發明創造。世界上每年公布的專利數目是非常驚人的。在我國大約只有10%的專利得到應用，專利具有很大的應用潛力，應成為企業技術資源的一項重要來源。要挑選適合企業自身的技術、工藝特點的專利。畢少7企業戰略管理4．購買專利3．引進技術引進技術是指企業引進國外某種

(二)商譽資源1．商譽的含義2．商譽的內容商譽是指一家企業由于顧客信任、管理卓越、生產效率高或其他特殊優勢，而具有的企業形象，它能夠給企業帶來超過正常收益率水平的獲利能力。在產品質量和服務對潛在顧客利益的影響并不明顯的行業，企業商譽往往是最重要的資源。

企業商譽通常包括企業的生產經營能力(生產經營規模、技術水平、財務狀況、銷售網絡、管理水平等)、品牌聲譽(商品品質、商標、包裝等)和商業道德(經營作風、售后服務、員工素質、競爭方式)等方面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業發展中必須解決的戰略問題。畢少8企業戰略管理(二)商譽資源1．商譽的含義2．商譽的內容商3．商譽的特征(1)復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。

(2)長期性，是指商譽是企業通過長期、連續的市場競爭活動而逐漸形成的。

(3)依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業的其他資源而單獨存在和單獨出售。(4)

經濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業的經濟效益。

分析企業文化的現狀，從中找出能夠制約企業戰略的關健要素。加以加強或改進，就成為企業戰略管理者面臨的重要挑戰。對企業文化進行分析應注意把握以下內容。1．企業文化現狀分析2．企業文化建設過程分析3．企業文化特色分析4．企業文化與戰略目標、戰略和內外環境的一致性分析5．企業文化形成機制分析畢少9企業戰略管理3．商譽的特征(1)復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。三、人力資源一個組織最重要的資源是人力資源。大量研究發現，那些能夠有效利用其人力資源的組織總是比那些忽視人力資源的組織發展得更快。是人的進取心和掌握的技術創造了企業的繁榮，而不是實物資源和財務資源。在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。

所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。

一個企業的能力不僅取決于其擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。大量的研究發現，一個具有創造性和內聚力文化的企業具有更大的競爭優勢，在這樣的企業里，管理人員和企業員工分享共同的理念和價值觀。畢少10企業戰略管理三、人力資源一個組織最重要的資源是人力資源。大量研究

企業如何面對錯綜復雜的內外部環境繼續生存和發展，關鍵在于人力資源的開發與管理，在于企業如何充分利用和發揮自身的人力資源的優勢，取得更大的經濟效益。當一個企業擁有和開發了有價值的、稀缺的、獨有的或有組織的資源的時候，它就創造了競爭優勢。我們可以用同樣的標準來衡量人力資源的戰略性影響。1.創造價值2.稀缺性3.難于模仿4.有組織

通過努力降低成本、向客戶提供獨一無二的產品和服務，或通過二者的結合，人們創造出了價值。這二者的實現都離不開有創造性的人才。當競爭對手不能獲得與你擁有同等技術、知識和能力的人才時，這些人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。

當員工的能力和貢獻不能被他人仿效時，他們就成了競爭優勢的來源。

當人們的天才和智慧能夠有效地結合在一起，在分配一項新任務后，能夠在很短的時間內開展工作，他們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織的方法是團隊精神和相互合作。畢少11企業戰略管理企業如何面對錯綜復雜的內外部環境繼續生存和發展第二節企業能力的構成一、研發能力二、生產管理能力三、營銷能力企業能力是指企業協調資源并發揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自于對各項資源進行有效的組合。能力是企業若干資源有機組合后的結果和表現。企業能力由研發能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。畢少12企業戰略管理第二節企業能力的構成企業能力是指企業協調一、研發能力在當代的市場中，激烈的競爭要求企業不斷推出新產品或改進技術、工藝，這一系列活動都離不開企業的研發。研發已經成為企業持續競爭優勢的關鍵來源。企業投資于研究與開發，能開發出更高級的新產品或服務、提高產品質量、降低成本，能為消費者創造更大的價值，在與對手的競爭中，獲得消費者的認可，進而增強企業的競爭優勢。

新產品開發能力分析應著重從新產品開發計劃、開發組織、開發過程和開發效果四個方面進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較，進而判斷企業此項能力的強弱，為企業戰略的選擇提供依據。畢少13企業戰略管理一、研發能力在當代的市場中，激烈的競爭要求企二、生產管理能力生產是企業的基本功能，是廠商為客戶提供價值的基礎。企業的生產活動包括對所有的投入品——諸如原材料、勞動、資本、機器與設施等進行加工，使之轉變為產品或服務并能夠為消費者帶來價值和效用的所有活動。在不同的行業，由于各自特點不同，企業生產所涉及的投入品、物質轉換過程及產出品也不相同。功能簡述生產過程生產過程決策涉及實際生產系統的設計。具體決策內容包括對技術、設施的選擇，工藝流程分析，設施布局，生產線的平衡，工藝控制及運輸分析生產能力生產能力決策確定企業的最佳產出水平——不能太多，也不能太少。具體決策內容包括預測、設施計劃、綜合計劃、生產計劃、生產能力計劃及排隊分析庫存庫存決策涉及對原材料、在制品及產成品存量的管理。具體決策內容包括訂貨的內容、時間和數量及物料搬運人力人力決策涉及對熟練及非熟練工人、職員及管理人員的管理。具體決策內容包括崗位設計、工作考核、豐富工作內容、工作標準及激勵方法質量質量管理的目的在于生產高質量的產品與服務。具體決策內容包括質量控制、抽樣檢查、測試、質量保證及成本控制生產管理的五種基本功能

畢少14企業戰略管理二、生產管理能力生產是企業的基本功能，是廠商三、營銷能力一個企業營銷能力的強弱往往體現在其產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力上。因此，營銷能力分析通常從這三個方面來進行。

(一)產品競爭能力分析

產品競爭能力分析是對企業當前銷售各種產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析，分析結果將為改進產品組合和開發新產品指明方向。1.產品市場地位分析產品市場地位分析除通過市場調查，分析判斷該產品的知名度、美譽度、產品形象之外，還要定量測評市場占有率和市場覆蓋率。市場占有率=本企業產品銷售量/市場上同類產品銷售量×100%畢少15企業戰略管理三、營銷能力一個企業營銷能力的強弱往往體現在市場占有率是產品市場地位的重要標志，也是企業最重要的戰略目標之一。企業應分品種、分地區、分時期進行統計。并與競爭對手比較以便發現問題和查找原因。另外還要注意，當前企業競爭的焦點已開始由過去的市場份額規模增長，轉向了市場份額質量(用市場份額與忠誠顧客的百分比來衡量)的提高，因而在分析市場占有率的同時還要注意忠誠顧客的比率。市場覆蓋率=本企業產品投放地區數/全市場應銷售地區數×100%2.產品收益性分析

產品的收益性高低直接決定企業的效益，企業應確立高收益的產品組合。收益性分析可采用如下方法進行。(1)進行銷售額的ABC分析，以找出需深入調查的A類重點產品。

(3)進行量本利分析，以查明經營安全性和確定目標銷售量。

(2)進行邊際利潤分析，以明確企業各種產品的邊際利潤貢獻度。畢少16企業戰略管理市場占有率是產品市場地位的重要標志，也是企業最重要的3.產品成長性分析

通常是把企業最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序畫成曲線，來觀察其增減變化趨勢，采用的指標主要有銷售增長率和市場擴大率。市場擴大率=某年度市場占有率/上年度市場占有率×100%4.產品競爭性分析

就是分析相對于競爭產品，本企業產品在質量、外觀、包裝、商標、價格、服務等方面所具有的優越性。5．產品結構性分析

產品結構又稱產品組合。產品結構可分為深度結構和寬度結構。寬度結構是指產品的系列結構，深度結構是指同一系列的規格結構。產品結構分析的目的是發現優勢產品和弱勢產品，弄清產品結構不合理的地方，進而改進產品組合，為保持和提高產品競爭力奠定基礎。具體可運用波士頓矩陣等方法進行分析。畢少17企業戰略管理3.產品成長性分析通常是把企業最近幾年的銷售(二)銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產品競爭力分析基礎上，以重點發展產品和銷路不暢產品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰略提供依據。1．銷售組織分析銷售組織分析主要分析以下內容。銷售組織機構，包括人員編制、業務分工、責任權限、管理方式等方面的分析。(2)銷售人員素質，包括銷售隊伍結構、業務能力、專業資格、培訓進修情況、綜合素質等方面的分析。(3)銷售管理，包括銷售計劃統計報表、顧客檔案、市場調查、薪酬制度等方面的分析。畢少18企業戰略管理(二)銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產品2．銷售績效分析銷售績效分析主要分析計劃完成率、地區發展狀況以及銷售活動效率等內容。項目計算公式1.銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額2.銷售額增長率（本期銷售額－前期銷售額）/前期銷售額3.銷售價格保持率實際銷售價格/計劃銷售價格4.銷售毛利率銷售毛利潤/實際銷售額5.銷售費用率直接銷售費用/實際銷售額6.欠款回收率本期回收金額/（上期末應收款+本期銷售額）7.顧客平均銷售額實際銷售額/顧客總數8.新顧客銷售比率新顧客銷售額/實際銷售額9.老顧客銷售比率老顧客銷售額/實際銷售額10.平均訪問銷售額實際銷售額/總訪問次數11.平均每日訪問次數訪問總次數/實際訪問天數12.訪問成交率成交件數/總訪問次數13.顧客意見發生率顧客意見總數/固定顧客數14.新顧客開發率新顧客增加數/訪問新顧客數畢少19企業戰略管理2．銷售績效分析銷售績效分析主要分析計劃完成率、地區3．銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內容。(1)銷售渠道結構。

(2)評價中間商。(3)銷售渠道管理分析。4．促銷活動分析促銷活動分析主要對企業開展促銷活動的方法、內容和效果進行評價，例如促銷經費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產品知名度、擴大銷售的貢獻如何等。(三)市場決策能力分析

市場決策能力分析是以前述產品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產品開發能力分析的結果為依據，對照企業當前實施的經營方針和經營戰略，來發現企業在市場決策中的不當之處，評估判斷企業領導者的市場決策能力，并探討企業中、長期所應采取的經營戰略，以提高企業領導者的決策能力和水平，使企業獲得持續的成長和發展。畢少20企業戰略管理3．銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內容。(1)銷售渠四、組織效能分析企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題并加以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。(1)從分析組織任務分解入手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性做出判斷。從分析崗位責任制、職責權限對等性入手發現改善的機會。在企業組織的等級鏈上，每一個環節即職位上都要貫徹責權對等原則。(3) 從分析管理體制入手，對企業集權與分權的有效性進行分析。(4) 從分析組織結構入手，確定現有組織結構是否適應未來戰略方向。從分析管理層次和管理幅度入手，發現新增或合并管理職能部門的可能性。從分析人員入手，根據組織任務分解、職位標準和職務手冊等對企業所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業前景進行分析判斷，看現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。畢少21企業戰略管理四、組織效能分析企業的一切活動說到底都是組織的第三節企業核心競爭能力分析企業的能力多種多樣，企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力。在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力(CoreCompetence)。核心能力是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。一、核心能力的概念二、核心能力的識別和特征三、核心能力與競爭優勢畢少22企業戰略管理第三節企業核心競爭能力分析企業的能力多種多一、核心能力的概念

核心能力也稱獨特能力和核心競爭力，是一個企業能夠比其他企業做得出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。它可能出現在特定的業務職能中。

企業核心能力的概念最初是由C.R.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商業評論》上的一篇文章中提出的。核心能力——競爭力之源

畢少23企業戰略管理一、核心能力的概念核心能力也稱獨特能力和核心競爭力，(1)核心能力是指某些技能或知識集合而非產品和功能。

(2)企業核心能力不僅是產品生產技能的協調和技術集成，它也涉及組織和價值傳遞。

(3)企業核心能力并不等同于“核心產品”，盡管它們之間有著密切的聯系。(4)核心能力根植于整個組織系統，不能僅僅依靠一兩個魅力型領袖或天才人物的存在，它是通過整個企業的組織系統和文化價值傳遞而發揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的文化價值為基礎的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或挖走幾個關鍵人物復制這種能力。(5)不存在外延方向上統一的“核心能力”，但存在內涵上統一的核心能力，關鍵在于“核心”和“能力”兩個方面的統一。畢少24企業戰略管理(1)核心能力是指某些技能或知識集合而非產品和功能。(2二、核心能力的識別和特征企業核心能力可分為硬核心能力和軟核心能力兩類。硬核心能力是指以核心產品和核心技術或技能形式為主要特征的核心能力，這類核心能力在技術密集型行業尤為重要。軟核心能力是指企業在長期運作中形成的具有核心能力特征的經營管理方面的能力。這類核心能力更加無形化，更難識別與模仿。核心能力有三個主要特征

(一)一個企業的核心能力應該為顧客創造可感知的價值(二)一個企業的核心能力應該具有難以模仿性(三)是企業的各戰略業務單位可以共享的能力

一個企業，尤其是管理、技術和資金實力都不是很強的企業，不應該也不可能同時追求多方面的優勢，并同時滿足多個市場不同消費者的要求，集中精力做好自己能做的事，或專注于培養一種核心能力也許永遠是一種明智和可行的戰略。畢少25企業戰略管理二、核心能力的識別和特征企業核心能力可分為硬核心能力和三、核心能力與競爭優勢一般來說，競爭優勢是指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征。企業的資源、能力是怎樣轉化為競爭優勢的，即是如何超越對手獲得超額利潤的，企業能否從其資源和能力上獲得競爭優勢和超額利潤，主要取決于其資源和能力所具有的特征。(一)競爭優勢的形成

企業所擁有的資源和能力要使企業在競爭中取得某種競爭優勢，一般說來必須具備以下兩個特征。(1)稀缺性。

(2)相關性。(二)競爭優勢的維持當談到戰略性競爭優勢時。顯然我們會關心這種優勢能夠保持多久，這就要涉及形成這種優勢的資源和能力的特征。(1)持久性。(2)靈活性。(3)模仿性。畢少26企業戰略管理三、核心能力與競爭優勢一般來說，競爭優勢是指企業獲得(三)競爭優勢的保護

隨著時間的推移，企業花費巨大努力建立起來的競爭優勢可能會被對手模仿，也可能會被行業環境的變化所淘汰。如何保持長期的競爭優勢是企業持續發展的關鍵。企業多項資源的持續期是不同的，有短周期、標準周期和慢周期之分。

(2) 防止競爭對手模仿，要隱蔽競爭優勢帶來的表現。(3)

保持創業者精神。

與競爭優勢的關聯

畢少27企業戰略管理(三)競爭優勢的保護隨著時間的推移，企業花費巨第四節企業內部環境分

析的方法一、價值鏈法

價值鏈是一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及產品和輔助作用的各種活動的集合，如圖所示。價值鏈分析是識別和評價企業資源和能力的有效辦法。價值鏈法分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。一、價值鏈法二、SWOT分析法三、財務比率分析法畢少28企業戰略管理第四節企業內部環境分

析的方法一、價值

基本活動是企業生產經營的實質性活動。它主要包括：內部活動、生產活動、外部后勤、市場營銷和售后服務，這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。基本活動根據企業所處產業不同，對其重視的方面不同。例如在食品行業中對內務后勤及外務后勤重視程度相對高，而對于機械制造業來說，其生產活動是其主要方面。輔助活動是用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動。它主要包括：人力資源管理、技術開發和采購等工作。(一)基本活動(二)輔助活動

價值鏈分析法為企業對現實的潛在的優勢和劣勢進行內部分析提供有效的指導方法，在把企業的活動進行系統分割，區分出幾項價值活動后，就可從中找出關鍵的要素并將它們作為企業競爭優勢來源作進一步分析。畢少29企業戰略管理基本活動是企業生產經營的實質性活動。它主要包括：內部二、SWOT分析法

SWOT分析法就是確認企業所面臨的優勢(Strength)與劣勢(Weaknesses)—機會(Opportunities)與威脅(Threats)，并據此確定企業的戰略定位，最大程度地利用內部優勢和機會，使企業劣勢與威脅降至最低限度。常用的方法是詳盡地明確行業狀況和企業內部戰略環境。

戰略地位評估矩陣

畢少30企業戰略管理二、SWOT分析法SWOT分析法就是確認企業所(二)扭轉型戰略(WO)當市場機會多，但是企業處于競爭劣勢時，企業需要扭轉現狀。擺脫自己的劣勢競爭地位。推薦企業在某一經營領域制定集中戰略，以某一個領域為突破口改變現狀。如果條件允許，企業應考慮與同行業的其他企業合并。為了減小風險，企業可以進行多樣化經營，產品和當前業務相關性大小均可進行。如果這一切難以奏效，請放棄這塊市場。當機會較多、優勢較大的時候，采取增長型戰略。企業應該集中于某單一經營領域，利用自己的優勢占領市場。企業可以選用縱向一體化向自己的上游供應商或下游銷售商擴展。企業可以對少量的相關產品進行多樣化的經營，同時利用自己的優勢，拓展市場上的機會。(一)增長型戰略(SO)畢少31企業戰略管理(二)扭轉型戰略(WO)當市場機會多，但是企業處于競爭劣(三)防御型戰略(WT)當市場威脅大，企業又沒有優勢的時候，企業只能采取防御戰略。推薦的方法是謀求與競爭對手合作或合并，以加強競爭地位。企業也可以從某一個領域突破，制定集中的戰略。企業可以選用縱向一體化和多樣化經營。如果難以成功，企業可以將該市場中的業務分離出去，或者把資源收回，用到其他領域。(四)多樣化戰略(ST)當企業有較大的競爭優勢，但市場機會不多的時候，企業適合采取多樣化經營戰略，把企業帶向有更大發展空間的市場。另一種進入新領域的方法是尋找合作或合資經營的機會。企業可以通過縱向一體化，進入上游或者下游行業。

SWOT分析是戰略分析中非常重要的工具，也是一種戰略性的思維方法。企業需要不斷地練習并熟練地使用它。當然，SWOT分析的正確使用來源于知識、經驗、充分的信息、戰略思維和商業直覺，可以說，它是一個非常綜合性的思維過程。畢少32企業戰略管理(三)防御型戰略(WT)當市場威脅大，企業又沒有優勢三、財務比率分析法財務比率分析法是企業財務報表，如資產負債表、利潤表、現金流量表以有關的附表為特征的報表體系，通過有關財務比率的計算，獲得企業在某一時期的情況，以及企業在一段時期或相當于整個行業平均水平的情況。財務比率分通常從兩個方面進行。(一)橫向分析

計算本企業有關財務比率，并與同行業中的競爭對手進行比較，或與同行業的平均財務比率進行比較，借以了解本企業同競爭對手同行業一般水平相對比的財務狀況和經營成果。(二)縱向分析將計算得到的財務比率同本企業過去的財務比率和預測未來的財務比率相比較，借以測定企業財務狀況和經營成果的一個較長時期內是否有所改善或惡化。畢少33企業戰略管理三、財務比率分析法財務比率分析法是企業財務報表本章小結復習與思考畢少34企業戰略管理本章小結復習演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！企業戰略管理

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EnterpriseStrategyMan第三章企業的內部環境分析學習目的與提要通過本章的學習，學生應該了解企業資源、企業能力、企業核心能力的概念；理解企業資源分析、企業能力構成、企業核心能力分析的內容；掌握企業內部環境分析的基本方法。本章分四節來學習：第一節企業的資源分析第二節

企業能力的構成第三節

企業核心競爭能力分析第四節

企業內部環境分析的方法關鍵概念：商譽（good-will）企業的資源（enterpriseresource）企業的能力（enterprisecompetence）企業核心能力（thecorecompetenceofenterprise）硬核心能力（thehardcorecompetence）軟核心能力（thesoftcorecompetence）畢少37企業戰略管理第三章企業的內部環境分析學習目的與提要第一節企業的資第一節企業的資源分析企業的資源是指能夠給企業帶來競爭優勢的任何要素，是企業參與市場競爭的必備條件，包括有形資產、無形資產和人力資源。每個企業都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。一、有形資產二、無形資產三、人力資源企業資源的分類

畢少38企業戰略管理第一節企業的資源分析企業的資源是指能夠給企業帶來一、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，它包括財務資源和物質資源，一般可以從企業的財務報表上查到。1．未分配利潤(一)財務資源2．股票發行3．貸款4．租賃5．調整應收、應付款項6．出售資產(二)物質資源

物質資源是企業從事生產的基礎，它包括企業所擁有的土地、廠房、機器設備、運輸工具、辦公設施，還有企業的原材料、產品、庫存商品等，是企業的實物資源。

在評估有形資產的戰略價值時，必須注意以下兩個關鍵問題。第一，是否有機會更經濟地利用財務資源、庫存和固定資產，即能否用較少的有形資產獲得同樣的產品或用同樣的資源獲得更大的產出。第二，怎樣才能使現有資源更有效地發揮作用。畢少39企業戰略管理一、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類二、無形資產資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉化為貨幣。相反，無形資產是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括企業的商譽、技術、文化等。無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業帶來效益，因此同樣具有價值。(一)技術資源技術資源是重要的無形資產，包括其先進性、獨創性和獨占性。企業要把適應顧客的需求變化，生產并不斷開發新產品及服務作為其首要任務。產品及服務的開發和生產依賴企業所擁有的技術資源。一旦企業擁有了某種專利、版權和商業秘密，它就可以憑借這些無形資產去建立自己的競爭優勢。企業所具有的技術能否成為重要的無形資產，除與其先進性和獨創性有關外，還與其是否易于轉移有密切的關系。如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰略價值將大大降低。相反，如果某項技術很難被模仿，或者與其他技術方法一起使用才能發揮其應有的作用，這些其他技術方法又掌握在很少人手中，那么，該項技術作為一種無形資產的戰略價值就很高。畢少40企業戰略管理二、無形資產資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場1．聯合開發新技術2．委托開發由企業自行開發新技術，需要大量的人、財、物的投入，并經過應用研究和開發研究，直到試制成功，新產品投入市場，一般需較長的時間，并有很大的風險。聯合開發通常是指企業與科研院所或其他企業的研發合作，借助這些單位的科技優勢，彌補企業自身開發能力的不足。這些單位往往擁有為數眾多的科技人才、科研成果和先進的研制設備，處在某個研究領域的前沿，掌握最新的科研信息，具有豐富成熟的科研經驗，與他們聯合開發，企業可以節省時間，避免方向選擇上的錯誤，減少風險。另外，聯合開發也可以加快科技成果向產品的轉化。委托開發也是解決企業自身新技術開發能力不足，加快開發新技術速度的途徑。其基本做法是企業將新技術及產品開發項目的某一部分，甚至全部，委托給科研院所或有開發能力的其他單位(受托單位)進行開發，由企業(委托單位)提出開發要求，如性能、規格、外形、材質等，企業并不參與受托單位的開發研制工作。委托開發的形式更有利于企業集中資源做好新產品開發的其他配套和準備工作，并將產品開發的部分風險轉移到受托單位。這種形式對受托單位來說也有可取之處，有利于其發揮科研開發的優勢，而且它不必承擔新產品開發后投放市場的風險。畢少41企業戰略管理1．聯合開發新技術2．委托開發由企業自行開發新技術，4．購買專利3．引進技術引進技術是指企業引進國外某種專用設備和技術來生產某種新產品。引進技術可以繞開研究和開發環節，在短時期內獲得新技術，生產出新產品，并縮短與技術先進企業之間的差距。專利是公布并實施保護的科學技術上的發明創造。世界上每年公布的專利數目是非常驚人的。在我國大約只有10%的專利得到應用，專利具有很大的應用潛力，應成為企業技術資源的一項重要來源。要挑選適合企業自身的技術、工藝特點的專利。畢少42企業戰略管理4．購買專利3．引進技術引進技術是指企業引進國外某種

(二)商譽資源1．商譽的含義2．商譽的內容商譽是指一家企業由于顧客信任、管理卓越、生產效率高或其他特殊優勢，而具有的企業形象，它能夠給企業帶來超過正常收益率水平的獲利能力。在產品質量和服務對潛在顧客利益的影響并不明顯的行業，企業商譽往往是最重要的資源。

企業商譽通常包括企業的生產經營能力(生產經營規模、技術水平、財務狀況、銷售網絡、管理水平等)、品牌聲譽(商品品質、商標、包裝等)和商業道德(經營作風、售后服務、員工素質、競爭方式)等方面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業發展中必須解決的戰略問題。畢少43企業戰略管理(二)商譽資源1．商譽的含義2．商譽的內容商3．商譽的特征(1)復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。

(2)長期性，是指商譽是企業通過長期、連續的市場競爭活動而逐漸形成的。

(3)依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業的其他資源而單獨存在和單獨出售。(4)

經濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業的經濟效益。

分析企業文化的現狀，從中找出能夠制約企業戰略的關健要素。加以加強或改進，就成為企業戰略管理者面臨的重要挑戰。對企業文化進行分析應注意把握以下內容。1．企業文化現狀分析2．企業文化建設過程分析3．企業文化特色分析4．企業文化與戰略目標、戰略和內外環境的一致性分析5．企業文化形成機制分析畢少44企業戰略管理3．商譽的特征(1)復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。三、人力資源一個組織最重要的資源是人力資源。大量研究發現，那些能夠有效利用其人力資源的組織總是比那些忽視人力資源的組織發展得更快。是人的進取心和掌握的技術創造了企業的繁榮，而不是實物資源和財務資源。在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。

所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。

一個企業的能力不僅取決于其擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。大量的研究發現，一個具有創造性和內聚力文化的企業具有更大的競爭優勢，在這樣的企業里，管理人員和企業員工分享共同的理念和價值觀。畢少45企業戰略管理三、人力資源一個組織最重要的資源是人力資源。大量研究

企業如何面對錯綜復雜的內外部環境繼續生存和發展，關鍵在于人力資源的開發與管理，在于企業如何充分利用和發揮自身的人力資源的優勢，取得更大的經濟效益。當一個企業擁有和開發了有價值的、稀缺的、獨有的或有組織的資源的時候，它就創造了競爭優勢。我們可以用同樣的標準來衡量人力資源的戰略性影響。1.創造價值2.稀缺性3.難于模仿4.有組織

通過努力降低成本、向客戶提供獨一無二的產品和服務，或通過二者的結合，人們創造出了價值。這二者的實現都離不開有創造性的人才。當競爭對手不能獲得與你擁有同等技術、知識和能力的人才時，這些人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。

當員工的能力和貢獻不能被他人仿效時，他們就成了競爭優勢的來源。

當人們的天才和智慧能夠有效地結合在一起，在分配一項新任務后，能夠在很短的時間內開展工作，他們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織的方法是團隊精神和相互合作。畢少46企業戰略管理企業如何面對錯綜復雜的內外部環境繼續生存和發展第二節企業能力的構成一、研發能力二、生產管理能力三、營銷能力企業能力是指企業協調資源并發揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自于對各項資源進行有效的組合。能力是企業若干資源有機組合后的結果和表現。企業能力由研發能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。畢少47企業戰略管理第二節企業能力的構成企業能力是指企業協調一、研發能力在當代的市場中，激烈的競爭要求企業不斷推出新產品或改進技術、工藝，這一系列活動都離不開企業的研發。研發已經成為企業持續競爭優勢的關鍵來源。企業投資于研究與開發，能開發出更高級的新產品或服務、提高產品質量、降低成本，能為消費者創造更大的價值，在與對手的競爭中，獲得消費者的認可，進而增強企業的競爭優勢。

新產品開發能力分析應著重從新產品開發計劃、開發組織、開發過程和開發效果四個方面進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較，進而判斷企業此項能力的強弱，為企業戰略的選擇提供依據。畢少48企業戰略管理一、研發能力在當代的市場中，激烈的競爭要求企二、生產管理能力生產是企業的基本功能，是廠商為客戶提供價值的基礎。企業的生產活動包括對所有的投入品——諸如原材料、勞動、資本、機器與設施等進行加工，使之轉變為產品或服務并能夠為消費者帶來價值和效用的所有活動。在不同的行業，由于各自特點不同，企業生產所涉及的投入品、物質轉換過程及產出品也不相同。功能簡述生產過程生產過程決策涉及實際生產系統的設計。具體決策內容包括對技術、設施的選擇，工藝流程分析，設施布局，生產線的平衡，工藝控制及運輸分析生產能力生產能力決策確定企業的最佳產出水平——不能太多，也不能太少。具體決策內容包括預測、設施計劃、綜合計劃、生產計劃、生產能力計劃及排隊分析庫存庫存決策涉及對原材料、在制品及產成品存量的管理。具體決策內容包括訂貨的內容、時間和數量及物料搬運人力人力決策涉及對熟練及非熟練工人、職員及管理人員的管理。具體決策內容包括崗位設計、工作考核、豐富工作內容、工作標準及激勵方法質量質量管理的目的在于生產高質量的產品與服務。具體決策內容包括質量控制、抽樣檢查、測試、質量保證及成本控制生產管理的五種基本功能

畢少49企業戰略管理二、生產管理能力生產是企業的基本功能，是廠商三、營銷能力一個企業營銷能力的強弱往往體現在其產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力上。因此，營銷能力分析通常從這三個方面來進行。

(一)產品競爭能力分析

產品競爭能力分析是對企業當前銷售各種產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析，分析結果將為改進產品組合和開發新產品指明方向。1.產品市場地位分析產品市場地位分析除通過市場調查，分析判斷該產品的知名度、美譽度、產品形象之外，還要定量測評市場占有率和市場覆蓋率。市場占有率=本企業產品銷售量/市場上同類產品銷售量×100%畢少50企業戰略管理三、營銷能力一個企業營銷能力的強弱往往體現在市場占有率是產品市場地位的重要標志，也是企業最重要的戰略目標之一。企業應分品種、分地區、分時期進行統計。并與競爭對手比較以便發現問題和查找原因。另外還要注意，當前企業競爭的焦點已開始由過去的市場份額規模增長，轉向了市場份額質量(用市場份額與忠誠顧客的百分比來衡量)的提高，因而在分析市場占有率的同時還要注意忠誠顧客的比率。市場覆蓋率=本企業產品投放地區數/全市場應銷售地區數×100%2.產品收益性分析

產品的收益性高低直接決定企業的效益，企業應確立高收益的產品組合。收益性分析可采用如下方法進行。(1)進行銷售額的ABC分析，以找出需深入調查的A類重點產品。

(3)進行量本利分析，以查明經營安全性和確定目標銷售量。

(2)進行邊際利潤分析，以明確企業各種產品的邊際利潤貢獻度。畢少51企業戰略管理市場占有率是產品市場地位的重要標志，也是企業最重要的3.產品成長性分析

通常是把企業最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序畫成曲線，來觀察其增減變化趨勢，采用的指標主要有銷售增長率和市場擴大率。市場擴大率=某年度市場占有率/上年度市場占有率×100%4.產品競爭性分析

就是分析相對于競爭產品，本企業產品在質量、外觀、包裝、商標、價格、服務等方面所具有的優越性。5．產品結構性分析

產品結構又稱產品組合。產品結構可分為深度結構和寬度結構。寬度結構是指產品的系列結構，深度結構是指同一系列的規格結構。產品結構分析的目的是發現優勢產品和弱勢產品，弄清產品結構不合理的地方，進而改進產品組合，為保持和提高產品競爭力奠定基礎。具體可運用波士頓矩陣等方法進行分析。畢少52企業戰略管理3.產品成長性分析通常是把企業最近幾年的銷售(二)銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產品競爭力分析基礎上，以重點發展產品和銷路不暢產品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰略提供依據。1．銷售組織分析銷售組織分析主要分析以下內容。銷售組織機構，包括人員編制、業務分工、責任權限、管理方式等方面的分析。(2)銷售人員素質，包括銷售隊伍結構、業務能力、專業資格、培訓進修情況、綜合素質等方面的分析。(3)銷售管理，包括銷售計劃統計報表、顧客檔案、市場調查、薪酬制度等方面的分析。畢少53企業戰略管理(二)銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產品2．銷售績效分析銷售績效分析主要分析計劃完成率、地區發展狀況以及銷售活動效率等內容。項目計算公式1.銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額2.銷售額增長率（本期銷售額－前期銷售額）/前期銷售額3.銷售價格保持率實際銷售價格/計劃銷售價格4.銷售毛利率銷售毛利潤/實際銷售額5.銷售費用率直接銷售費用/實際銷售額6.欠款回收率本期回收金額/（上期末應收款+本期銷售額）7.顧客平均銷售額實際銷售額/顧客總數8.新顧客銷售比率新顧客銷售額/實際銷售額9.老顧客銷售比率老顧客銷售額/實際銷售額10.平均訪問銷售額實際銷售額/總訪問次數11.平均每日訪問次數訪問總次數/實際訪問天數12.訪問成交率成交件數/總訪問次數13.顧客意見發生率顧客意見總數/固定顧客數14.新顧客開發率新顧客增加數/訪問新顧客數畢少54企業戰略管理2．銷售績效分析銷售績效分析主要分析計劃完成率、地區3．銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內容。(1)銷售渠道結構。

(2)評價中間商。(3)銷售渠道管理分析。4．促銷活動分析促銷活動分析主要對企業開展促銷活動的方法、內容和效果進行評價，例如促銷經費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產品知名度、擴大銷售的貢獻如何等。(三)市場決策能力分析

市場決策能力分析是以前述產品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產品開發能力分析的結果為依據，對照企業當前實施的經營方針和經營戰略，來發現企業在市場決策中的不當之處，評估判斷企業領導者的市場決策能力，并探討企業中、長期所應采取的經營戰略，以提高企業領導者的決策能力和水平，使企業獲得持續的成長和發展。畢少55企業戰略管理3．銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內容。(1)銷售渠四、組織效能分析企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題并加以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。(1)從分析組織任務分解入手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性做出判斷。從分析崗位責任制、職責權限對等性入手發現改善的機會。在企業組織的等級鏈上，每一個環節即職位上都要貫徹責權對等原則。(3) 從分析管理體制入手，對企業集權與分權的有效性進行分析。(4) 從分析組織結構入手，確定現有組織結構是否適應未來戰略方向。從分析管理層次和管理幅度入手，發現新增或合并管理職能部門的可能性。從分析人員入手，根據組織任務分解、職位標準和職務手冊等對企業所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業前景進行分析判斷，看現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。畢少56企業戰略管理四、組織效能分析企業的一切活動說到底都是組織的第三節企業核心競爭能力分析企業的能力多種多樣，企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力。在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力(CoreCompetence)。核心能力是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。一、核心能力的概念二、核心能力的識別和特征三、核心能力與競爭優勢畢少57企業戰略管理第三節企業核心競爭能力分析企業的能力多種多一、核心能力的概念

核心能力也稱獨特能力和核心競爭力，是一個企業能夠比其他企業做得出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。它可能出現在特定的業務職能中。

企業核心能力的概念最初是由C.R.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商業評論》上的一篇文章中提出的。核心能力——競爭力之源

畢少58企業戰略管理一、核心能力的概念核心能力也稱獨特能力和核心競爭力，(1)核心能力是指某些技能或知識集合而非產品和功能。

(2)企業核心能力不僅是產品生產技能的協調和技術集成，它也涉及組織和價值傳遞。

(3)企業核心能力并不等同于“核心產品”，盡管它們之間有著密切的聯系。(4)核心能力根植于整個組織系統，不能僅僅依靠一兩個魅力型領袖或天才人物的存在，它是通過整個企業的組織系統和文化價值傳遞而發揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的文化價值為基礎的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或挖走幾個關鍵人物復制這種能力。(5)不存在外延方向上統一的“核心能力”，但存在內涵上統一的核心能力，關鍵在于“核心”和“能力”兩個方面的統一。畢少59企業戰略管理(1)核心能力是指某些技能或知識集合而非產品和功能。(2二、核心能力的識別和特征企業核心能力可分為硬核心能力和軟核心能力兩類。硬核心能力是指以核心產品和核心技術或技能形式為主要特征的核心能力，這類核心能力在技術密集型行業尤為重要。軟核心能力是指企業在長期運作中形成的具有核心能力特征的經營管理方面的能力。這類核心能力更加無形化，更難識別與模仿。核心能力有三個主要特征

(一)一個企業的核心能力應該為顧客創造可感知的價值(二)一個企業的核心能力應該具有難以模仿性(三)是企業的各戰略業務單位可以共享的能力

一個企業，尤其是管理、技術和資金實力都不是很強的企業，不應該也不可能同時追求多方面的優勢，并同時滿足多個市場不同消費者的要求，集中精力做好自己能做的事，或專注于培養一種核心能力也許永遠是一種明智和可行的戰略。畢少60企業戰略管理二、核心能力的識別和特征企業核心能力可分為硬核心能力和三、核心能力與競爭優勢一般來說，競爭優勢是指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征。企業的資源、能力是怎樣轉化為競爭優勢的，即是如何超越對手獲得超額利潤的，企業能否從其資源和能力上獲得競爭優勢和超額利潤，主要取決于其資源和能力所具有的特征。(一)競爭優勢的形成

企業所擁有的資源和能力要使企業在競爭中取得某種競爭優勢，一般說來必須具備以下兩個特征。(1)稀缺性。

(2)相關性。(二)競爭優勢的維持當談到戰略性競爭優勢時。顯然我們會關心這種優勢能夠保持多久，這就要涉及形成這種優勢的資源和能力的特征。(1)