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身為一名普遍的工作人員，辭職對于大家來說猶如司空見慣了，用人單位有必要的話，那我們還需要提交一份辭職申請書。寫得好的辭職申請更輕易給人深刻的印象，你會怎么樣寫辭職申請書？下面的內容是欄目我為大家整理的總經理辭職報告范文簡樸版，供你閱讀參考，并請珍藏本頁面！

總經理辭職報告范文簡樸版篇1

一位總經理的辭職信，這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對大量老板和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做"

L總：您好！

今天，當我不得不懷著繁雜的心情提筆時，心中彌漫了感慨和可惜。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的決策

開初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司舉行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且報告我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，假設某一天由于新任領導的管理需要，對他們舉行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，報告我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一向在外漂泊，終究我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種繁雜的理由讓我采納了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打定的處境下，就匆忙引進了一個總經理。在進入公司兩個月，我逐步意識到公司過分提防短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠懇再一次打動了我，是啊，來的時間終究太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不容許輕易看到自己的失敗。

在企業進展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業全體情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一只眼睛。您雇用我的目的不僅在于自己飛得太高太快，感覺那些熟諳得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，夢想借他人之手革除組織的痼疾，又能制止自己成為炮打慶功樓的朱元璋其次。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一向諱莫如深。

但我們合作的最大問題在于，老板您夢想透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們××公司雇用高管，務必在您熟悉并采納變更自己的時候。

二、反思戰略思路的合作上

一個企業的戰略要統領全局，是企業進展之大綱。戰略是基于企業使命的根基上，充分分析優勢、劣勢、機遇、要挾等綜合因素并配備必要資源的結果，不同的進展階段需要合作不同的戰略。看一下我們××公司的現狀：

1.幾個主要運營指標：

20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%；

質量方面：09年配套產品退貨率為13.8%；

本金方面根本變化不大；

交貨期沒有統計數據。

2.下面是摘錄的片面調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；

認同企業而留下的占比：5.1%；

員工公允合意度：29.4%；

越級指揮普遍性：74.5%；

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的理由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是理由。您對百余頁的診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業進展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機遇，應盡快把工作重心放到模范根基管理上，否那么受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的處境下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的處境下，銷售額增長32.8%。

回想一下我們××公司進展的歷史，我們企業的進展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的處境下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢急速膨脹起來的，我們賴以告成的增長模式就是復制規模。

盡管您嘴上供認模范管理為第一要務，但內心貌似更偏好規模效益，做得更大，然后更強。L總，做大還是做強，要看企業進展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

我曾在競爭對比強烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普遍競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。

包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，還要上什么大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

可能我們思路相悖的理由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的進展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷制止失敗。但我一向在想，當行業形勢急速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！

老板的格局抉擇一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！

三、反思對下工作的推動上

一個企業的告成80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和察覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很古怪的現象，同一件事情，不同的人安置會展現大相徑庭的結果。下面從××公司最根本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？

一個公司，組織布局確實定要按照于公司的整體戰略，然后根據企業進展的需要舉行崗位分析，進而把適合的人員選拔到適合的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假設這不是問題，那您身邊的司機，不斷做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假設送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，可能問題出在了由于待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么按照統一指揮。

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法對比的，您熱愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都領會；當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源，效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的籌劃也被打亂。試想老板您承擔了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

人事權的操縱，將抉擇一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我分外領會變革的艱苦程度，在千名員工中近1/4是夫妻的繁雜環境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”缺乏惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經理要采納雙重領導，人事調整過分艱苦。一個影響制度推進的副總的調整，儼然耗時一個半月；就連生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情，在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會按照他們的管理嗎？當層層都可以不按照安置，企業會是一個什么樣的局面？

您報告我，不聽就狠罰。罰款就能解決全體問題嗎？當罰款帶來更艱苦合作的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

讓一個人執行不太容許做的事情時，只有兩個手段：一個是通過溝通變更其觀念，二是假設不執行意味著將展現其惦記的后果。在紀律模范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了片面贏得民心的措施，然后草擬了企業根本模范十條，組織員工充分議論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處置兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之展現空前的好轉。

但問題在后邊，好多人開頭提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產一個配件上，在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到結果卻突然察覺一個目生人僅憑那點所謂的履歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心緒。更要命的是您的態度也隨之開頭動搖。其實我的目的在于透給員工一個信息——從現在起，只要新公布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是。。。。。。還有企業文化創辦與沖突，等等。

可以理解，在老板面對自己原有的那幫管理隊伍和新進職業經理時，內心特別渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的沖突很難調和。在元老們的眼里，

以上種種的問題，作為老板您心里也分外領會，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導致這些難辦的問題一拖再拖。可能根源在于您承載了一個企業沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種沖突的平衡，不同氣力博弈的結果往往成了判定決策執行的依據；而更深層的理由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總夢想看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種理由導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，××的變革務必在您痛下決心的時候！

四、反思如何對一個管理者評價

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，假設30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。理由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來校正的，結果那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡樸比較一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%；產銷比率為98.7%；質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、本金等指標均創××歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不理應成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您熱愛聽這些聲音，兼聽那么明，這本身沒有錯。

總經理辭職報告范文簡樸版篇2

其中的酸甜苦辣想必對大量老板和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完善我國職業經理人制度做更多的斟酌研究。為了維護有關方面的權益，制止不必要的麻煩，在刊發時隱去了老板的姓名以及當事企業的名稱，也以筆名署名，片面標題做了技術處理。

L總：

您好！

今天，當我不得不懷著繁雜的心情提筆時，心中彌漫了感慨和可惜。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1.是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了！

開初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司舉行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且報告我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，

假設某一天由于新任領導的管理需要，對他們舉行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，報告我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一向在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種繁雜的理由讓我采納了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打定的處境下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月后，在逐步意識到公司過分提防短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠懇再一次打動了我，是啊，來的時間終究太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不容許輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總！

企業進展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業全體情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您雇用我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟諳得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還夢想借他人之手革除組織的痼疾，又能制止被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一向諱莫如深。

但我們合作的最大問題在于，老板您夢想透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司雇用高管，務必在您熟悉并采納變更自己的時候。

二、反思戰略思路的合作

一個企業的戰略要統領全局，是企業進展之大綱。戰略是基于企業使命的根基上，充分分析優勢、劣勢、機遇、要挾等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的進展階段需要合作不同的戰略。

1．今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源！

先看一下我們公司的片面運營指標和問卷調查數據：

（1）幾個主要運營指標：

20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%；

質量方面：20xx年配套產品退貨率為13.8%；

本金方面根本變化不大；

交貨期沒有統計數據。

（2）下面是摘錄的片面調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；

認同企業而留下的占比：5.1%；

員工公允合意度：29.4%；

越級指揮普遍性：74.5%；

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的理由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是理由。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業進展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給

我們喘息的機遇，應盡快把工作重心放到模范根基管理上，否那么受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的處境下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的處境下，銷售額增長32.8%。

回想一下我們公司進展的歷史，我們企業的進展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的處境下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢急速膨脹起來的，我們賴以告成的增長模式就是復制規模。

盡管您嘴上供認模范管理為第一要務，但內心貌似更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業進展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2．老板的格局抉擇一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！

我曾在競爭對比強烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普遍競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。

包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

可能我們思路相悖的理由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的進展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷制止失敗。

但我一向在想，當行業形勢急速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！

老板的格局抉擇一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！

三、反思對下工作的推動

一個企業的告成80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和察覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很古怪的現象，同一件事情，不同的人安置會展現大相徑庭的結果。下面從公司最根本的幾個方面，分析一下我們不能有效推出工作的問題出在了哪里？

1．只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不成思議的！

一個公司，組織布局確實定要按照于公司的整體戰略，然后根據企業進展的需要舉行崗位分析，進而把適合的人員選拔到適合的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假設這不是問題，那您身邊的司機，不斷做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假設送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，可能問題出在了由于待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么按照統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2．老板不是救火隊長！

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法對比的。您熱愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個

總經理辭職報告范文簡樸版篇3

崇敬的領導：

你好，我很可惜本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數，我來到公司也已然快五年了，在這近五年里，失掉了公司各位同事的多方輔助，我從一個小職員到了總經理的地位，完成了從校園人向職業人士的圓滿國度，我特別感恩公司各位同事。恰是在這里我有過歡樂，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關系和守舊的義務作風，一度讓我有著找到了憑借的覺得，在這里我能開心的義務，開心的學習。或許這真是對的，由此我末尾了斟酌，留心的斟酌。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務，一同也想換一下環境。我也很領會這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公司新的工程的啟動，全部的后續義務在公司上下竭力提防下一步步推進。也恰是斟酌到公司今后在這個工程布置的合感性，本著對公司承擔的態度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我莊重向公司提出辭職。

我斟酌在此辭呈遞交之后的2—4周內分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以扶助您對新人實行入職培訓，使他盡快熟習義務。

能為公司效能的日子不多了，我確定會把好本身最終一班崗，做好義務的交接義務，盡力讓工程做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指示們的尊尊指導，舍不得同事之間的那片真誠和友善。

在這五年里我們公司已然顯示了浩瀚可喜的變化，我很可惜不能為公司輝煌的今天奉獻本身的力氣。我唯有衷心祈福公司的業績一路飆升！公司指示及各位同事義務順遂！

此致

敬禮！

申請人：XXX

XXXX年XX月XX日

總經理辭職報告范文簡樸版篇4

敬愛的領導：

您好！

很可惜在這個時間向領導提出辭職。我自去年x月份承擔總經理一職務至今，正是在這里我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我務必說明，不是由于我的工作走進了死胡同所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給后來人拾掇，而是我想有更多的自由時間接觸社會磨練自我，更多的時間接近同學、走進同學當中，只是這是我很早的抉擇，已經考慮了很久也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這里的工作著實讓我受到了大量的束縛，也很歉仄辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以分外放心，我是分外理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對好多事情都會覺得不由自主的消沉，但是每一次的消沉都讓我減弱了持續率領他們奮斗的信仰！阿基米德曾經說，對每一件事都要有百分百信仰的投入才有可能獲得告成，但是在你的每一次投入之后得到的都是消沉，我想不消沉的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不成能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不成能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生體驗。在過去的x年里，我學習了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些學識和實踐閱歷，生活的體驗，我對于領導x年多的照管表示真心的感謝！今天我選擇離開并不是我對現在的工作畏懼，承受才能不行。經過這陣的斟酌，我覺得這里的一切現實離我所追求的目標越來越遠。

此致

敬禮！

辭職申請人：xx

2021年x月x日

總經理辭職報告范文簡樸版篇5

敬愛的公司領導：

你好！

特別感謝你對我的信任，讓我任xx工程部負責人一職，一起共事讓我感到分外榮幸，但鑒于目前公司現狀，我經過慎重考慮，抉擇辭去xx工程部總經理一職，請你諒解，我辭職的理由如下：

一、公司的多個樓號巳進入工程主體決算階段，以我目前的身份不適合叁與這項工作，不管我做出何種決策，受傷的總是我自己，我在心理上承受不了這么大的壓力，我怕自己崩潰。

二、目前xx工程部己從年初最艱苦的時期渡過，各開工樓號根本上己進入正常施工階段，各購房單位也都有積極合作的態度，拆遷安置工作我想在你親自關注下也能很快步入正規。但工程經營思路和策略上我的思想和公司不能同步，更加是在管理方法上我感到分外不能適應。

三、個人身體理由，我在今年x月份的體檢中查出巳有xx病早期病癥，我的體重己從年初的x公斤下降到現在的x公斤，我的身體狀況己承受不了公司交給我的重擔，我想辭職后入院冶療。

基于以上理由，我認為自己己不適合做xx工程部的負責人、抉擇辭去xx工程部總經理一職。

此致

敬禮！

辭職申請人：xx

2021年x月x日

總經理辭職報告范文簡樸版篇6

我考慮一再，還是抉擇提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先分外感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的付出表示感謝。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的理由。

下面我逐一答復你提出的問題。

1

關于你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業在風風雨雨的打拼中,才走到了今天。周邊的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也體驗了幾次死而復生，假設沒有這些九死一生的體驗，根本無法體會到個中的滋味。

我內心也夢想企業進展得越快越好，但我知道，彎拐太急輕易跌倒，螺絲過緊輕易擰斷。閱歷報告我，企業重進展，更要提防安好，平穩的進展比忽上忽下要明智得多。

說心里話，從二十多個候選人中選定你，也說領略我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，由于告成的閱歷必然基于不同的企業環境。

實質上你我分歧的焦點在于“企業安好”與“企業創新”之間的熟悉不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安好性進展，而你提防的是推動企業業績的快速增長。

說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個進展階段的平臺，但我不能，這個企業是我生命的全部!企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，我呢?跳樓的是我，不是你!

2

二、關于戰略思路的合作上

問題在于，我要你來干什么?

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我的排序是：首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的進展。

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我務必將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。

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關于對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監視機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老板去變更，要圍繞新的方向和政策，并夢想其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎?

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些