組織職能的含義？組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)劃包括戰(zhàn)略后。為了實(shí)施組織的各項(xiàng)工作任務(wù)，必須設(shè)計(jì)一個(gè)分工合理、權(quán)責(zé)明確的結(jié)構(gòu)體系，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是管理的組織職能。組織職能的含義？組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)1第七章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題2第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、勞動(dòng)分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類四、管理幅度與管理層次

第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、勞動(dòng)分工3一、勞動(dòng)分工

（合理分工與有效協(xié)作）一、勞動(dòng)分工

（合理分工與有效協(xié)作）42.勞動(dòng)分工的積極作用勞動(dòng)分工成為提高生產(chǎn)效率的有效方法。①一個(gè)人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。②勞動(dòng)分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長(zhǎng)得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件。③節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費(fèi)用。只需要在少數(shù)要求掌握復(fù)雜技術(shù)的關(guān)鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數(shù)工作任務(wù)較簡(jiǎn)單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。2.勞動(dòng)分工的積極作用勞動(dòng)分工成為提高生53.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化3.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化6二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspecialization)是指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門的工作。工作專門化的實(shí)質(zhì)是：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成，各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)。

二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspeci72.部門化一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，這些職位就必須被組合起來(lái)，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起。可以依據(jù)不同的方式將若干職位組合在一起。舉例：①職能部門化②產(chǎn)品部門化③地區(qū)部門化等2.部門化一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位8工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部例：王老吉藥業(yè)股份有限公司工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部例：王老吉藥業(yè)股份有限9Google公司最高層的結(jié)構(gòu)EricSchmidt博士，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官LarryPage，創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁SergeyBrin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁Google公司最高層的結(jié)構(gòu)EricSchmidt博士101．戰(zhàn)略發(fā)展ShonaBrown，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)模型和具體經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題。DavidC.Drummond，公司發(fā)展事務(wù)高級(jí)副總裁，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)在內(nèi)的戰(zhàn)略性商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了評(píng)估和開(kāi)拓。

1．戰(zhàn)略發(fā)展11２、技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)W.M.Coughran,Jr.，工程事務(wù)副總裁，是Google主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負(fù)責(zé)Google產(chǎn)品的大型分布式計(jì)算機(jī)程序。AlanEustace，工程與研究高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研究和發(fā)展事務(wù)。Jeff為Google廣告和貨幣化體系進(jìn)行了技術(shù)發(fā)展和革新。２、技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)123、銷售OmidKordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級(jí)副總裁。直接負(fù)責(zé)Google的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營(yíng)。JonathanRosenberg，產(chǎn)品管理和營(yíng)銷高級(jí)副總裁。Google的創(chuàng)新產(chǎn)品組合和投放市場(chǎng)戰(zhàn)略。Jonathan負(fù)責(zé)Google所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、改進(jìn)和客戶認(rèn)同工作。TimArmstrong廣告銷售副總裁。3、銷售OmidKordestani，13評(píng)價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu)google公司的組織結(jié)構(gòu)中，各部門目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)練，而各個(gè)職能部門之間應(yīng)該是緊密合作的關(guān)系。例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該設(shè)計(jì)公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門研究的方向，而市場(chǎng)銷售部門應(yīng)該根據(jù)顧客需求的動(dòng)態(tài)變化，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改進(jìn)、公司發(fā)展方向提供參考。評(píng)價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu)googl14②產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對(duì)所開(kāi)展的一切活動(dòng)負(fù)責(zé)。海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部：下屬的各個(gè)部門

②產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作。在這種方15③地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。例如將僅在本國(guó)運(yùn)營(yíng)的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國(guó)、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。海爾集團(tuán)：海外推進(jìn)本部下屬的部門——國(guó)外銷售部商流推進(jìn)本部下屬的部門——國(guó)內(nèi)銷售部

③地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。16google公司管理層NikeshArora，歐洲運(yùn)營(yíng)副總裁SukhinderSinghCassidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁李開(kāi)復(fù)，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁NorioMurakami，Google日本副總裁兼總經(jīng)理

google公司管理層NikeshArora，歐洲運(yùn)營(yíng)副總17比較組織結(jié)構(gòu)：google與海爾比較組織結(jié)構(gòu)：18三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)（二）職權(quán)種類

三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)19（一）職權(quán)、職責(zé)職權(quán)（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職責(zé)（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

（一）職權(quán)、職責(zé)職權(quán)（Authority）20組織中的任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不承擔(dān)責(zé)任是產(chǎn)生“瞎指揮”的根源，同時(shí)，不擁有一定的職權(quán)就無(wú)法完成任務(wù)。當(dāng)管理者向下屬布置工作任務(wù)，委授一部分職權(quán)時(shí)，應(yīng)同時(shí)委派相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但這并不等于管理者放棄了這些責(zé)任和權(quán)利，而是與下屬分享并保留最終職責(zé)，也就是說(shuō)管理者應(yīng)對(duì)其下屬的工作行動(dòng)承擔(dān)最終責(zé)任，這有利于加強(qiáng)對(duì)雙方的約束。

組織中的任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不21（二）職權(quán)種類1.直線職權(quán)（Lineauthority）是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。

（二）職權(quán)種類1.直線職權(quán)（Lineauthority22直線職權(quán)——指揮鏈直線職權(quán)——指揮鏈232.參謀職權(quán)（Staffauthority）是指組織內(nèi)的各級(jí)專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。擁有參謀職權(quán)的管理人員主要任務(wù)是向同層次直線主管提出對(duì)策建議。

2.參謀職權(quán)（Staffauthority）24小思考：

舉例說(shuō)明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？google公司海爾公司小思考：

舉例說(shuō)明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？25四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次在確定管理者的職權(quán)和職責(zé)后，那么，管理者管多少人比較合適呢？公司的管理層級(jí)設(shè)為多少比較合適呢？這就是管理幅度和管理層次。四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度26（一）管理幅度（Spanofmanagement）是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。任何一名主管都會(huì)受到工作時(shí)間、個(gè)人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的，超過(guò)了這個(gè)限度，管理的有效性會(huì)下降。（一）管理幅度（Spanofmanagement）27（二）管理層次（Administrativelevels）當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過(guò)了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來(lái)分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次。層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)一線作業(yè)人員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長(zhǎng)管全班所有同學(xué)寢室的衛(wèi)生肯定管不過(guò)來(lái)，所以設(shè)立寢室長(zhǎng)，5個(gè)寢室長(zhǎng)，由班長(zhǎng)管寢室長(zhǎng)，寢室長(zhǎng)再負(fù)責(zé)寢室8位同學(xué)的衛(wèi)生。層次：1班長(zhǎng)——40同學(xué)1班長(zhǎng)——5寢室長(zhǎng)——8同學(xué)（二）管理層次（Administrativelevels28（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。1.當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系29組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述30（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu)1.扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過(guò)程中經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對(duì)基層的控制（管理層次較少）。缺點(diǎn)：每個(gè)管理者都必須承擔(dān)更大的責(zé)任，可能導(dǎo)致管理效率低。（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu)1.扁平結(jié)構(gòu)312.直高結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):有利于提高每個(gè)管理者的管理效率（因?yàn)楣芾淼娜藬?shù)更少）；缺點(diǎn)：管理費(fèi)用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導(dǎo)致信息失真（信息傳遞過(guò)程中經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對(duì)基層的控制比較困難。2.直高結(jié)構(gòu)32扁平化——公司組織變革的趨勢(shì)GE的前總裁杰克·韋爾奇經(jīng)常這樣生動(dòng)地形容：“當(dāng)你穿著六件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺(jué)到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣!”杰克·韋爾奇從擔(dān)任總裁開(kāi)始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的9個(gè)管理層變成了今天4到3個(gè)的管理層。通用電氣的確就是一個(gè)扁平化改造的典范。扁平化——公司組織變革的趨勢(shì)GE的前總裁杰33第一節(jié)總結(jié)一、勞動(dòng)分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)四、管理幅度與管理層次

第一節(jié)總結(jié)一、勞動(dòng)分工34案例分析惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)案例分析惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)35通知：本課程的討論會(huì)一、時(shí)間第12周（5月3日）二、分組、報(bào)告方式每個(gè)學(xué)院的同學(xué)分為一組，每組作20分鐘左右的報(bào)告，每組內(nèi)可以自由選擇組織方式、報(bào)告方式。三、選題與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的主題均可，而且為讓大家大膽創(chuàng)新，鼓勵(lì)自由選題。通知：本課程的討論會(huì)一、時(shí)間36第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)四、矩陣式結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線型結(jié)構(gòu)37一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。依據(jù)直線職權(quán)組成等級(jí)層次分明的垂直系統(tǒng)。特點(diǎn)：低部門化、寬管理幅度、職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，正規(guī)化程度低。

一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念38組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述39例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)沖機(jī)部長(zhǎng)鞋面部長(zhǎng)半成品部長(zhǎng)成型部長(zhǎng)一班二班例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)沖機(jī)部長(zhǎng)鞋面部長(zhǎng)半成品部長(zhǎng)40（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一的小型組織。2.缺點(diǎn)當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力不足以有效控制時(shí)，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)41二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。

二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念42例：海爾集團(tuán)最高管理層、王老吉公司、google的最高管理層組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述43Ebay公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)辦人兼公司董事會(huì)主席PierreOmidyar

總裁兼行政總裁MegWhitman

Skype總裁

RajivDutta（網(wǎng)絡(luò)通話服務(wù)公司）

PayPal總裁JeffJordan（在線支付系統(tǒng)貝寶）北美區(qū)總裁WilliamC.Cobb

eBayInternational總裁MattBannick

eBay

Marketplace總裁JohnDonahoe財(cái)務(wù)部高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官BobSwan

人力資源高級(jí)副總裁BethAxelrod高級(jí)副總裁兼首席法務(wù)官M(fèi)ichaelJacobsonEbay公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)辦人兼公司董事會(huì)主席Pie44（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個(gè)部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作。

（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)452.缺點(diǎn)（1）如果職能經(jīng)理長(zhǎng)期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對(duì)其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。（2）對(duì)于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，也沒(méi)有一個(gè)職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。2.缺點(diǎn)46三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念47

例:GE公司的組織結(jié)構(gòu)例:GE公司的組織結(jié)構(gòu)48組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述49海爾公司的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn)由各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé),但是在總公司層面成立統(tǒng)一的技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷售部門，有利于共享機(jī)構(gòu)，節(jié)約成本。海爾公司的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn)由各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)50（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過(guò)程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。（2）有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才與職能型結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理相比，“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)512.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。（2）如果事業(yè)部獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。如何改善，海爾集團(tuán)的做法2.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事52四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，缺點(diǎn)是當(dāng)產(chǎn)品眾多時(shí)，管理效率低。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是績(jī)效導(dǎo)向有助于提高責(zé)任感；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)。四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)53（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來(lái)獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念54CEO設(shè)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員CEO設(shè)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員55IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式56萬(wàn)科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)57（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)①有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術(shù)專長(zhǎng)。②有助于職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)582.缺點(diǎn)①有可能造成混亂，尤其是當(dāng)縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們?cè)谀承﹩?wèn)題上不能達(dá)成共識(shí)和協(xié)調(diào)一致時(shí)，各自發(fā)出不同的指令，會(huì)使項(xiàng)目組成員無(wú)所適從。

2.缺點(diǎn)59組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述60思考1：什么情況下將職能式轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、什么情況下轉(zhuǎn)換為矩陣式呢?當(dāng)產(chǎn)品穩(wěn)定、長(zhǎng)期存在，可以根據(jù)產(chǎn)品成立事業(yè)部，例如海爾。當(dāng)產(chǎn)品是臨時(shí)的、時(shí)間短，可以采用矩陣式組織。例如萬(wàn)科，項(xiàng)目完工就可以結(jié)束，成立事業(yè)部沒(méi)必要。例如IBM公司。轉(zhuǎn)換的唯一原因：效率哪一種結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率更高，就采用哪一種結(jié)構(gòu)。組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述61思考2：

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是什么樣的呢？現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是職能式、事業(yè)部制或者矩陣式結(jié)構(gòu)的綜合體，綜合了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。海爾：①職能式+事業(yè)部制②各個(gè)產(chǎn)品本部下屬的研發(fā)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等部門在公司層面統(tǒng)一成立，而不是單獨(dú)在各個(gè)產(chǎn)品本部中成立，節(jié)約成本。

思考2：

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是什么樣的呢？62第二節(jié)總結(jié)一、四種組織結(jié)構(gòu)的概念、結(jié)構(gòu)圖、優(yōu)缺點(diǎn)。二、理解職能式為什么會(huì)轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、矩陣式的原因、轉(zhuǎn)換后產(chǎn)生的優(yōu)缺點(diǎn)。

第二節(jié)總結(jié)一、四種組織結(jié)構(gòu)的概念、結(jié)構(gòu)圖、優(yōu)缺點(diǎn)。63第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術(shù)因素（四）組織規(guī)模

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素64（一）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向及相應(yīng)的行動(dòng)方案，是組織獲取長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。為什么要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略。所以，要使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。

（一）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、65依據(jù)錢德勒等人的研究，可以將企業(yè)發(fā)展過(guò)程中在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的變化分為四個(gè)階段：（1）初期擴(kuò)張和資源積累階段組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單；（2）資源合理利用階段企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍開(kāi)始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化的結(jié)構(gòu)；

依據(jù)錢德勒等人的研究，可以66（3）持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場(chǎng)，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)；（4）多元化經(jīng)營(yíng)階段，業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問(wèn)題更為突出，公司總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)。例如海爾集團(tuán)就是這種結(jié)構(gòu)，為了更好的共享資源、實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，在公司層面成立統(tǒng)一的售后服務(wù)和技術(shù)、營(yíng)銷部門。（3）持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市67（二）外部環(huán)境①在變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級(jí)關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式”組織有很高的運(yùn)作效率。例如發(fā)電企業(yè)、造幣廠②在競(jìng)爭(zhēng)激烈。存在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，那些更強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊、具有更多靈活性的“有機(jī)式”組織更有利于快速地對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)。例如IBM公司（二）外部環(huán)境①在變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)68（三）技術(shù)因素1.組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求。

（三）技術(shù)因素1.組織用于自身管理692.組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營(yíng)性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。金融電子化技術(shù)在解放了大量手工勞動(dòng)的同時(shí)拓展了許多新的服務(wù)領(lǐng)域，從而在組織結(jié)構(gòu)中增加了新的業(yè)務(wù)部門。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)改變了傳統(tǒng)的圖書館銷售組織結(jié)構(gòu)。DeLL利用互聯(lián)網(wǎng)改革了其直銷體系，與供應(yīng)商的溝通體系。2.組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中所采70（四）組織規(guī)模大量的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著組織結(jié)構(gòu)。組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級(jí)層次的多少外，也影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。

（四）組織規(guī)模大量的證據(jù)表明，組織的規(guī)模71一個(gè)少于500人的小型企業(yè)多半會(huì)優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。而一個(gè)有數(shù)千上萬(wàn)名員工，經(jīng)營(yíng)著多種產(chǎn)品系列的大型企業(yè)，則需要考慮設(shè)置數(shù)個(gè)具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)例如事業(yè)部。大型組織由于結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，通常傾向于比小型組織有更細(xì)化的分工和更多、更嚴(yán)密的規(guī)則條例，以加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化，便于統(tǒng)一管理。一個(gè)少于500人的小型企業(yè)多半會(huì)優(yōu)先72第三節(jié)總結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術(shù)因素（四）組織規(guī)模第三節(jié)總結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素73演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！74組織職能的含義？組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)劃包括戰(zhàn)略后。為了實(shí)施組織的各項(xiàng)工作任務(wù)，必須設(shè)計(jì)一個(gè)分工合理、權(quán)責(zé)明確的結(jié)構(gòu)體系，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是管理的組織職能。組織職能的含義？組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)75第七章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七章組織職能與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題76第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、勞動(dòng)分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類四、管理幅度與管理層次

第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、勞動(dòng)分工77一、勞動(dòng)分工

（合理分工與有效協(xié)作）一、勞動(dòng)分工

（合理分工與有效協(xié)作）782.勞動(dòng)分工的積極作用勞動(dòng)分工成為提高生產(chǎn)效率的有效方法。①一個(gè)人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。②勞動(dòng)分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長(zhǎng)得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件。③節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費(fèi)用。只需要在少數(shù)要求掌握復(fù)雜技術(shù)的關(guān)鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數(shù)工作任務(wù)較簡(jiǎn)單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。2.勞動(dòng)分工的積極作用勞動(dòng)分工成為提高生793.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化3.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化80二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspecialization)是指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門的工作。工作專門化的實(shí)質(zhì)是：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成，各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)。

二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspeci812.部門化一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，這些職位就必須被組合起來(lái)，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起。可以依據(jù)不同的方式將若干職位組合在一起。舉例：①職能部門化②產(chǎn)品部門化③地區(qū)部門化等2.部門化一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位82工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部例：王老吉藥業(yè)股份有限公司工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部例：王老吉藥業(yè)股份有限83Google公司最高層的結(jié)構(gòu)EricSchmidt博士，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官LarryPage，創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁SergeyBrin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁Google公司最高層的結(jié)構(gòu)EricSchmidt博士841．戰(zhàn)略發(fā)展ShonaBrown，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)模型和具體經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題。DavidC.Drummond，公司發(fā)展事務(wù)高級(jí)副總裁，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)在內(nèi)的戰(zhàn)略性商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了評(píng)估和開(kāi)拓。

1．戰(zhàn)略發(fā)展85２、技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)W.M.Coughran,Jr.，工程事務(wù)副總裁，是Google主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負(fù)責(zé)Google產(chǎn)品的大型分布式計(jì)算機(jī)程序。AlanEustace，工程與研究高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研究和發(fā)展事務(wù)。Jeff為Google廣告和貨幣化體系進(jìn)行了技術(shù)發(fā)展和革新。２、技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)863、銷售OmidKordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級(jí)副總裁。直接負(fù)責(zé)Google的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營(yíng)。JonathanRosenberg，產(chǎn)品管理和營(yíng)銷高級(jí)副總裁。Google的創(chuàng)新產(chǎn)品組合和投放市場(chǎng)戰(zhàn)略。Jonathan負(fù)責(zé)Google所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、改進(jìn)和客戶認(rèn)同工作。TimArmstrong廣告銷售副總裁。3、銷售OmidKordestani，87評(píng)價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu)google公司的組織結(jié)構(gòu)中，各部門目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)練，而各個(gè)職能部門之間應(yīng)該是緊密合作的關(guān)系。例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該設(shè)計(jì)公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門研究的方向，而市場(chǎng)銷售部門應(yīng)該根據(jù)顧客需求的動(dòng)態(tài)變化，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改進(jìn)、公司發(fā)展方向提供參考。評(píng)價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu)googl88②產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對(duì)所開(kāi)展的一切活動(dòng)負(fù)責(zé)。海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部：下屬的各個(gè)部門

②產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作。在這種方89③地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。例如將僅在本國(guó)運(yùn)營(yíng)的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國(guó)、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。海爾集團(tuán)：海外推進(jìn)本部下屬的部門——國(guó)外銷售部商流推進(jìn)本部下屬的部門——國(guó)內(nèi)銷售部

③地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。90google公司管理層NikeshArora，歐洲運(yùn)營(yíng)副總裁SukhinderSinghCassidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁李開(kāi)復(fù)，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁NorioMurakami，Google日本副總裁兼總經(jīng)理

google公司管理層NikeshArora，歐洲運(yùn)營(yíng)副總91比較組織結(jié)構(gòu)：google與海爾比較組織結(jié)構(gòu)：92三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)（二）職權(quán)種類

三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)93（一）職權(quán)、職責(zé)職權(quán)（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職責(zé)（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

（一）職權(quán)、職責(zé)職權(quán)（Authority）94組織中的任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不承擔(dān)責(zé)任是產(chǎn)生“瞎指揮”的根源，同時(shí)，不擁有一定的職權(quán)就無(wú)法完成任務(wù)。當(dāng)管理者向下屬布置工作任務(wù)，委授一部分職權(quán)時(shí)，應(yīng)同時(shí)委派相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但這并不等于管理者放棄了這些責(zé)任和權(quán)利，而是與下屬分享并保留最終職責(zé)，也就是說(shuō)管理者應(yīng)對(duì)其下屬的工作行動(dòng)承擔(dān)最終責(zé)任，這有利于加強(qiáng)對(duì)雙方的約束。

組織中的任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不95（二）職權(quán)種類1.直線職權(quán)（Lineauthority）是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。

（二）職權(quán)種類1.直線職權(quán)（Lineauthority96直線職權(quán)——指揮鏈直線職權(quán)——指揮鏈972.參謀職權(quán)（Staffauthority）是指組織內(nèi)的各級(jí)專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。擁有參謀職權(quán)的管理人員主要任務(wù)是向同層次直線主管提出對(duì)策建議。

2.參謀職權(quán)（Staffauthority）98小思考：

舉例說(shuō)明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？google公司海爾公司小思考：

舉例說(shuō)明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？99四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次在確定管理者的職權(quán)和職責(zé)后，那么，管理者管多少人比較合適呢？公司的管理層級(jí)設(shè)為多少比較合適呢？這就是管理幅度和管理層次。四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度100（一）管理幅度（Spanofmanagement）是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。任何一名主管都會(huì)受到工作時(shí)間、個(gè)人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的，超過(guò)了這個(gè)限度，管理的有效性會(huì)下降。（一）管理幅度（Spanofmanagement）101（二）管理層次（Administrativelevels）當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過(guò)了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來(lái)分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次。層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)一線作業(yè)人員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長(zhǎng)管全班所有同學(xué)寢室的衛(wèi)生肯定管不過(guò)來(lái)，所以設(shè)立寢室長(zhǎng)，5個(gè)寢室長(zhǎng)，由班長(zhǎng)管寢室長(zhǎng)，寢室長(zhǎng)再負(fù)責(zé)寢室8位同學(xué)的衛(wèi)生。層次：1班長(zhǎng)——40同學(xué)1班長(zhǎng)——5寢室長(zhǎng)——8同學(xué)（二）管理層次（Administrativelevels102（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。1.當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系103組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述104（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu)1.扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過(guò)程中經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對(duì)基層的控制（管理層次較少）。缺點(diǎn)：每個(gè)管理者都必須承擔(dān)更大的責(zé)任，可能導(dǎo)致管理效率低。（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu)1.扁平結(jié)構(gòu)1052.直高結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):有利于提高每個(gè)管理者的管理效率（因?yàn)楣芾淼娜藬?shù)更少）；缺點(diǎn)：管理費(fèi)用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導(dǎo)致信息失真（信息傳遞過(guò)程中經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對(duì)基層的控制比較困難。2.直高結(jié)構(gòu)106扁平化——公司組織變革的趨勢(shì)GE的前總裁杰克·韋爾奇經(jīng)常這樣生動(dòng)地形容：“當(dāng)你穿著六件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺(jué)到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣!”杰克·韋爾奇從擔(dān)任總裁開(kāi)始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的9個(gè)管理層變成了今天4到3個(gè)的管理層。通用電氣的確就是一個(gè)扁平化改造的典范。扁平化——公司組織變革的趨勢(shì)GE的前總裁杰107第一節(jié)總結(jié)一、勞動(dòng)分工二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)四、管理幅度與管理層次

第一節(jié)總結(jié)一、勞動(dòng)分工108案例分析惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)案例分析惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)109通知：本課程的討論會(huì)一、時(shí)間第12周（5月3日）二、分組、報(bào)告方式每個(gè)學(xué)院的同學(xué)分為一組，每組作20分鐘左右的報(bào)告，每組內(nèi)可以自由選擇組織方式、報(bào)告方式。三、選題與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的主題均可，而且為讓大家大膽創(chuàng)新，鼓勵(lì)自由選題。通知：本課程的討論會(huì)一、時(shí)間110第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)四、矩陣式結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線型結(jié)構(gòu)111一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。依據(jù)直線職權(quán)組成等級(jí)層次分明的垂直系統(tǒng)。特點(diǎn)：低部門化、寬管理幅度、職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，正規(guī)化程度低。

一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念112組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述113例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)沖機(jī)部長(zhǎng)鞋面部長(zhǎng)半成品部長(zhǎng)成型部長(zhǎng)一班二班例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)沖機(jī)部長(zhǎng)鞋面部長(zhǎng)半成品部長(zhǎng)114（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一的小型組織。2.缺點(diǎn)當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力不足以有效控制時(shí)，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)115二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。

二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念116例：海爾集團(tuán)最高管理層、王老吉公司、google的最高管理層組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述117Ebay公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)辦人兼公司董事會(huì)主席PierreOmidyar

總裁兼行政總裁MegWhitman

Skype總裁

RajivDutta（網(wǎng)絡(luò)通話服務(wù)公司）

PayPal總裁JeffJordan（在線支付系統(tǒng)貝寶）北美區(qū)總裁WilliamC.Cobb

eBayInternational總裁MattBannick

eBay

Marketplace總裁JohnDonahoe財(cái)務(wù)部高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官BobSwan

人力資源高級(jí)副總裁BethAxelrod高級(jí)副總裁兼首席法務(wù)官M(fèi)ichaelJacobsonEbay公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)辦人兼公司董事會(huì)主席Pie118（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個(gè)部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作。

（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)1192.缺點(diǎn)（1）如果職能經(jīng)理長(zhǎng)期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對(duì)其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。（2）對(duì)于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，也沒(méi)有一個(gè)職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。2.缺點(diǎn)120三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念121

例:GE公司的組織結(jié)構(gòu)例:GE公司的組織結(jié)構(gòu)122組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述123海爾公司的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn)由各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé),但是在總公司層面成立統(tǒng)一的技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷售部門，有利于共享機(jī)構(gòu)，節(jié)約成本。海爾公司的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn)由各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)124（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過(guò)程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。（2）有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才與職能型結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理相比，“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)1252.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。（2）如果事業(yè)部獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。如何改善，海爾集團(tuán)的做法2.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事126四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，缺點(diǎn)是當(dāng)產(chǎn)品眾多時(shí)，管理效率低。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是績(jī)效導(dǎo)向有助于提高責(zé)任感；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)。四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)127（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來(lái)獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念128CEO設(shè)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員CEO設(shè)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員129IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式130萬(wàn)科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)131（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)①有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術(shù)專長(zhǎng)。②有助于職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)1322.缺點(diǎn)①有可能造成混亂，尤其是當(dāng)縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們?cè)谀承﹩?wèn)題上不能達(dá)成共識(shí)和協(xié)調(diào)一致時(shí)，各自發(fā)出不同的指令，會(huì)使項(xiàng)目組成員無(wú)所適從。

2.缺點(diǎn)133組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述134思考1：什么情況下將職能式轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、什么情況下轉(zhuǎn)換為矩陣式呢?當(dāng)產(chǎn)品穩(wěn)定、長(zhǎng)期存在，可以根據(jù)產(chǎn)品成立事業(yè)部，例如海爾。當(dāng)產(chǎn)品是臨時(shí)的、時(shí)間短，可以采用矩陣式組織。例如萬(wàn)科，項(xiàng)目完工就可以結(jié)束，成立事業(yè)部沒(méi)必要。例如IBM公司。轉(zhuǎn)換的唯一原因：效率哪一種結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率更高，就采用哪一種結(jié)構(gòu)。組織職能與組織結(jié)構(gòu)概述135思考2：

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是什么樣的呢？現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是職能式、事業(yè)部制或者矩陣式結(jié)構(gòu)的綜合體，綜合了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。海