華為技術有限公司——HRM模式，績效與薪酬管理華為技術有限公司——HRM模式，績效與薪酬管理1

內容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問題華為績效管理華為HRM模式a內容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問題華為績效管理華為21.華為概況ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名稱：HUAWEI公司性質：民營企業成立時間：1987年總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強1.華為概況Clicktoaddtitleinh3（五）公司財務狀況

（四）發展歷程

（三）治理架構

（二）品牌承諾&品牌特質（一）經營范圍（華為技術有限公司概況（五）公司財務狀況（四）發展歷程（三）治理架構（二）品4（一）經營范圍華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。（一）經營范圍華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、5（二）品牌承諾&品牌特質品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質：1.以客戶為中心2.奮斗進取3.創新4.全球化5.開放合作6.值得信賴（二）品牌承諾&品牌特質品牌承諾：6（三）治理架構（三）治理架構7輪值CEO制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere12004年，華為創建了EMT(ExecutiveManagementTeam)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執行在董事會領導下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。輪值CEO制度，來自一本書中的想法——《會飛的水?！罚‵lightoftheBuffalo），作者是美國人（詹姆斯·比拉斯科和拉斐爾·斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關——它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會更換位置，輪流帶領整支隊伍飛越海洋。輪值CEO制度Clicktoaddtitleinh81987年1995年1998年1999-2005年創立于深圳，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場將市場拓展到中國主要城市在印度、瑞典、美國設立研發中心，2005年海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額（四）發展歷程2006年——2012年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云華為26年1987年1995年1998年1999-2005年創立于深圳9公司財務狀況公司財務狀況10

人力資源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1

人力資源管理（humanresourcemanagement），是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。學術界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規劃；2.招聘與配置；3.培訓與開發；4.績效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動關系管理。人力資源管理Clicktoaddtitleinh11

華為人力資源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1華為人力資源管理分析Clicktoaddtitle12華為人力資源管理模式華為企業文化華為人力資源管理原則華為人力資源管理機制123華為人力資源管理模式華為企業文化華為人力資源管理13企業文化-軍事文化ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere

Clicktoaddtitleinhere1企業文化-軍事文化Clicktoaddtitlei14

狼性文化狼性文化學習和創新不屈不饒、永不疲倦團結敏銳嗅覺進攻精神集體奮斗意識狼性文化狼性文化學習和創新不屈不饒、15床墊文化艱苦奮斗的工作作風鍥而不舍的工作態度兢兢業業的工作奉獻在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司床墊文化床墊文化艱苦奮斗的鍥而不舍的兢兢業業的在每個開發人員的辦公桌16華為人力資源管理基本原則基本原則公平公正公開華為人力資源管理基本原則基本原則公平公正公開17華為人力資源管理機制①統一價值觀②明確價值創造要素③通過培訓、招聘等挖掘、提升能力④通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態價值評價價值分配價值創造①KPI指標②工作過程與工作結果③績效、品德、態度等全方位考核

①效率優先②按勞與按資結合③分配依據：責任、

績效與工作態度激勵與回報要素牽引依據改進建立基于價值鏈循環的人力資源管理機制華為人力資源管理機制①統一價值觀價值評價價值分配價值創造①18華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的2.強調“雙向”選擇3.堅持條條都有針對性的招聘策略4.招聘人員的職責=對企業負責+對應聘者負責5.用人部門要現身考場6.設計科學合理的應聘登記表7.人才信息儲備就是給企業備足糧草

1.現場招聘2.網絡招聘3.內部招聘華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的1.現場招19華為招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1近年華為招聘人數就當前經濟形勢下，華為公司控制社會招聘，只招聘相對有經驗的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區進行。華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%。近兩年來，華為大量招聘的也正是研發和市場人員。華為招聘之道Clicktoaddtitleinhe20TitleinhereTitleinhere業務/技術專業技能培訓Titleinhere中基層管理者中高層管理者高層管理者Teamleader管理及通用技能培訓、干部領導力培養華為大學業務部門負責針對員工職業發展雙通道的培訓分工TitleinhereTitleinhere業務/技21華為員工培訓職責分工華為員工培訓職責分工22華為跨國人力資源管理1、國內人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統一的管理平臺，嚴謹的合約制度華為跨國人力資源管理1、國內人力資源：外派遵守自愿原則、享受23在拉美和印度尊重本土文化、但又加強引導在墨西哥以本土化為主，引導式為輔針對性跨國人力資源管理

在拉美和印度尊重本土文化、但又加強引導在墨西哥以本土化為主，24華為績效管理華為績效管理25一、建立與公司發展需求相適應的績效管理績效管理如何去匹配一個企業的發展？一、建立與公司發展需求相適應的績效管理26創業期

二次創業期

快速成長期

1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年績效考核（優化）98年—2001年績效管理（升華）

2002年—

創業期二次創業期快速成長期1927華為公司整體戰略發展歷程創業期

二次創業期

快速成長期1988--19941994--19981998--通過做交換機的轉口貿易，兩年內實現1億多的營業額1991年推出C&C08交換機1994年1月，華為和國內40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產業的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯通建立合作關系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設立研發基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請HAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農村市場戰略合作開拓戰略國際接軌戰略華為公司整體戰略發展歷程創業期二次創業期28績效管理各階段發展情況績效管理各階段發展情況29二、縱觀華為的績效管理體系

華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。二、縱觀華為的績效管理體系30推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文31

績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果應用績效反饋

總體績效考評過程.doc績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業32KPIs在管理循環中的運用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃KPIs在管理循環中的運用KPIs提供了行動的基礎：KPIs33KPI指標的分解人與文化技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先KPI指標的分解人與文化技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市34客戶服務方面客戶服務方面35市場領先方面市場領先方面36技術創新方面技術創新方面37四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發放季度考核獎金發放季度考核獎金發放

年度考核培訓需求分析基本工資調整獎金發放年度績效考核周期持續反饋和指導績效考核周期為保證績效考核的連續性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設定未來12季度考核季度考核季度考核38

設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執行委員：生產副總，管理副總,經營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：

①績效考核政策的制定與調整，

②部門考核結果的最終審批，

③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性39高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？1、落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供事實依據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：2、促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：3、建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式40高層人員考核內容高層人員考核內容41中層人員考核內容中層人員考核內容42

43基層員工考核內容

基層員工考核內容

44

45考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進C基本合格

B勝任

A優異該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。46華為薪酬管理華為薪酬管理47戰略性薪酬管理體系和傳統薪酬管理體系的區別：戰略性薪酬管理體系和傳統薪酬管理體系的區別：48華為的薪酬戰略觀念1、在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一；2、在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向，

二，確定職位評估原則，

三，確定職位評估方法，

四，評估職位等級。華為的薪酬戰略觀念49華為的薪酬戰略指導方針:薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構成：華為的薪酬戰略指導方針:華為的薪酬戰略指導方針:薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位50華為薪酬基本構成：華為薪酬基本構成：51薪酬制度BECDA高工資是第一推動力動態分配制全員持股高獎金制度體貼的福利待遇華為薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一推動力動態分配制全員持股高獎金52高工資動態分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據企業內外部的人力價格水平和員工的職、能、績效以及長期發展潛力建立的一種嶄新的薪酬體系。員工持股既是一種薪酬制度，也是一種有效的激勵措施，容易形成上下一心的企業風貌。高工資動態分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據企業內53全員持股：

目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。

全員持股：目前“華為”員工持股的基本情況是，3054體貼的福利待遇：休假休假員工報銷路費在崗職工領取退休金完善的保險機制人性化的補助體系貨幣化的員工福利體貼的福利待遇：休假休假員工報銷路費在崗職工領取退休金完善的55

華為面臨的問題華為面臨的問題56某技術有限公司HRM模式績效與薪酬管理教材57企業的國際化進程與企業文化的矛盾人治和規范管理的矛盾人力資源成本過高和人才浪費123華為人力資源管理中存在的問題企業的國際化進程與企業文化的矛盾人治和規范管理的矛盾人力資源58“狼性文化”成就了華為,但狼性固有本質——殘酷無情,無視人性等——易造成企業及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。

企業的國際化進程與企業文化的矛盾

在與國際市場伙伴合作中凸顯出各種問題59“狼性文化”成就了華為,但狼性固有本質——殘酷無華為曾有一句引以為豪的話:“華為的干部都是跑步上崗的?！边@里面實際上隱藏著一個問題——管理者的素質問題。技術出身的中基層管理者缺乏專業管理知識人治和規范管理的矛盾人力資源成本過高和人才浪費“掠奪性”的人才招攬，導致高流動率和企業損失華為曾有一句引以為豪的話:“華為的干部都是跑60

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業本科生的培訓期大約為6-8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1-2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最后都將被計入經營成本。

案例以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一611、強化科學管理,建立適合華為發展的人力資源管理體系。2、強調人性管理,尊重員工的訴求，多元化人才管理。3、軟化內部文化，向“羊性文化”的演變。1、強化科學管理,建立適合華為發展的人力資源管理體系625.結論ClicktoaddtitleinhereClickaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1負責管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。《華為基本法》5.結論Clicktoaddtitleinher63ThankYou!ThankYou!64演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！65華為技術有限公司——HRM模式，績效與薪酬管理華為技術有限公司——HRM模式，績效與薪酬管理66

內容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問題華為績效管理華為HRM模式a內容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問題華為績效管理華為671.華為概況ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名稱：HUAWEI公司性質：民營企業成立時間：1987年總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強1.華為概況Clicktoaddtitleinh68（五）公司財務狀況

（四）發展歷程

（三）治理架構

（二）品牌承諾&品牌特質（一）經營范圍（華為技術有限公司概況（五）公司財務狀況（四）發展歷程（三）治理架構（二）品69（一）經營范圍華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。（一）經營范圍華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、70（二）品牌承諾&品牌特質品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質：1.以客戶為中心2.奮斗進取3.創新4.全球化5.開放合作6.值得信賴（二）品牌承諾&品牌特質品牌承諾：71（三）治理架構（三）治理架構72輪值CEO制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere12004年，華為創建了EMT(ExecutiveManagementTeam)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執行在董事會領導下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。輪值CEO制度，來自一本書中的想法——《會飛的水牛》（FlightoftheBuffalo），作者是美國人（詹姆斯·比拉斯科和拉斐爾·斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關——它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會更換位置，輪流帶領整支隊伍飛越海洋。輪值CEO制度Clicktoaddtitleinh731987年1995年1998年1999-2005年創立于深圳，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場將市場拓展到中國主要城市在印度、瑞典、美國設立研發中心，2005年海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額（四）發展歷程2006年——2012年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云華為26年1987年1995年1998年1999-2005年創立于深圳74公司財務狀況公司財務狀況75

人力資源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1

人力資源管理（humanresourcemanagement），是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。學術界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規劃；2.招聘與配置；3.培訓與開發；4.績效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動關系管理。人力資源管理Clicktoaddtitleinh76

華為人力資源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1華為人力資源管理分析Clicktoaddtitle77華為人力資源管理模式華為企業文化華為人力資源管理原則華為人力資源管理機制123華為人力資源管理模式華為企業文化華為人力資源管理78企業文化-軍事文化ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere

Clicktoaddtitleinhere1企業文化-軍事文化Clicktoaddtitlei79

狼性文化狼性文化學習和創新不屈不饒、永不疲倦團結敏銳嗅覺進攻精神集體奮斗意識狼性文化狼性文化學習和創新不屈不饒、80床墊文化艱苦奮斗的工作作風鍥而不舍的工作態度兢兢業業的工作奉獻在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司床墊文化床墊文化艱苦奮斗的鍥而不舍的兢兢業業的在每個開發人員的辦公桌81華為人力資源管理基本原則基本原則公平公正公開華為人力資源管理基本原則基本原則公平公正公開82華為人力資源管理機制①統一價值觀②明確價值創造要素③通過培訓、招聘等挖掘、提升能力④通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態價值評價價值分配價值創造①KPI指標②工作過程與工作結果③績效、品德、態度等全方位考核

①效率優先②按勞與按資結合③分配依據：責任、

績效與工作態度激勵與回報要素牽引依據改進建立基于價值鏈循環的人力資源管理機制華為人力資源管理機制①統一價值觀價值評價價值分配價值創造①83華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的2.強調“雙向”選擇3.堅持條條都有針對性的招聘策略4.招聘人員的職責=對企業負責+對應聘者負責5.用人部門要現身考場6.設計科學合理的應聘登記表7.人才信息儲備就是給企業備足糧草

1.現場招聘2.網絡招聘3.內部招聘華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的1.現場招84華為招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1近年華為招聘人數就當前經濟形勢下，華為公司控制社會招聘，只招聘相對有經驗的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區進行。華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%。近兩年來，華為大量招聘的也正是研發和市場人員。華為招聘之道Clicktoaddtitleinhe85TitleinhereTitleinhere業務/技術專業技能培訓Titleinhere中基層管理者中高層管理者高層管理者Teamleader管理及通用技能培訓、干部領導力培養華為大學業務部門負責針對員工職業發展雙通道的培訓分工TitleinhereTitleinhere業務/技86華為員工培訓職責分工華為員工培訓職責分工87華為跨國人力資源管理1、國內人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統一的管理平臺，嚴謹的合約制度華為跨國人力資源管理1、國內人力資源：外派遵守自愿原則、享受88在拉美和印度尊重本土文化、但又加強引導在墨西哥以本土化為主，引導式為輔針對性跨國人力資源管理

在拉美和印度尊重本土文化、但又加強引導在墨西哥以本土化為主，89華為績效管理華為績效管理90一、建立與公司發展需求相適應的績效管理績效管理如何去匹配一個企業的發展？一、建立與公司發展需求相適應的績效管理91創業期

二次創業期

快速成長期

1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年績效考核（優化）98年—2001年績效管理（升華）

2002年—

創業期二次創業期快速成長期1992華為公司整體戰略發展歷程創業期

二次創業期

快速成長期1988--19941994--19981998--通過做交換機的轉口貿易，兩年內實現1億多的營業額1991年推出C&C08交換機1994年1月，華為和國內40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產業的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯通建立合作關系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設立研發基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請HAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農村市場戰略合作開拓戰略國際接軌戰略華為公司整體戰略發展歷程創業期二次創業期93績效管理各階段發展情況績效管理各階段發展情況94二、縱觀華為的績效管理體系

華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。二、縱觀華為的績效管理體系95推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文96

績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果應用績效反饋

總體績效考評過程.doc績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業97KPIs在管理循環中的運用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃KPIs在管理循環中的運用KPIs提供了行動的基礎：KPIs98KPI指標的分解人與文化技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先KPI指標的分解人與文化技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市99客戶服務方面客戶服務方面100市場領先方面市場領先方面101技術創新方面技術創新方面102四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發放季度考核獎金發放季度考核獎金發放

年度考核培訓需求分析基本工資調整獎金發放年度績效考核周期持續反饋和指導績效考核周期為保證績效考核的連續性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設定未來12季度考核季度考核季度考核103

設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執行委員：生產副總，管理副總,經營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：

①績效考核政策的制定與調整，

②部門考核結果的最終審批，

③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性104高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？1、落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供事實依據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：2、促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：3、建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式105高層人員考核內容高層人員考核內容106中層人員考核內容中層人員考核內容107

108基層員工考核內容

基層員工考核內容

109

110考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進C基本合格

B勝任

A優異該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。111華為薪酬管理華為薪酬管理112戰略性薪酬管理體系和傳統薪酬管理體系的區別：戰略性薪酬管理體系和傳統薪酬管理體系的區別：113華為的薪酬戰略觀念1、在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一；2、在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向，

二，確定職位評估原則，

三，確定職位評估方法，

四，評估職位等級。華為的薪酬戰略觀念114華為的薪酬戰略指導方針:薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構成：華為的薪酬戰略