zzz大學xxx教育集團組織架構、管理流程及人力資源發展方案設計

–項目建議書–

yyy管理咨詢

北京，2002年7月引言

本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經過yyy與xxx集團高層經理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關系做準備。本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內容僅屬于初步的設想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。目錄 頁碼項目背景4

A1xxx教育集團背景5

A2xxx教育集團管理現狀描述7

A3組織和流程——yyy的咨詢經驗17

項目內容與工作計劃37

C. 項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介59D. 項目預算及其他事項 75咨詢方法與工具78A.項目背景A1.xxx教育集團背景xxx教育集團是國內具有較大規模和實力的教育集團

zzz大學xxx教育集團依托于zzz大學及其附屬學校雄厚的教育資源，是zzz大學為適應國家教育改革及社會發展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產、學、研協調發展而設立的專門為基礎教育服務的機構xxx教育發展的重點是基礎教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學段，特別是高中學段作為發展的重中之重。zzz大學在培養中學教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發展提供了堅實基礎和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發展基礎教育最具影響力的品牌zzz大學xxx教育集團以開闊的視野關注中國基礎教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現代科學知識，服務教育，服務學生為宗旨，堅定不移地執行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標，實現追求，為培養和造就德、智、體、美全面發展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學者隊伍，對zzz大學xxx教育集團附屬學校從辦學方向、辦學特色、課程設置、教育科研到教育教學全過程進行全面有效的參與和指導，保證了zzz大學xxx教育集團附屬學校的穩定性、規范性及其高起點和高品位zzz大學xxx教育集團既充分尊重教育規律，又順應市場規律；在有效地整合、利用zzz大學現有教育資源的基礎上，通過靈活的辦學機制，形成以基礎教育為支柱，以信息產業、資本運營為兩翼的發展格局。集團爭取兩年內在全國范圍內構建起自己的學校網絡，全面實現信息化管理，成為國內較大規模和實力的教育集團A2.xxx教育集團管理現狀描述附屬學校發展中心來源于zzz大學的一個附屬民間機構，又是xxx集團的一個部門附屬學校發展中心的主要了職責為：負責編輯附屬學校學報和簡訊負責組織專家對附屬學校進行科研指導和服務負責組織各類學科研討會現狀的描述附屬學校發展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學的職能組織工作，較少涉及xxx的業務附屬學校發展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題方向一：xxx教學研究機構組強附屬學校的教學、科研活動負責提升附屬學校的整體發展水平方向二：關系事業部負責集團對外關系協調工作研究、整合、協調、利用師大資源開拓、整合教育領域的其他可用資源可能的選擇學校服務中心作為xxx集團目前唯一的業務部門，在集團內部具有關鍵作用負責為附屬18所合作學校提供教學培訓、指導、評估服務現狀的描述至今未能形成一套完整的合作學校服務體系與合作學校間只是單向提供服務，缺乏主動性和互動性目前存在職責不清的現象：學校服務中心只負責合作辦學的服務工作，并不負責xxx自辦學校的事務，但目前并沒有執行本部門的設置初衷存在的問題方向一：負責管理xxx集團全部附屬學校，提供各項教學、后勤服務及相關服務方向二：維持學校服務中心職責現狀不變，專注于管理合作學校，另成立機構管理集團自辦學校可能的選擇行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執行、人員考勤及行政后勤工作制定了非常詳細的人事規章制度，但是得不到執行隨著集團的迅速發展，人事工作的作用日益顯現現狀的描述行政人事中心以集團內部行政工作為主，人事功能弱化所制定的規章制度未能服務于集團內部，執行力度不夠隨xxx的迅速發展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白缺乏人才的聘用機制缺乏激勵機制缺乏績效考核機制缺乏集團統一的文化和共有價值觀存在的問題方向一：保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業人才負責方向二：將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇投資中心心投資中心心負責集集團的融融資、調調研、投投資決策策及投資資控制部門正在在組建之之中，缺缺乏專業業人員，，由集團團孫總一一人承擔擔全部工工作現狀的描描述缺乏投資資、融資資、市場場研究、、行業分分析專業業人員，，缺乏對對高層投投資決策策的支持持公司缺乏乏投資決決策體系系，投資資決策存存在風險險隱患存在的問問題方向一：：保持現有有職能、、引入專專業人才才方向二：：建立健全全投資決決策體系系可能的選選擇財務中心心為其它六六大部門門服務，，主要工工作為會會計記帳帳，業務務處理較較為簡單單正在建立立及規范范相關各各項管理理制度現狀的描描述存在的問問題建立相關關的財務務流程及及規章制制度建立預算算控制機機制，并并保證其其有效實實施建立成本本控制體體系實現財務務事前預預測、事事中控制制及事后后分析完善其審審批制度度，并加加強監控控的執行行力度可能的選選擇沒有建立立預算控控制制度度沒有制定定相關的的財務流流程及財財務規章章制度缺乏成本本控制財務審批批制度不不健全中國基礎礎教育網網對外是由由教育部部和北京京師范大大學合作作成立的的公司，，對xxx而言，作作用相當當于其IT部門主要的業業務范圍圍即收入入來源有有三大塊塊：資源源庫銷售售、校園園網建設設及網頁頁制作（（其中包包含廣告告）。銷銷售業績績不理想想，至今今未贏利利中基網雖雖是獨立立核算的的子公司司，但其其財務還還是由xxx集團統一一管理子公司共共有二十十六人，，但主要要的業務務人員約約十人，，資源力力量弱于于競爭對對手現狀的描描述本公司定定位不明明，對發發展前景景無整體體規劃業務范圍圍狹窄，，無開拓拓性，缺缺乏贏利利來源與xxx集團的利利益關系系不明確確，缺乏乏財務自自主權技術力量量及人力力資源薄薄弱，尚尚未形成成核心競競爭力存在的問問題方向一：：xxx的IT支持部門門負責xxx集團總部部的信息息化建設設方向二：：教育軟軟件開發發中心聯合合作作伙伴共共同開發發教育資資源軟件件方向三：：xxx的信息中中心負責xxx集團總部部的信息息化建設設負責xxx下屬學校校的信息息化建設設建立集團團的網絡絡資源體體系可能的選選擇培訓中心心業務主要要涉及對對教師及及中小學學生的培培訓，其其產品———培訓訓服務具具有一定定的市場場競爭力力目前處在在生存與與發展的的銜接期期，主要要的困難難在于宣宣傳力度度不夠，，銷售渠渠道不暢暢通有明確的的業務發發展方向向，對前前景有較較好地規規劃內部管理較較好，但與與其他部門門的業務溝溝通則較多多地利用私私人關系進進行業務尚未形形成一定的的規模現狀描述缺乏一定的的管理流程程來保證與與xxx其他部門間間的溝通對銷售渠道道缺乏一定定的策劃缺乏系統的的決策機制制和完整的的監控體系系。存在問題建立xxx集團對下級級分公司的的管理監控控流程，和和集團各機機構建立溝溝通機制在現有業務務的基礎上上策劃其渠渠道銷售策策略建立該機構構決策機制制和內部監監控體系可能的選擇擇通過針對xxx教育集團的的訪談，我我們對企業業管理現狀狀有了一個個基本的認認識總經理的管管理幅度過過大，組織織過于扁平平化集團缺少為為高層決策策提供支持持必要的研研究、參謀謀部門部門設立不不明，部門門間職能有有些混淆不不清，業務務中一些重重要職能沒沒有專門的的執行部門門部門之間缺缺乏溝通機機制，不能保證彼彼此間信息息共享集團缺乏投投資、融資資決策體系系集團財務制度及及流程缺乏乏規范性，，沒有系統統的財務預預算制度集團缺乏人人力資源發發展戰略，缺乏大量量的專業化化人才集團缺乏人人員考核、、聘用和激激勵機制集團缺乏統統一的企業業文化和共共有的價值值觀集團缺乏固固定的管理理流程，管管理存在較較大的隨意意性xxx教育集團希希望邀請專專業咨詢公公司進行集集團組織機機構和管理理流程的再再設計，提提升企業管管理平臺，，支撐集團團業務的飛飛速發展通過本次咨咨詢，達到到以下目的的：通過對集團團外部環境境和內部資資源的診斷斷明確集團團未來發展展戰略，以以培養和發發展集團核核心能力為為中心，擬擬定與xxx集團未來發發展相適應應的企業管管理模式設計與xxx集團未來發發展目標相相適應的組組織架構、、管理流程程和人力資資源發展戰戰略建立與xxx集團未來發發展相適應應的企業共共有文化和和統一價值值觀xxx集團進行企企業管理變變革，并提提供管理培培訓基于對自身身能力的合合理估計，，yyy有信心幫助助xxx集團完成上上述任務A3.組組織和流流程－yyy咨詢經經驗關鍵影響因因素成功的戰略高效的組織有效的營運組織工作的的重要性在在提高發展的市場場環境戰略改變的的節奏日益益加快持續的競爭爭優勢經常常根植于獨獨特的組織織能力發展的競爭爭對手許多企業掌掌握了制訂訂戰略的能能力驅動變革仍仍是“被忽忽視的藝術術”23557745設計方案幫助實施變變革企業需要的的咨詢服務務在組織事事務與變革革管理方面面提供幫助助的要求增增加核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰？高效能的組組織來自于于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框架戰略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿桿變革板變革三角形形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的的進行動力因素績效管理溝通遠景與領導導組織的基礎礎設施解決問題的的流程人力發展“高效能(績優）公公司（HPO）””的成功因素素需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們如何為為變革的進進程創造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰？由最高領導導層驅動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅驅動的環境境作為內驅驅力通過簡化結結構與核心心流程來調調整以行業專業業技能為基基礎通過完善的的人力系統統來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優公司司（HPO）””的成功因素素由最高領導導層驅動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅驅動的環境境作為內驅驅力所有關鍵領領導者都有有的極高的的績效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團隊隊能夠透徹了了解業務的的微觀層面面執著地堅持持簡單的、、清晰的成成功尺度——不僅僅僅是財務務的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率時刻不忘成成為行業領領袖堅定不移地地追求贏利利與增長核心業務矢矢志不渝的的守衛者了解行業內內部是如何何運作的、、目標客戶戶群想要什什么、競爭爭對手會做做什么—以以及所有有這些可能能如何變化化緊張的的工工作節奏；；時刻保持持警覺真正負起責責任——尤尤其是高層層積極從錯誤誤或低效中中學習績效稍有滑滑落就會改改變你的職職業生涯成員們感到到身為成功功企業的一一分子本身身就是一種種獎勵“績優公司司（HPO）””的成功因素素（續）通過簡化結結構與核心心流程來調調整以行業專業業技能為基基礎通過完善的的人力系統統來激活組組織權威、責任任、及績效效的挑戰的的直接統一一溝通渠道簡簡單而有效效整個公司個個單位的內內部結構與與關鍵管理理流程相似似關鍵人員工工作檢查盡盡量減少安排關鍵管管理流程日日程及經常常性的溝通通許多事都做做得很好，，但至少有有一種本行行業內領先先的功能性性技能支持持其戰略重視在運作作中建設公公司技能公司關鍵管管理流程被被看作是真真正的競爭爭優勢CEO是首席人事事官清晰地關注注績效與激激勵—成成功的建建立財富的的長期計劃劃被認為很很關鍵管理流程確確保領導者者時刻注意意下面2-3層中作作出關鍵貢貢獻的人員員員工評審——最好好的人/團團隊在最關關鍵/急需需的工作中中“人員素質質”是最重重要的“績優公司司（HPO）””的績效與授授權關注績效的的、自上而而下驅動的的組織績效驅動的的、授權的的并自負其其責的組織織等級制的、、命令與控控制導向的的的、“entitled””的組織以行動為驅驅動力的、、承諾與授授權的組織織HPOs績效高平均低命令與控制制承諾與授權權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效效公司正在走這條路路大多數公司司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制制承諾與授權權管理路徑沿著高績效效公司的道道路未能成功貫貫徹績效倫倫理的公司司所經歷的的道路7-S框架需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們如何為為變革的進進程創造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰？組織績效中中存在什么么差距？組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿桿戰略價值觀核心技能遠景改進組織績績效戰略共同價值觀觀核心技能遠景新的戰略修改后的價值觀新的或更強的技能能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者者、經濟新技術解除管制內部變化新的期望新的領導方方式重新定位后后貫串所有人人的重大變變革結構的選擇擇戰略指導希望的行為為結構的選擇擇1、整個組組織的更高高的一致性性集權小的控制跨跨度，眾多多的層級職能型結構構2、快速適適應變化的的或復雜的的環境，或或更積極地地回應市場場分權更少的總部部員工扁平的結構構業務單位的的結構適應應戰略指導導（地理的的/產品的的/市場區區割的）3、快速的的技術創新新集中化的技技術員工，，以追求知知識的經濟濟性分散化的任任務隊伍，，以追求專專注、進取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級上集中中員工更扁平的結結構；很寬寬的控制跨跨度變革板需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們如何為為變革的進進程創造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰？組織績效中中存在什么么差距？要建立的技技能承諾撬動承諾的的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經理執執行官（或或同等的））將改變的領領域的領導導團隊受影響響的直直到一一線的的員工工*外部成成分***根據據公司司情況況作適適度修修改**如如：顧顧客、、供應應商、、工會會變革三三角形形需要怎怎樣的的變革革？客戶應應如何何進行行變革革？變革的的進程程中包包括哪哪些階階段？？我們如如何為為變革革的進進程創創造動動力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰戰？組織績績效中中存在在什么么差距距？人事（（Staffs)2、一一線績績效的的改進進一個單單位一一個單單位地地，團團隊導導向地地解決決問題題最高管管理層層營運1、自自上而而下地地設定定方向向流程設設計、、設定定目標標、溝通，，等等等3、跨跨職能能發動動以新的的突破破業績績的方方式聯聯系活活動與與信息息自下而而上的的績效效改進進自上而而下地地設定定方向向/形形成文文化核心流流程再再設計計三個維維度的的平衡衡是關關鍵要求激動人人心的的遠景景顧客/股東東/員員工三三位一一體清晰的的業績績目標標具備業業績上上的勝勝利建造必必要的的知識識與技技能擴展的的期望望了解不不連貫貫性清晰地地理解解所建建立的的流程程消除舊舊的系系統/結構構流程程維度過度依依賴造造成的的潛在在風險險缺乏承承諾責任混混淆喪失信信心力量不不夠專專注被管理理層忽忽視或或低估估喪失了了跨職職能的的機會會過分復復雜超出了了現有有的技技能與與能力力5種業業績變變革途途徑縱縱覽ABCDE描述結構化化的流流程驅驅動的的問題題解決決（服服從））分權的的機會會驅動動的創創新價值驅驅動的的適應應性改改進跨職能能的流流程再再造自上而而下的的技能能驅動動的建建造/改進進轉型重重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技技能小小組合適的的時機機迫切需需要步步進式式變革革”按資資論賞賞“的的文化化有變革革準備備的、、彈性性組織織接近理理論極極限；；業績倫倫理和能力到到位需要跨跨職能能再造造需要競競爭優優勢的的新基基礎典型目目標壓縮成成本40%（強強迫的的）推進到到每個個團隊隊；較典型型的，，如對對質量量、成成本的的高要要求持續改改進更快、、更便便宜、、更好好持續的的競爭爭優勢勢動力因因素需要怎怎樣的的變革革？客戶應應如何何進行行變革革？變革的的進程程中包包括哪哪些階階段？？我們如如何為為變革革的進進程創創造動動力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰戰？組織績績效中中存在在什么么差距距？業績測測量溝通人力發發展問題解解決流流程遠景與與領導導組織的的基礎礎設施施雄心勃勃勃的的、可可測量量的目目標加強反反饋結果贏的模模式贏的領領導團團隊執行者者驅動動基于事事實人力集集中新的心心智模模式新的技技能、、行為為系統與與流程程結構角色達成共共識建立雙雙向信信息流流管理期期望鼓勵行行動管理者者角色色客戶參參與解決問問題團隊動動力教練及及團隊隊開發發者共識的的創造造者首席工工程師師-關關注者者-構構建者者-質質量控控制者者-狂狂熱的的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團隊基基礎的的原則則團隊基基礎有意義義的目目的清晰的的業績績目標標界定清清晰的的工作作途徑徑技能互互補小規模模相互負負責教練與與團隊隊開發發者B.項項目內內容與與工作作計劃劃項目的主要目標是對xxx集團發發展戰戰略、、組織織機構構和管管理流流程進進行分分析,并提出具體管理設設計方方案項目目目標通過外外部分分析和和內部部診斷斷，明明確xxx集團發發展戰戰略，，現有有企業業關鍵鍵流程程和核核心業業務在明確確企業業發展展戰略略的基基礎上上，進進行組組織機機構的的設計計，核核心流流程的的優化化和人人力資資源發發展戰戰略的的制定定為xxx集團管管理變變革的的實施施提供供培訓訓yyy建議此此次管管理咨咨詢項項目分分為三三個階階段外部分分析與與內部部診斷斷組織機機構管管理流流程設設計人力資資源發發展規規劃公司組組織策策略及及組織織結構構建議議職責范范圍和和報告告關系系主要管管理流流程人力資資源發發展規規劃關鍵績績效評評估指指標績效考考核體體系和和管理理人員員激勵勵機制制行業趨趨勢分分析外部環環境分分析行業關關鍵成成功要要素（（KSF）分析公司全全面診診斷公司核核心能能力/資源源審計計明確集集團發發展戰戰略組織設設計和和人力力資源源發展展戰略略的制制定需需要明明確企企業的的外部部環境境、內內部資資源和和企業業發展展戰略略（1）項目內內容項目方方法-A：外部分分析階段結結果1了解相相關行行業國國家政政策的的趨向向及其其對xxx的影響響了解競競爭對對手可可能對對xxx造成的的威脅脅借鑒國國外同同業成成功經經驗內部訪訪談集團管管理層層訪談談職能部部門領領導訪訪談集團員員工訪訪談外部訪訪談行業主主管部部門訪訪談行業專專家訪訪談問卷調調查研討會會案頭研究究/數據據庫SWOT分析基準分析析（Benchmarking））行業分析析（行業業存量、、發展速速度、預預計投資資、發展展趨勢））政策分析析（相應應行業國國家政策策，包括括支持或或限制趨趨向、可可能采取取的措施施等）主要競爭爭對手分分析（技技術、人人員、規規模、優優劣勢））國外同業業最佳實實踐分析析組織設計計和人力力資源發發展戰略略的制定定需要明明確企業業的外部部環境、、內部資資源和企企業發展展戰略（（2）項目內容容項目方法法階段結果果-B：內部診斷斷1內部訪談談公司管理理層訪談談職能部門門領導訪訪談公司員工工訪談問卷調查查業務組合合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集團業務務組成和和發展狀狀況了解xxx集團的戰戰略資源源條件及及其對未未來戰略略的支持持和限制制能力了解xxx集團現有有人力資資源狀況況了解xxx集團的核核心能力力集團發展展歷史（（沿革、、核心管管理層的的形成、、重大事事件等））集團戰略略集團組織織結構集團現有有管理流流程集團專有有技術/競爭優優勢集團整體體財務狀狀況（歷歷年銷售售額、利利潤、投投資、現現金流量量等）組織結構構設計的的目的是是為了更更好地實實現公司司戰略，，這就需需要研究究公司總總部和下下屬業務務部門之之間的關關系項目內容容項目方法法集團各部部門的戰戰略作用用實施戰略略過程，，集團各各部門的的權限功能職責責描述明確在現現階段戰戰略條件件下，組組織結構構設計的的側重順順序：業務組合合地域分布布功能協調調研討會重點訪談談內部討論論頭腦風暴暴基準研究究（Benchmarking））階段結果果對集團各各部門間間的關系系形成統統一認識識明確為了了實施戰戰略、各各機構需需要的權權力和必必須承擔擔的職責責解決業務務和指揮揮支撐功功能之間間的相互互關系明確組織織設計時時側重因因素的次次序-A：組織模式式設計2xxx集團組織織管理體體系構建建概述xxx集團組織織設計需需要貫徹徹以戰略略導向為為核心的的一系列列基本原原則精于高效效原則在保證公公司任務務完成的的前提下下，應力力求做到到機構簡簡練，人人員精干干，管理理效率高高權責利對對等原則則公司每一一管理層層次、部部門、崗崗位的責責任、權權力和激激勵都要要對應客戶導向向原則組織設計計應高保保證公司司以統一一的形象象面對顧顧客，并并滿足顧顧客需要要有效管理理幅度原原則管理人員員直接管管理的下下屬人數數應在合合理的范范圍靈活性原原則保證對外外部環境境的變化化能夠作作出及時時、充分分的反應應專業分工工和協作作原則兼顧專業業管理的的效率和和集團目目標、任任務的統統一性執行和監監督分設設原則保證監督督機構起起到應有有的作用用管理明確確原則避免多都都指揮和和無人負負責現象象以戰略為為核心的的組織設設計以公司戰戰略取向向決定組組織結構構和功能能的設置置，而組組織的設設計應保保證戰略略的有效效實施方法在明確戰戰略的基基礎上，，依據合合適的組組織模式式設計組組織結構構項目內容容項目方法法集團機構構設置方方案部門設置置部門職能能崗位描述述人員編制制業務單元元設置方方案部門設置置部門職能能案頭研究究場景分析析頭腦風暴暴討論基準研究究（Benchmarking））階段結果果設置集團團的部門門結構明確集團團部門的的職責和和崗位選擇代表表性的業業務單位位，設計計與集團團相適應應的基本本結構明確部門門職責-B：部門設置置2部門作為為具體的的職能單單位，是是貫徹并并完成公公司戰略略的保證證表明公司司設置該該部門的的主要目目的以及及各部門門負責事事項通過部門門職責的的分解設設立不同同的小組組，各小小組完成成相對完完整的工工作職能能確定各小小組具體體工作職職責，以以便進一一步確定定小組內內各崗位位職責以財務中中心為例例部門職能能說明：：會計核算算資金管理理財務分析析與計劃劃部門組織織機構：：財務分析析計劃資金管理理會計核算算財務中心心主要負責責帳務處處理、納納稅申報報、銀行行/現金金出納，，報表的的編制，，以及其其他相關關財務支支持等方方面的工工作主要負責責融資、、對外擔擔保，資資金管理理報表的的統計、、分析工工作，建建立和保保持與銀銀行客戶戶的良好好合作關關系等主要負責責財務預預算的編編制、財財務預算算的匯總總，日常常財務報報表的收收集與分分析，以以及公司司的部門門費用預預算、高高管人員員費用管管理等舉例職務說明明書是集集團部門門各級管管理內容容的具體體表現崗位職責責是該部部門總體體職責的的細化，，是是指指導部門門內所有有崗位員員工努力力完成部部門任務務的具體體內容權限和責責任是該該崗位開開展工作作的前提提條件，，也是是部門權權限和責責任在該該崗位的的分解與上中下下級溝通通表明該該崗位在在本部門門系統中中所處的的位置關鍵考考核指指標表表明公公司對對該崗崗位最最關注注的工工作內內容，，它建建立在在部門門考核核指標標基礎礎上崗位資資格與與技能能要求求是能能完成成該崗崗位各各項工工作的的最低低要求求職業發發展是是該崗崗位可可以向向本部部門或或其它它部門門晉升升的職職位舉例還要針針對xxx集團教教育產產業的的特點點，設設計和和優化化關鍵鍵流程程項目內內容項目方方法梳理現現有業業務流流程之之間存存在的的沖突突形成常常規業業務的的操作作流程程，明明確部部門之之間關關系投資管管理決決策管管理系系統學校管管理系系統研討會會重點訪訪談頭腦風風暴案頭研研究基準研研究（（Benchmarking））階段結結果投資管管理市場研研究信信息管管理投資決決策管管理學校管管理師資培培訓教學研研究教學質質量評評估-C：關鍵流流程2關鍵流流程的的識別別企業能能否實實現他他的使使命或或者目目標，，關鍵鍵還是是要落落實到到流程程的執執行上上。應應該給給每個個“關關鍵流流程““制定定相應應的““流程程經理理”或或者““流程程所有有者””。正確的的關鍵鍵流程程識別別增值的的流程程、非非增值值的流流程部門內內部的的流程程、跨跨職能能部門門的流流程能產生生收入入的流流程、、不能能產生生收入入的流流程錯誤的的關鍵鍵流程程識別別能夠為為自身身業務務實現現增值值能為一一些增增值的的流程程創造造各種種資源源，作作為這這些增增值的的輸入入對其他他核心心流程程有統統率作作用方法關鍵流流程的的優化化消除非非增值值活動動簡化過過量程程序消除不不必要要等待待避免反反復流程任任務自自動化化自動化化簡單單和程程序化化強的的工作作信息的的采集集與傳傳輸資料的的分析析任務整整合整合同同一崗崗位承承擔多多項工工作各部門門整合合與分支支進行行整合合增加環環節企業用用以規規避風風險的的關鍵鍵點企業用用以強強化控控制的的關鍵鍵點有利于于提升升員工工及客客戶滿滿意度度的流流程環環節簡化活活動簡化過過于復復雜的的表格格簡化過過于復復雜的的系統統簡化過過于專專業分分工的的程序序簡化復復雜的的溝通通形式式重排環環節可以減減少重重復、、提升升效率率的環環節調調整可以縮縮短時時間、、降低低成本本的環環節調調整方法人力資資源體體系的的設計計必須須以公公司戰戰略為為核心心，同同時結結合公公司內內部要要求和和外部部人力力資源源市場場狀況況項目內內容項目方方法市場薪薪酬水水平（（固定定工資資、福福利、、獎金金或提提成等等）構構成分分析現有的的薪酬酬激勵勵和業業績評評價體體系分分析確定公公司職職級序序列確定員員工收收入構構成（（固定定工資資、福福利等等）各部分分的比比例和和數量量公司總總體薪薪酬規規模估估算內部訪訪談外部調調查內部問問卷重點訪訪談基準研研究（（Benchmarking））階段結結果國內同同行業業不同同管理理階層層員工工的薪薪酬結結構國內同同行業業考核核激勵勵考慮慮的主主要指指標xxx集團業業績評評價的的有利利和限限制因因素確定xxx集團的的職級級序列列確定薪薪酬體體系-A：人力資資源發發展規規劃3人力資資源管管理過過程舉例分析方方法：：海氏氏職務務分析析法職務相相對貢貢獻職務所所承擔擔的責責任解決問問題的的能力力知識技技能管理技技巧溝通交交往能能力專業知知識、、專業業經驗驗和實實際方方法思維環環境：：職務務所處處環境境對擔擔任職職務人人員的的思維維設置置的限限制思維難難度：：職務務需要要擔任任者進進行創創造思思維的的程度度大小小職務責責任可可能造造成的的經濟濟后果果職務對對結果果的作作用行動的的自由由度方法針對不不同對對象，，具體體規劃劃考核核指標標，并并制定定可行行的執執行方方案項目內內容項目方方法目標體體系的的建立立關鍵業業績指指標（（KPI）確定業績考考核流流程設設計業績考考核的的組織織和溝溝通/實施施方案案重點訪訪談基準研研究（（Benchmarking））案頭研研究階段段結結果果確定定各各崗崗位位的的關關鍵鍵績績效效指指標標設計計各各崗崗位位的的績績效效指指標標清清單單確定定各各崗崗位位績績效效指指標標根據據各各崗崗位位的的工工作作職職責責確確定定各各崗崗位位對對員員工工能能力力的的要要求求設計計員員工工績績效效評評估估表表編制制績績效效考考核核實實施施手手冊冊-B：：考核核體體系系與與實實施施方方案案3績效效管管理理模模型型公司司發發展展戰戰略略客戶戶營運運服務務設定定績績效效目目標標短期期目目標標長期期目目標標確認認績績效效障障礙礙人員員技術術企業業流流程程克服服績績效效障障礙礙人員員技術術企業業流流程程評估估與與監監控控平衡衡記記分分卡卡意外外報報告告行動動計計劃劃指導導與與激激勵勵員工工評評估估激勵勵制制度度將企企業業經經營營方方向向轉轉換換為為績績效效標標準準啟動動實實現現績績效效標標準準的的行行動動根據據績績效效標標準準監監控控什么么是是我我們們的的障障礙礙？？運用用績績效效管管理理影影響響員員工工行行為為確定定經經營營方方向向方法關鍵鍵績績效效指指標標（（KPI））關鍵鍵績績效效指指標標必必須須具具有有以以下下特特點點:與戰戰略略目目標標的的聯聯系系指標標是是否否能能和和戰戰略略目目標標相相吻吻合合?可控控性性結果果是是否否能能在在職職責責范范圍圍內內可可控控?可實實施施性性是否否能能采采取取行行動動以以提提高高績績效效?簡明明性性指標標是是否否簡簡單單并并能能被被清清楚楚的的理理解解?可信信性性指標標是是否否難難以以操操縱縱?整合合性性指標標是是否否能能有有機機地地將將整整個個組組織織聯聯系系起起來來?可衡衡量量性性指標標是是否否能能量量化化?與整整個個指指標標體體系系一一致致相關關指指標標是是否否有有沖沖突突？？方法員工工績績效效評評估估表表樣樣表表舉例項目目工工作作提提交交成成果果《xxx集團團管管理理模模式式和和體體系系》》《主主要要部部門門及及主主要要崗崗位位設設計計及及職職責責描描述述》》《工工作作分分析析與與職職位位評評估估》》《業業務務流流程程現現狀狀描描述述》》《目目標標業業務務流流程程設設計計》》《業業務務流流程程優優化化方方案案》》組織織結結構構和和管管理理流流程程設設計計《xxx集團團人人力力資資源源發發展展規規劃劃》》《員員工工招招聘聘體體系系設設計計》》《員員工工培培訓訓與與發發展展規規劃劃》》《薪薪酬酬管管理理體體系系設設計計》》《績績效效考考評評體體系系設設計計》》《激激勵勵機機制制體體系系設設計計》》人力力資資源源發發展展規規劃劃項目目實實施施時時間間安安排排示示意意圖圖（（預預計計九九周周））周月1123456789101112項目目內內容容項目目啟啟動動會會23階段段一一階段段二二階段段三三外部部分分析析內部部診診斷斷關鍵鍵流流程程組織織模模式式設設計計部門門設設計計人力力資資源源發發展展規規劃劃考核體系與與實施方案案中期報告最終報告項目啟動會會E.咨詢詢方法與工工具簡介行業分析：：S-C-P分析行為C績效P結構S行業企業技術突破本行業技術術相關技術社會變化人口統計規規律政策變化國內國際……需求替代產品可可獲得性產品差異性性增長率變動性/周周期性供給生產商集中中度進口競爭生產商多樣樣性固定/可變變成本結構構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出出壁壘產業鏈上游供應商商議價能力力顧客議價能能力信息市場失失靈垂直市場失失靈營銷定價批量廣告/促銷銷新產品/研研發分銷產能擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝離縱向整合前向/后向向整合縱向合資企企業長期合同內部效率成本控制物流流程R&D組織效能財務盈利性價值創造科技發展技術革新的的能力企業外部變化行業分析：：S-C-P分析(案例分析析)績效模式P行業結構S需求液化石油氣氣市場有近近十年的快快速增長由于增長過過快，在中中國形成供供不應求的的局面民用氣占總總消費量的的結構比在在上升，工工業用氣不不僅結構比比下降，而而且絕對量量也在減少少汽車用氣量量從無到有有，潛力較較大煤制氣由于于環保原因因正在被逐逐步取代天然氣是最最理想的替替代品供給國際市場呈呈現供大于于求的局面面國內產能遠遠不能滿足足需求，進進口量已超超過50%進口商主要要分布在東東南沿海國產氣主要要由煉廠提提供，但地地域分布不不均衡進口氣價格格較高，且且價格不穩穩定產業鏈產業鏈的整整合度低國際油氣市市場集中度度高，合謀謀行為頻繁繁，侃價能能力高隨著一級批批發市場集集中度降低低，下游環環節的侃價價地位在提提升客戶規模較較小，分布布比較離散散市場營銷主要依靠價價格競爭，，缺乏其他他營銷手段段銷售價格的的制定主要要依靠采購購價，并最最終在很大大程度上受受國際價格格的影響各企業的采采購價差異異不大受國產氣的的擠壓，企企業進入受受地域限制制在各企業的的有效半徑徑的交叉地地帶展開激激烈競爭產能變化煉油廠生產產能力閑置置較多各企業不斷斷增大庫容容，以緩解解采購價的的波動國際大型貿貿易商進入入中國縱向整合不斷向下游游環節延伸伸一級市場目目前的利潤潤水平較高高利潤受國際際價格波動動、企業的的庫容影響響極大附加值較低低，每個環環節靠買賣賣價差盈利利，利潤的的支撐不足足企業行為C行業分析：：戰略三角角形（3C）客戶供應商分銷商競爭者企業客戶分析理解客戶的的業務系統統和購買流流程理解客戶的的行業結構構和運動規規律分別對客戶戶總體和各各類客戶進進行收益/價格分析析確定最佳細細分市場競爭者分析析識別現存/可能的競競爭對手理解競爭爭對手的的業務系系統分析為客客戶所提提供的價價值供應商分分析理解供應應商的業業務系統統和成本本結構理解客戶戶的行業業結構評價供應應商對企企業和競競爭對手手的議價價能力和和動機企業（內內部）分分析按照細分分市場評評估價值值號召力力深入理解解自身業業務系統統，明確確各個階階段的成成本和增增值狀況況理解產品品/服務務在技術術、流程程等方面面所受的的限制評價核心心技能評價進行行變革的的就緒程程度，包包括總體體上的和和針對關關鍵領域域的確定定最佳細細分市場場客戶分析析理解分銷銷商的業業務系統統理解分銷銷商的行行業結構構理解供應應商對分分銷商以以及分銷銷商對客客戶的議議價能力力和動機機內部診斷斷7S框框架技能戰略價值觀組織架構人力資源運營系統領導風格組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優秀的業績組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結果是組織所期望的一系列一致的、聯貫的的行動，旨在取得可持續的競爭優勢組織架構反映了部門設置情況、報告關系、以及工作如何劃分和整合日常業務流程與程序領導層整體的行為方式，包括分權/集權、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構成情況內部診斷斷：戰略略管理診診斷預算計劃劃基于預測測的計劃面向外部部的計劃戰略管理理戰略決策策的有效性性階段價值體系系第一階段段平衡預算算與進度度年度預算算注重功能能第二階段段預測未來來多年度預預算差距分析析靜態資源源分配第三階段段戰略性思思考情景分析析與競爭爭評估評價備選選戰略動態資源源分配第四階段段創造未來來良好的戰戰略框架架戰略性的的關注組組織普遍的戰戰略思考考能力強有力的的管理流流程支持性的的價值體體系和氛氛圍業務系統統技術產品設計制造營銷分銷服務來源成熟度專利產品/流程

選擇功能實體特性美學特性質量集成原材料產能布局采購零部件生產組裝價格廣告/促銷銷售人員包裝品牌渠道整合度庫存倉儲運輸質保速度提供者價格戰略設計計：致勝勝三角形形運營戰略組織使命遠景目標三年目標標業務組合合競爭要素素核心技能能資本運作作ROI分析監控體系系運作計劃劃管理體系系及流程程人員考核核與激勵勵技術管理理營銷管理理生產管理理財務管理理采購管理理項目管理理組織構架架權責描述述人員招聘聘及培養養團隊建設設戰略設計計：遠景景規劃競爭領域資源需求競爭角色可持續競爭優勢階段1階段2階段3階段4遠景戰略設計計：戰略略三維模模型如何競爭何時競爭在哪里競爭行業細分市場區域市場戰略的時間展開業務組合競爭要素核心能力控制手段遵循游戲規則改變游戲規則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優勢做得更多更好重新細分市場在整個行業范圍發掘獨特優勢戰略設計計：不確確定下的的戰略123可了解到到什么分析手段段前景清晰晰明顯有幾種可可能的前前景前景有一一定變化化范圍前景不明明確對確定戰戰略足夠夠精確的的單一預預測全套傳統統戰略手手段一些明確確的未來來的離散散結果決策分析析選項評估估模型博弈論一系列可可能的結結果，但但不是自自然的未未來情景景潛在需求求調查技術預測測未來情景景規劃沒有預測測前景的的基礎類似和類類型確認認非線性動動態模型型不確定性性低高戰略設計計：三層層面戰略略時間利潤第三層面第三層面是對明天業務的研究、少量嘗試、市場試點或聯盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業持續發展找到合適的增長點第一層面第一層面的業務對企業近期業績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發掘出核心業務中所有的潛能第二層面第二層面的業務帶有快速發展和創業性特質，表現為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發展，并逐步成為核心業務戰略設計計：戰略略選擇矩矩陣全球/全全國獨家家銷售權權建立合資資企業少量參股股自建工廠廠與分銷銷渠道收購競爭爭對手收購工廠廠與分銷銷渠道數家公司司取得當當地的獨獨家銷售售權數家公司司取得不不同渠道道的獨家家銷售權權在不同地地區與不不同公司司建立合合資企業業眾多公司司取得銷銷售權獨家多家行業標準范圍合同伙伙伴伴獨獨行形式式大蛋糕中中的小塊塊小蛋糕中中的大塊塊多元化分分析總體體模型市場容量量行業整體體發展狀狀況消費者偏偏好行業內競競爭的激激烈程度度業內上市市公司盈盈利水平平分析進入此領領域的建建議和應應注意問問題多元化業業務選擇擇模型模型建立立多元化行行業成功功關鍵因因素創造價值值的機會會匹配性評評估打分分創造價值值可能性性評估打打分目標項目目銷售收收入預測測目標項目目成本費費用預測測目標企業業利潤總總額計算算目標項目目凈利潤潤計算確定凈現現值和內內部收益益率確定投資資項目的的投資額額范圍回答以下下三個問問題:應該進軍軍哪個行行業向此行業業發展需需要具備備哪些條條件(關關鍵成功功因素)如果沒有有具備這這些條件件,如何何創造這這些條件件市場分析析企業資源源分析投資項目目財務分分析投資成功功關鍵因因素KSF模型型企業要保保持可持持續發展展，企業業自身擁擁有高素素質人才才將是至至關重要要的市場競爭爭更多的的是表現現在對人人才吸引引、培訓訓、使用用、激勵勵上研發能力力營銷企業管理理人力資源源研究開發發能力是是企業核核心競爭爭力，企企業業要有自自己名牌牌產品高層領導導應具備備較強的的企業戰戰略管理理能力,能把握握住行業業未來發發展趨勢勢,為企企業的持持續發展展指明方方向.需要要良良好好的的企企業業文文化化,以以形形成成強強有有力力的的凝凝聚聚力力.生產產管管理理加強強對對傳傳統統生生產產工工藝藝進進行行現現代代化化改改造造，，由由粗粗放放型型向向集集約約型型發發展展加強強生生產產管管理理，，提提高高質質量量，，降降低低成成本本，，增增強強產產品品市市場場競競爭爭力力細分分市市場場選選擇擇產品品與與服服務務定定位位價格格渠道道促銷銷人力力資資源源設設計計為各各崗崗位位設設計計清清晰晰的的職職責責目目標標，，確確保保人人力力資資源源的的發發展展與與公公司司的的發發展展相相配配合合清晰晰的的選選拔拔與與招招聘聘計計劃劃和和流流程程，，確確保保各各部部門門的的合合作作，，以以吸吸引引發發掘掘和和招招聘聘到到所所需需人人才才全面面評評估估，，挑挑選選出出高高素素質質的的人人才才，，并并為為獎獎勵勵/淘淘汰汰提提供供主主要要事事實實依依據據公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計劃。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能人才才選選拔拔與與招招聘聘人員員配配置置人員員發發展展績效效評評估估與與報報酬酬組織織及及崗崗位位設設計計人力力資資源源管管理理能能夠夠提提高高集集團團效效率率的的最最直直接接工工作作是是績績效效考考核核，，而而績績效效考考核核的的核核心心工工作作是是由由集集團團自自上上而而下下分分解解目目標標與與部部門門自自下下而而上上確確立立目目標標收集集歷歷史史現現狀狀資資料料競爭對手外部………內部資源審計內部………分析析報報告告歷歷史史分分析析內內外外部部環環境境分分析析差距距分分析析資料匯總自上上而而下下分分解解目目標標發展展戰戰略略組織構架管理流程歷史史狀狀況況集集團團現現狀狀差差距距原原因因設定目標初步分解目標部門門自自下下而而上上確確立立目目標標部門門現現狀狀歷史業績現狀分析發展目標確定方案差距質詢資料料收收集集及及分分析析同步步進進行行業務務目目標標與與行行動動方方案案人力資源績效效考考評評的的下下一一步步即即對對人人員員的