薪酬管理薪酬管理1第八章薪酬管理第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬制度

第三節薪酬設計第四節薪酬的控制與調整第五節員工福利第八章薪酬管理第一節薪酬管理概述2第一節薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的概念與作用（一）報酬與薪酬1．報酬（廣義薪酬）是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質（經濟類）回報和非物質（非經濟類）回報兩個部分。2．薪酬（狹義的薪酬）則是指員工向企業讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的各種直接和間接的經濟收入，簡單的講就相當于報酬體系中的經濟類報酬部分。第一節薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的3報酬的構成報酬的構成4人力資源管理薪酬管理課件5

（二）幾個相關基本概念

1、工資(wage)、薪水（salary）

付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。一般來說，如果是腦力勞動者，習慣稱之為薪水（salary）2、獎金（incentives）

也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務、或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。與基本薪酬相比，獎金具有非常規性，非普遍性、貨幣性、浮動性、靈活性、及時性等特點。形式多樣：如節約獎、超額獎、年終獎、特殊貢獻獎等3、津貼（subsidy）

（1）生活性津貼：如：肉食補貼、副食補貼、出差補貼等。（2）地域性津貼：如林區津貼、艱苦生活津貼、高寒地區津貼等。（3）勞動性津貼：如夜班津貼，高溫工作津貼等。4、福利（welfare）

福利是員工在取得工資收入外，所享有的利益。包括：現金性福利、實物性福利

6（三）薪酬的作用

1．吸引人才。在目前市場經濟中，薪酬無疑是吸引人才的有效工具，但并不是說，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系統的完備與積極性一定能吸引更多的人才。2．留住人才。一個優秀的薪酬系統能夠為企業留住人才，使員工認識到，在該企業中工作時間越長，越有回報。3．激勵人才。使人才為實現企業目標努力工作是薪酬系統有效運作的主要標準。優秀的薪酬系統應該使每個員工都能自覺地為企業目標努力工作。4．滿足組織的需要。企業的一項基本目標是以較低的成本來獲取合理的利潤，一個優秀的薪酬系統應該既滿足員工的需要，又滿足企業的需要。（三）薪酬的作用7二、影響員工薪酬的因素

影響薪酬設計與管理的因素很多，主要有以下幾種：（一）外部因素：

1.國家政策以及法律法規2.勞動力市場的供求狀況3.其他企業的競爭4.社會經濟文化環境5.企業所處行業特點

二、影響員工薪酬的因素8（二）內部因素：

1.企業的經營戰略和政策2.企業不同發展階段3.企業財務狀況4.企業文化

（二）內部因素：9薪酬設計與企業戰略薪酬設計與企業戰略10成長穩定收縮成長穩定收縮11人力資源管理薪酬管理課件12（三）個人因素：

1.員工的學歷2.員工的工齡3.員工的能力案例：P139醫院薪酬模式管理類、各科室人員和科室管理者的薪酬模式有何不同（三）個人因素：案例：P139醫院薪酬模式13三、薪酬管理的基本模式（一）薪酬構成我們從差異性與剛性兩個維度對薪酬的各個組成部分進行特征分析。差異性剛性（只升不降）三、薪酬管理的基本模式差異性剛性（只升不降）14薪酬構成1．基本薪資[基本工資]

處于第I象限的基本薪資，屬于高差異性和高剛性。也就是說。在公司內部、員工之間的基本薪資差異是明顯的，而且一般能升不能降、表現出較強的剛性。2．獎金處于第II象限的獎金、屬于高差異和低剛性。即由于員工的績效、為企業做出的貢獻相差較大，所以獎金表現出高差異性。而且，隨著公司經濟效益和戰略日標的變化，獎金也要不斷調整，表現出低剛性。3．保險處于第III象限的保險，其成分較復雜。如醫療保險是低差異、高剛性的：而養老保險則是高差異，高剛性的。4．福利

處于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能輕易取消，因是低差異、高剛性的因素。5．津貼

處于中心的津貼．種類比較多．有的是低差異有的則是高差異、低剛性的。

薪酬構成1．基本薪資[基本工資]15（二）三種薪酬模式

從薪酬結構上薪酬可以分為三種模式，薪酬結構主要是指企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。

1．高彈性薪酬模式2．高穩定薪酬模式3．調和型薪酬模式（二）三種薪酬模式1．高彈性薪酬模式16案例：薪酬激勵效果用提成法計算業務員甲本月薪酬:業務員甲本月銷售額為28000元用底薪加提成方法計算業務員本月薪酬:業務員本月銷售額為28000元1680元1560元思考:業務員小李本月的銷售額是32000元，用兩種方法計酬分別是多少？你更喜歡哪一種薪酬方式案例：薪酬激勵效果用提成法計算業務員甲本月薪酬:1680元117第二節基本薪酬制度不同性質的企業．其薪酬制度(工資制度)的具體構成因側重點不同而人所不同。最常見的工資制度有：基于職位，基于能力，基于績效。一、基于職位的薪酬制度主要考慮的是職位價值（具體工作和責任）。薪酬增長主要靠職位晉升。需要職位管理體系，量化崗位價值能力一定和職位相符嗎？適合于評價“過程導向”的職位。如管理、行政、部分技術類。模式有：職位薪酬、職務薪酬、職位年薪第二節基本薪酬制度不同性質的企業．其薪酬制度(工資制度18二、基于能力的薪酬制度以績效行為能力作為支付薪酬依據在中國應用較少評價能力等級很難適用與技術、研發、球員、技工等模式有：技術等級薪酬、職能等級薪酬、年功薪酬據勞動和社會保障部規定，工人的技術等級分為：五級，初級工。四級，中級工。三級，高級工。二級，技師。一級，高級技師。

二、基于能力的薪酬制度據勞動和社會保障部規定，工人的技術等級19三、基于績效的薪酬制度以績效價值作為支付薪酬依據注重結果。工作產出容易量化，績效目標明確。易造成員工間惡性競爭。適合于工人和銷售人員計件薪酬制和傭金提成制三、基于績效的薪酬制度20四、年薪制年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：①準公務員型模式：基薪＋津貼＋養老金計劃；②一攬子型模式：單一固定數量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃；④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃；⑤分配權型模式：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入＋養老金計劃四、年薪制21五、結構工資制

結構工資制又稱分解工資制、組合工資制，是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資制度。它是一種在實際工作中運用得比較廣泛的形式。特點(1)工資由若干個工資部分或工資單元組成。最常見的工資部分有:基礎工資、崗位工資、技能工資、工齡工資、獎勵工資等；(2)通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別,并確定其相應的勞動報酬,使各種勞動因素都能在結構工資中得以體現；(3)各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式,企業可以根據實際情況選擇不同的工資單元數以及不同工資單元之間的比例關系。

五、結構工資制22優點

(1)兼容了崗位工資、技能工資、績效工資、基礎工資等不同工資的長處,有助于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻全面聯系起來；(2)結構工資制具有比較靈活的調節作用,有利于合理安排各類員工的工資關系,調動各方面員工的勞動積極性。

適用它的適用范圍比較廣泛,各種類型的組織和工種都可以根據自身的情況來設計結構工資制。

優點23保密工資保密工資制是種靈活反映企業經營狀況和勞務市場供求狀況并對員工的工資收人實行保密的一種工資制度。保密工資24案例:薪酬元素組合設計

管理序列薪酬元素組合（不含高管人員）

年度總收入=年度基本收入+年度其他收入

=（月度固定工資+月度/年度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）職能序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）技術序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）銷售序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+傭金/提成+銷售獎金+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補貼或補助）操作序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+計件/計量/計時工資+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補貼或補助）案例:薪酬元素組合設計

管理序列薪酬元素組合（不含高管人員）25典型工資單基本工資：729元；職能工資：370元；全勤補貼：100元；生活補貼：65元；住房補貼：250元；交通補貼：80元；休日加班：303.17元；夜深出勤津貼：76.38元；其他：25.26元。扣：醫療保險：41.4元；住房公積金：145.04元。當月的實付工資是1667.37元基本工資(675元)+職能工資(340元)+全勤補貼(100元)+生活補貼(65元)+住房補貼(250元)+交通補貼(80元)=1510元扣除養老保險(132元)、醫療保險(41元)、住房公積金(126元)，到手的工資為1211元。

南海本田I級工資：本田零部件公司的員工工資明細：典型工資單基本工資：729元；職能工資：370元；全勤補貼：26思考：中日員工對于報酬的理解思考：中日員工對于報酬的理解27第三節薪酬設計一、薪酬設計相關理論（一）公平理論與薪酬管理

在進行工資水平和工作結構決策時、需要注意員工們可能會對工資所進行的三種類型的社會比較。1.外部公平性，主要集中在對其他企業中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察2.內部公平性，關注的是企業內部的不同工作之間的工資對比問題3.個人公平性，涉及到同一企業不同崗位的人所獲工資間的比較第三節薪酬設計一、薪酬設計相關理論28公平是薪酬的基礎，一般來說，員工認為薪酬是公平的，才會產生滿意感，才能起到激勵作用。公平理論的公式

Ip=個體對自己收入的感受；Op=個體對自己投入的感受；Io=個體對比較對象收入的感覺；OO=個體對比較對象投入的感受。

公平是薪酬的基礎，一般來說，員工認為薪酬是公平的，才會產生滿29公平公式的運用只有當公式相等時，員工才會覺得公平，否則，均會產生不公平感。1)投入與收入的含義。公平公式中的投入包括經驗、教育程度、專業技能、努力程度、工作時間等等；公平公式中的收入包括工資、獎金、福利等等。2)員工對公平或不公平的反應。從圖中可以看出，當員工通過比較感到公平時，就會起到激勵作用，而當員工通過比較感到不公平時，經常會采取一定的措施來降低不公平。3)對公平的理解。其實不公平是絕對的，公平是相對的，但在設計與管理薪酬時，人事主管應該盡可做到相對公平一點，這對于激勵員工有相當重要的作用。

公平公式的運用30幸福是什么？幸福是什么？31人力資源管理薪酬管理課件32（二）雙因素論與薪酬管理

雙因素理論，又稱作“激勵－保健因素”理論，這是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一種激勵理論。調查的結果表明，使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關、赫茨伯格將其稱為“激勵因素”，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環境和工作條件有關，赫茨伯格將其稱為“保健因素”

主要體現在公司政策和監督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及安全保障等10個方面。赫茨伯格的雙因素理論對于人力資源管理的指導意義是，管理者在激勵員工時必須區分激勵因素和保健因素，采取有效的措施，將保健因素盡可能轉化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。

（二）雙因素論與薪酬管理33（三）期望理論與薪酬管理

美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示：激發力量是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。效價指達到的目標對于滿足個人需要的價值。期望根據一個人的經驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。為了使激發力量達到最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式（如圖所示）。根據該模式，為了有效地激發員工的工作動機，就必須注意到這四者，即個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要之間的關系。

激發力量(動機力量)＝期望X效價（三）期望理論與薪酬管理激發力量(動機力量)＝期望X效價34薪酬設計的原則1.戰略導向2.公平性原則3.經濟性原則4.激勵性原則5.競爭性原則6.合法性原則薪酬設計的原則35案例未來集團公司是一家中成藥生產企業。2005年人力資源部門計劃對公司薪酬體系進行調整，這是一項重要的任務。在調查過程中，許多部門的領導多次強調由于這兩年企業業務獲得長足發展，效益明顯提升，相應的員工收入也得到較大幅度的提高，因此，員工普遍對收入較為滿意，這次需要進行調整的應更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。然而，在人力資源專員的實際進場調研時，發現有超過70%的員工向他們抱怨有關薪酬方面的問題，很多人對目前個人的收入水平不滿意。與項目前期獲得信息的重大反差引起了人力資源管理部門的重視，通過后續調研問卷的發放，他們有針對性的就員工滿意度問題進行了深入調查。調研問卷統計結果表明，僅有約15%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進一步深入分析表明，與前兩年相比，超過70%的員工對個人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區類似企業相比，約50%的員工對目前個人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約30%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。問題：1、通過以上資料，你認為造成未來集團員工現狀的原因是什么?2、如果你作為未來公司的薪資主管，在設計薪酬方案時將采取怎樣的政策?

使用什么工具分析？案例未來集團公司是一家中成藥生產企業。2005年人力資36分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現在內部的比較上。一線生產人員認為個人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵性不足，管理輔助部門人員則認為個人收入與其崗位所承擔的責任和工作所做出的貢獻相比偏低。此外，員工特別是一線生產人員認為個人收入與同地區類似企業相比競爭性不強，也影響了員工的滿意度。人力資源管理部門進行了相應的外部調研，調研結果表明，本公司與當地和周邊地區企業相比，人均收入屬于中等偏上，而與當地和周邊地區的藥品生產類企業相比，人均收入屬于中等偏下。應使用薪資結構分析，調整薪資結構。分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要37二、薪酬設計的步驟（一）薪酬戰略選擇薪酬導向和薪酬模式（二）工作分析（三）工作評價（四）薪酬調查（五）確定薪酬結構和水平四種類型（六）薪酬體系的實施和修改二、薪酬設計的步驟38三、崗位(職位)評估——基本工資的確定（一）崗位評估的原理

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。（二）崗位評估的原則

1．系統原則2．實用性原則3．標準化原則4．能級對應原則5．優化原則三、崗位(職位)評估——基本工資的確定（二）崗位評估的原則39案例：A公司部分典型職位薪酬水平與市場薪酬水平比較1、高中層薪酬遠遠低于行業水平和地區水平2、技術人員和技術工人的薪酬也低于市場水平3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

作為一個傳統的國企，該企業的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經理都是一個級別，不管是干營銷還是搞后勤.企業領導也意識到這是個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。案例：A公司部分典型職位薪酬水平與市場薪酬水平比較40職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能41（三）崗位評估的方法常用的崗位評估方法有：崗位參照法崗位排列法崗位分類法因素比較法因素記點法其中排列法、分類法屬于定性評估，崗位參照法和因素比較法，因素記點法屬于定量評估。（三）崗位評估的方法42因素計點/評分法

因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創業、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后依據評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數（分數）。最后，將崗位評價點數轉化為貨幣數量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。因素計點/評分法43例：

例：44——按照分數劃定級別，例如50分為1級。薪酬等級共20級，技能等級六級。比如：某崗位分數為820分，就被劃為薪酬等級16級，技能等級五級。責任越大，薪酬等級越高。——按照分數劃定級別，例如50分為1級。薪酬等級共20級，技45寬帶薪酬策略1016寬帶薪酬策略101646如何留住技術人員企業是某市的明星企業，企業效益、利潤都位于當地先進水平，薪酬總體水平在當地也很有競爭力，但令企業管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿意度并不高，技術骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發揮出其應有的激勵效果。在該企業，技術人員和技術工人的價值并沒有很好的體現，該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術工種的價值由于直觀性不強，在薪酬上并沒有很好體現。這樣使得技術人員薪酬低于市場水平。同時也造成了該企業質量問題不斷。薪酬過低導致技術人員也紛紛跳槽，技術力量的不足使該企業存在很大隱患。

如何留住技術人員企業是某市的明星企業，企業效益、利潤都位于當47該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術人員來擔任，從而把他們的薪酬漲上去。但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下；另一方面技術人員脫離了其擅長的職位，他們的技術水平不能很好發揮，影響了公司的技術開發和發展后勁。該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能48根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬帶區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。由于技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鉆研專業技術。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：49職級薪資等級二級一級一級二級三級二級一級三級四級工人技術管理職級薪資等級二級一級一級二級三級二級一級三級四級工人50人力資源管理薪酬管理課件51五、確定工資標準

工資組成要素與工資等級的確定，為保證企業內部分配的公平做好了準備工作。但到底支付員工多少工資額合適？有賴于研究國家相關政策法規，調查了解勞動力市場平均報酬支付水平及本企業工資支付能力最終確定

1、調查了解本地區勞動力市場的報酬水平2、確定企業內最低等級的工資標準3、確定各等級的工資標準五、確定工資標準52六、報酬方案的實施和調整

六、報酬方案的實施和調整53案例：連鎖醫院的薪酬連鎖醫院中的中、低層職員，多數采取績效工資制度，即：工資+績效工資／獎金+福利+培訓。高層管理人員及學科帶頭人(或稱核心人員)的薪酬，集團采取了多元化的管理方式，將薪酬結構分為：工資+業務提成+紅利+期股+獎金+福利+培訓案例：連鎖醫院的薪酬連鎖醫院中的中、低層職員，多數采取績效工54連鎖醫院員工持股的實施核心員工存在著較高的成就需要，傳統的物質激勵方法已不能完全滿足企業的發展要求，員工持股(一般指管理層持股)則是一個有效的解決上述問題的途徑。在醫院經營達到當月盈虧平衡后(連續6個月)，4個月天內管理團隊核心人員即可提出認購員工股份，每人認購量不得高于5％，一般企業員工股總和應不高于20％，而且員工股不得轉讓、交易、繼承。連鎖醫院員工持股的實施55辦公室主任的難題某辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責任，該辦公室一直運轉平穩。從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現了越來越多的爭執。當他們找到主任討論這些爭執時，可以確定問題是由于對特定職責的誤解造成的。由于打字員感到檔案員有過多的空閑時間而流露出強烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經常加班來做他們認為檔案管理員很容易承擔起來的工作。而檔案管理原則強調他們不應承擔任何額外的職責，因為他們的薪水沒有反映額外的責任。這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實施了計算機系統，因此，絕大多數職位的本質都發生了相當大的變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。工作說明書要及時更換，并且和薪酬掛鉤，實行績效工資辦公室主任的難題某辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體56第四節薪酬的控制與調整一、薪酬控制

1、薪酬預算

（1）由下而上法顧名思義，下指員工，上指各級部門，以至企業整體從下而上法是指從企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數字，編制公司整體的薪酬預算（2）從上而下法與從下而上法相對照，從上而下法是指先由公司高層主管決定公司整體的薪酬預算額和薪資增加數額，然后再將整個預算數分配到每一個部門，各部門按照所分配的預算數額，根據本部門內部的實際情況。將數額分配到每一位員工。第四節薪酬的控制與調整一、薪酬控制572、薪酬衡量

薪酬平均率的數值越接近1，即實際平均薪酬越接近薪酬幅度的中問數，薪酬水平越理想；當薪酬平均率大于1時，說明公司所支付的薪酬總額過高，因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數。若薪酬平均率小于1，表示公司實際支付的薪酬數目較薪酬幅度的中間數要小，大部分職位的薪酬水平是在薪幅中間數以下。增薪幅度：增薪幅度是指公司的全體員工在平均薪酬水平增長的數額。計算公式為：增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平。

2、薪酬衡量583、控制成本（1）薪酬凍結

當人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。（2）延期提薪

對于應該提薪的員工，暫時推遲一至兩個月，等到公司擺脫了困境，經濟效益好轉之時再予以提薪。（3）延長工作時間

如果在調整薪酬方面確實存在困難的話，那么不妨走另外一條途徑——適當延長工作時間，增加工作量、提高工作效率。這樣做，不僅有利于控制公司的人工成本，而且可以使員工增加緊迫感，如果不努力工作將有可能失去工作的機會。（4）控制其他費用支出除了凍結薪酬．延緩提薪、延長工作時間三個措施之外，還可以適當地壓縮公司在一些福利、津貼方面的開支，從而達到控制成本的目的。

3、控制成本59二、薪酬調整

1、獎勵性調整

獎勵性調整是為了獎勵員工做出的優良的工作績效，鼓勵他們保持優點，再接再厲，這就是論功行貨，又稱之為功勞性調整。2、生活指數調整這是為了補償員工以通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失，使生活水平不致降低，顯示出對員工的關懷。3、效益調整

企業效益甚佳、盈利頗多時，對全體員工的薪酬普遍調高的措施。4、工齡調整工齡薪酬具有一定技績效與貢獻分配的性質。因此，現有的工齡調整應將工齡與考績結果結合起來，作為提薪時考慮的依據。

二、薪酬調整60薪酬設計中的常見問題：誤區一：缺乏戰略眼光所花功夫不少，員工滿意度低誤區二：職位設計不合理能、責、權、利不對等誤區三：平均主義嚴重根據工作復雜程度拉開檔次誤區四：只關注外在報酬而忽視內在報酬見書P154薪酬設計中的常見問題：見書P15461第五節員工福利一、員工福利的特點與作用福利：是指企業為了保留和激勵員工，采用的非現金形式的報酬，包括法定福利和組織福利1、員工福利的特點

(1)補償性。即職工福利是對勞動者所提供勞動的物質補償，享受職工福利須以履行勞動義務為前提。(2)均等性。即職工福利在職工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位職工福利的均等權利，都能共同享受本單位分配的福利補貼和舉辦的各種福利事業。(3)補充性。即職工福利是對按勞分配的補充。(4)集體性。即職工福利的主要形式是舉辦集體福利事業，職工主要是通過集體消費或共同使用公共設施的方式分享職工福利。雖然某些職工福利項目要分配給個人，但這不是職工福利的主要。

第五節員工福利一、員工福利的特點與作用622、員工福利的作用

(1)福利具有維持勞動力再生產的作用，企業中的福利可以滿足職工的一些基本生活要求，解決職工的后顧之憂，給職工創造一個安全、穩定、舒適的工作和生活環境，利于體力與智力的恢復。(2)福利是激勵職工的重要手段。

2、員工福利的作用63二、員工福利的構成

員工福利構成主要有三方面，一是經濟性福利，二是非經濟性福利，三是保險。1、經濟性福利

額外金錢性收入；超時薪酬；住房性福利；交通性福利；飲食性福利；教育培訓性福利；醫療保健性福利；有薪節假；文化旅游福利；金融福利；其他生活福利。2、非經濟性福利咨詢性服務；保護性服務；工作環境保護。3、保險

安全與健康保險；養老金計劃；待業保險和津貼。

二、員工福利的構成64三、福利的類型1、公共福利（法定福利）“五險”指的是五種保險,包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險。

2、個別福利“一金”指的是住房公積金三、福利的類型65福利的內容

1.為減輕職工生活負擔和保證職工基本生活而建立的各種補貼制度。2.為職工生活提供方便而建立的集體福利設施。如職工食堂、托兒所、理發室、浴室等。3.為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設施。如圖書館、閱覽室、體育活動場所等。4.興建職工宿舍等。5.福利禮品。如：中秋節、春節給員工發月餅、水果、家居用品等

福利的內容1.為減輕職工生活負擔和保證職工基本生活而建立的66四、企業福利制度彈性化

1、彈性福利制的含義

彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利。2、彈性福利制的類型

（1）附加型（2）核心加選擇型（3）彈性支用帳戶（4）套餐（5）選高擇低型四、企業福利制度彈性化67案例：加不加工資Kevin是公司的中層管理者，由于業績突出，公司想將其提拔至高層。但是在薪資方面卻犯了難。Kevin已經處于薪資寬帶中的頂級，工資高于下一級別的中值。一般而言，提升同時帶來10%左右提薪已成慣例。而上升到下一級別，從薪資底層開始晉升，同樣也是慣例。如果給Kevin加工資，他的薪酬將超過在同一級別中工作3年以上的員工。這是公司第一次面臨跨薪資寬帶的薪酬問題，處理的方式將影響此后的決策。你作為人力資源管理主管，將會如何解決這一難題？案例：P161案例：加不加工資Kevin是公司的中層管理者，由于業績突出，68薪酬管理薪酬管理69第八章薪酬管理第一節薪酬管理概述第二節基本薪酬制度

第三節薪酬設計第四節薪酬的控制與調整第五節員工福利第八章薪酬管理第一節薪酬管理概述70第一節薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的概念與作用（一）報酬與薪酬1．報酬（廣義薪酬）是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質（經濟類）回報和非物質（非經濟類）回報兩個部分。2．薪酬（狹義的薪酬）則是指員工向企業讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的各種直接和間接的經濟收入，簡單的講就相當于報酬體系中的經濟類報酬部分。第一節薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的71報酬的構成報酬的構成72人力資源管理薪酬管理課件73

（二）幾個相關基本概念

1、工資(wage)、薪水（salary）

付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。一般來說，如果是腦力勞動者，習慣稱之為薪水（salary）2、獎金（incentives）

也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務、或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。與基本薪酬相比，獎金具有非常規性，非普遍性、貨幣性、浮動性、靈活性、及時性等特點。形式多樣：如節約獎、超額獎、年終獎、特殊貢獻獎等3、津貼（subsidy）

（1）生活性津貼：如：肉食補貼、副食補貼、出差補貼等。（2）地域性津貼：如林區津貼、艱苦生活津貼、高寒地區津貼等。（3）勞動性津貼：如夜班津貼，高溫工作津貼等。4、福利（welfare）

福利是員工在取得工資收入外，所享有的利益。包括：現金性福利、實物性福利

74（三）薪酬的作用

1．吸引人才。在目前市場經濟中，薪酬無疑是吸引人才的有效工具，但并不是說，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系統的完備與積極性一定能吸引更多的人才。2．留住人才。一個優秀的薪酬系統能夠為企業留住人才，使員工認識到，在該企業中工作時間越長，越有回報。3．激勵人才。使人才為實現企業目標努力工作是薪酬系統有效運作的主要標準。優秀的薪酬系統應該使每個員工都能自覺地為企業目標努力工作。4．滿足組織的需要。企業的一項基本目標是以較低的成本來獲取合理的利潤，一個優秀的薪酬系統應該既滿足員工的需要，又滿足企業的需要。（三）薪酬的作用75二、影響員工薪酬的因素

影響薪酬設計與管理的因素很多，主要有以下幾種：（一）外部因素：

1.國家政策以及法律法規2.勞動力市場的供求狀況3.其他企業的競爭4.社會經濟文化環境5.企業所處行業特點

二、影響員工薪酬的因素76（二）內部因素：

1.企業的經營戰略和政策2.企業不同發展階段3.企業財務狀況4.企業文化

（二）內部因素：77薪酬設計與企業戰略薪酬設計與企業戰略78成長穩定收縮成長穩定收縮79人力資源管理薪酬管理課件80（三）個人因素：

1.員工的學歷2.員工的工齡3.員工的能力案例：P139醫院薪酬模式管理類、各科室人員和科室管理者的薪酬模式有何不同（三）個人因素：案例：P139醫院薪酬模式81三、薪酬管理的基本模式（一）薪酬構成我們從差異性與剛性兩個維度對薪酬的各個組成部分進行特征分析。差異性剛性（只升不降）三、薪酬管理的基本模式差異性剛性（只升不降）82薪酬構成1．基本薪資[基本工資]

處于第I象限的基本薪資，屬于高差異性和高剛性。也就是說。在公司內部、員工之間的基本薪資差異是明顯的，而且一般能升不能降、表現出較強的剛性。2．獎金處于第II象限的獎金、屬于高差異和低剛性。即由于員工的績效、為企業做出的貢獻相差較大，所以獎金表現出高差異性。而且，隨著公司經濟效益和戰略日標的變化，獎金也要不斷調整，表現出低剛性。3．保險處于第III象限的保險，其成分較復雜。如醫療保險是低差異、高剛性的：而養老保險則是高差異，高剛性的。4．福利

處于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能輕易取消，因是低差異、高剛性的因素。5．津貼

處于中心的津貼．種類比較多．有的是低差異有的則是高差異、低剛性的。

薪酬構成1．基本薪資[基本工資]83（二）三種薪酬模式

從薪酬結構上薪酬可以分為三種模式，薪酬結構主要是指企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。

1．高彈性薪酬模式2．高穩定薪酬模式3．調和型薪酬模式（二）三種薪酬模式1．高彈性薪酬模式84案例：薪酬激勵效果用提成法計算業務員甲本月薪酬:業務員甲本月銷售額為28000元用底薪加提成方法計算業務員本月薪酬:業務員本月銷售額為28000元1680元1560元思考:業務員小李本月的銷售額是32000元，用兩種方法計酬分別是多少？你更喜歡哪一種薪酬方式案例：薪酬激勵效果用提成法計算業務員甲本月薪酬:1680元185第二節基本薪酬制度不同性質的企業．其薪酬制度(工資制度)的具體構成因側重點不同而人所不同。最常見的工資制度有：基于職位，基于能力，基于績效。一、基于職位的薪酬制度主要考慮的是職位價值（具體工作和責任）。薪酬增長主要靠職位晉升。需要職位管理體系，量化崗位價值能力一定和職位相符嗎？適合于評價“過程導向”的職位。如管理、行政、部分技術類。模式有：職位薪酬、職務薪酬、職位年薪第二節基本薪酬制度不同性質的企業．其薪酬制度(工資制度86二、基于能力的薪酬制度以績效行為能力作為支付薪酬依據在中國應用較少評價能力等級很難適用與技術、研發、球員、技工等模式有：技術等級薪酬、職能等級薪酬、年功薪酬據勞動和社會保障部規定，工人的技術等級分為：五級，初級工。四級，中級工。三級，高級工。二級，技師。一級，高級技師。

二、基于能力的薪酬制度據勞動和社會保障部規定，工人的技術等級87三、基于績效的薪酬制度以績效價值作為支付薪酬依據注重結果。工作產出容易量化，績效目標明確。易造成員工間惡性競爭。適合于工人和銷售人員計件薪酬制和傭金提成制三、基于績效的薪酬制度88四、年薪制年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：①準公務員型模式：基薪＋津貼＋養老金計劃；②一攬子型模式：單一固定數量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃；④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃；⑤分配權型模式：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入＋養老金計劃四、年薪制89五、結構工資制

結構工資制又稱分解工資制、組合工資制，是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資制度。它是一種在實際工作中運用得比較廣泛的形式。特點(1)工資由若干個工資部分或工資單元組成。最常見的工資部分有:基礎工資、崗位工資、技能工資、工齡工資、獎勵工資等；(2)通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別,并確定其相應的勞動報酬,使各種勞動因素都能在結構工資中得以體現；(3)各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式,企業可以根據實際情況選擇不同的工資單元數以及不同工資單元之間的比例關系。

五、結構工資制90優點

(1)兼容了崗位工資、技能工資、績效工資、基礎工資等不同工資的長處,有助于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻全面聯系起來；(2)結構工資制具有比較靈活的調節作用,有利于合理安排各類員工的工資關系,調動各方面員工的勞動積極性。

適用它的適用范圍比較廣泛,各種類型的組織和工種都可以根據自身的情況來設計結構工資制。

優點91保密工資保密工資制是種靈活反映企業經營狀況和勞務市場供求狀況并對員工的工資收人實行保密的一種工資制度。保密工資92案例:薪酬元素組合設計

管理序列薪酬元素組合（不含高管人員）

年度總收入=年度基本收入+年度其他收入

=（月度固定工資+月度/年度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）職能序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）技術序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+年功工資+各類補貼或補助）銷售序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+傭金/提成+銷售獎金+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補貼或補助）操作序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+計件/計量/計時工資+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補貼或補助）案例:薪酬元素組合設計

管理序列薪酬元素組合（不含高管人員）93典型工資單基本工資：729元；職能工資：370元；全勤補貼：100元；生活補貼：65元；住房補貼：250元；交通補貼：80元；休日加班：303.17元；夜深出勤津貼：76.38元；其他：25.26元。扣：醫療保險：41.4元；住房公積金：145.04元。當月的實付工資是1667.37元基本工資(675元)+職能工資(340元)+全勤補貼(100元)+生活補貼(65元)+住房補貼(250元)+交通補貼(80元)=1510元扣除養老保險(132元)、醫療保險(41元)、住房公積金(126元)，到手的工資為1211元。

南海本田I級工資：本田零部件公司的員工工資明細：典型工資單基本工資：729元；職能工資：370元；全勤補貼：94思考：中日員工對于報酬的理解思考：中日員工對于報酬的理解95第三節薪酬設計一、薪酬設計相關理論（一）公平理論與薪酬管理

在進行工資水平和工作結構決策時、需要注意員工們可能會對工資所進行的三種類型的社會比較。1.外部公平性，主要集中在對其他企業中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察2.內部公平性，關注的是企業內部的不同工作之間的工資對比問題3.個人公平性，涉及到同一企業不同崗位的人所獲工資間的比較第三節薪酬設計一、薪酬設計相關理論96公平是薪酬的基礎，一般來說，員工認為薪酬是公平的，才會產生滿意感，才能起到激勵作用。公平理論的公式

Ip=個體對自己收入的感受；Op=個體對自己投入的感受；Io=個體對比較對象收入的感覺；OO=個體對比較對象投入的感受。

公平是薪酬的基礎，一般來說，員工認為薪酬是公平的，才會產生滿97公平公式的運用只有當公式相等時，員工才會覺得公平，否則，均會產生不公平感。1)投入與收入的含義。公平公式中的投入包括經驗、教育程度、專業技能、努力程度、工作時間等等；公平公式中的收入包括工資、獎金、福利等等。2)員工對公平或不公平的反應。從圖中可以看出，當員工通過比較感到公平時，就會起到激勵作用，而當員工通過比較感到不公平時，經常會采取一定的措施來降低不公平。3)對公平的理解。其實不公平是絕對的，公平是相對的，但在設計與管理薪酬時，人事主管應該盡可做到相對公平一點，這對于激勵員工有相當重要的作用。

公平公式的運用98幸福是什么？幸福是什么？99人力資源管理薪酬管理課件100（二）雙因素論與薪酬管理

雙因素理論，又稱作“激勵－保健因素”理論，這是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一種激勵理論。調查的結果表明，使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關、赫茨伯格將其稱為“激勵因素”，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環境和工作條件有關，赫茨伯格將其稱為“保健因素”

主要體現在公司政策和監督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及安全保障等10個方面。赫茨伯格的雙因素理論對于人力資源管理的指導意義是，管理者在激勵員工時必須區分激勵因素和保健因素，采取有效的措施，將保健因素盡可能轉化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。

（二）雙因素論與薪酬管理101（三）期望理論與薪酬管理

美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示：激發力量是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。效價指達到的目標對于滿足個人需要的價值。期望根據一個人的經驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。為了使激發力量達到最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式（如圖所示）。根據該模式，為了有效地激發員工的工作動機，就必須注意到這四者，即個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要之間的關系。

激發力量(動機力量)＝期望X效價（三）期望理論與薪酬管理激發力量(動機力量)＝期望X效價102薪酬設計的原則1.戰略導向2.公平性原則3.經濟性原則4.激勵性原則5.競爭性原則6.合法性原則薪酬設計的原則103案例未來集團公司是一家中成藥生產企業。2005年人力資源部門計劃對公司薪酬體系進行調整，這是一項重要的任務。在調查過程中，許多部門的領導多次強調由于這兩年企業業務獲得長足發展，效益明顯提升，相應的員工收入也得到較大幅度的提高，因此，員工普遍對收入較為滿意，這次需要進行調整的應更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。然而，在人力資源專員的實際進場調研時，發現有超過70%的員工向他們抱怨有關薪酬方面的問題，很多人對目前個人的收入水平不滿意。與項目前期獲得信息的重大反差引起了人力資源管理部門的重視，通過后續調研問卷的發放，他們有針對性的就員工滿意度問題進行了深入調查。調研問卷統計結果表明，僅有約15%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進一步深入分析表明，與前兩年相比，超過70%的員工對個人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區類似企業相比，約50%的員工對目前個人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約30%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。問題：1、通過以上資料，你認為造成未來集團員工現狀的原因是什么?2、如果你作為未來公司的薪資主管，在設計薪酬方案時將采取怎樣的政策?

使用什么工具分析？案例未來集團公司是一家中成藥生產企業。2005年人力資104分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現在內部的比較上。一線生產人員認為個人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵性不足，管理輔助部門人員則認為個人收入與其崗位所承擔的責任和工作所做出的貢獻相比偏低。此外，員工特別是一線生產人員認為個人收入與同地區類似企業相比競爭性不強，也影響了員工的滿意度。人力資源管理部門進行了相應的外部調研，調研結果表明，本公司與當地和周邊地區企業相比，人均收入屬于中等偏上，而與當地和周邊地區的藥品生產類企業相比，人均收入屬于中等偏下。應使用薪資結構分析，調整薪資結構。分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要105二、薪酬設計的步驟（一）薪酬戰略選擇薪酬導向和薪酬模式（二）工作分析（三）工作評價（四）薪酬調查（五）確定薪酬結構和水平四種類型（六）薪酬體系的實施和修改二、薪酬設計的步驟106三、崗位(職位)評估——基本工資的確定（一）崗位評估的原理

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。（二）崗位評估的原則

1．系統原則2．實用性原則3．標準化原則4．能級對應原則5．優化原則三、崗位(職位)評估——基本工資的確定（二）崗位評估的原則107案例：A公司部分典型職位薪酬水平與市場薪酬水平比較1、高中層薪酬遠遠低于行業水平和地區水平2、技術人員和技術工人的薪酬也低于市場水平3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

作為一個傳統的國企，該企業的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經理都是一個級別，不管是干營銷還是搞后勤.企業領導也意識到這是個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。案例：A公司部分典型職位薪酬水平與市場薪酬水平比較108職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能109（三）崗位評估的方法常用的崗位評估方法有：崗位參照法崗位排列法崗位分類法因素比較法因素記點法其中排列法、分類法屬于定性評估，崗位參照法和因素比較法，因素記點法屬于定量評估。（三）崗位評估的方法110因素計點/評分法

因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創業、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后依據評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數（分數）。最后，將崗位評價點數轉化為貨幣數量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。因素計點/評分法111例：

例：112——按照分數劃定級別，例如50分為1級。薪酬等級共20級，技能等級六級。比如：某崗位分數為820分，就被劃為薪酬等級16級，技能等級五級。責任越大，薪酬等級越高。——按照分數劃定級別，例如50分為1級。薪酬等級共20級，技113寬帶薪酬策略1016寬帶薪酬策略1016114如何留住技術人員企業是某市的明星企業，企業效益、利潤都位于當地先進水平，薪酬總體水平在當地也很有競爭力，但令企業管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿意度并不高，技術骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發揮出其應有的激勵效果。在該企業，技術人員和技術工人的價值并沒有很好的體現，該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術工種的價值由于直觀性不強，在薪酬上并沒有很好體現。這樣使得技術人員薪酬低于市場水平。同時也造成了該企業質量問題不斷。薪酬過低導致技術人員也紛紛跳槽，技術力量的不足使該企業存在很大隱患。

如何留住技術人員企業是某市的明星企業，企業效益、利潤都位于當115該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術人員來擔任，從而把他們的薪酬漲上去。但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下；另一方面技術人員脫離了其擅長的職位，他們的技術水平不能很好發揮，影響了公司的技術開發和發展后勁。該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能116根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬帶區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。由于技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鉆研專業技術。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：117職級薪資等級二級一級一級二級三級二級一級三級四級工人技術管理職級薪資等級二級一級一級二級三級二級一級三級四級工人118人力資源管理薪酬管理課件119五、確定工資標準

工資組成要素與工資等級的確定，為保證企業內部分配的公平做好了準備工作。但到底支付員工多少工資額合適？有賴于研究國家相關政策法規，調查了解勞動力市場平均報酬支付水平及本企業工資支付能力最終確定

1、調查了解本地區勞動力市場的報酬水平2、確定企業內最低等級的工資標準3、確定各等級的工資標準五、確定工資標準120六、報酬方案的實施和調整

六、報酬方案的實施和調整121案例：連鎖醫院的薪酬連鎖醫院中的中、低層職員，多數采取績效工資制度，即：工資+績效工資／獎金+福利+培訓。高層管理人員及學科帶頭人(或稱核心人員)的薪酬，集團采取了多元化的管理方式，將薪酬結構分為：工資+業務提成+紅利+期股+獎金+福利+培訓案例：連鎖醫院的薪酬連鎖醫院中的中、低層職員，多數采取績效工122連鎖醫院員工持股的實施核心員工存在著較高的成就需要，傳統的物質激勵方法已不能完全滿足企業的發展要求，員工持股(一般指管理層持股)則是一個有效的解決上述問題的途徑。在醫院經營達到當月盈虧平衡后(連續6個月)，4個月天內管理團隊核心人員即可提出認購員工股份，每人認購量不得高于5％，一般企業員工股總和應不高于20％，而且員工股不得轉讓、交易、繼承。連鎖醫院員工持股的實施123辦公室主任的難題某辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責任，該辦公室一直運轉平穩。從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現了越來越多的爭執。當他們找到主任討論這些爭執時，可以確定問題是由于對特定職責的誤解造成的。由于打字員感到檔案員有過多的空閑時間而流露出強烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經常加班來做他們認為檔案管理員很容易承擔起來的工作。而檔案管理原則強調他們不應承擔任何額外的職責，因為他們的薪水沒有反映額外的責任。這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實施了計算機系統，因此，絕大多數職位的本質都發生了相當大的變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。工作說明書要及時更換，并且和薪酬掛鉤，實行績效工資辦公室主任的難題某辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體124第四節薪酬的控制與調整一、薪酬控制

1、薪酬預算

（1）由下而上法顧名思義，下指員工，上指各級部門，以至企業整體從下而上法是指從企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，