管理學北京服裝學院商學院劉榮sxyliurong@1管理學北京服裝學院商學院1第五章戰略性計劃與

計劃實施2第五章戰略性計劃與

本章教學目的與要求認識計劃的重要性了解計劃的類別掌握基本的制定計劃的步驟與方法了解戰略計劃的基本內容了解目標管理的含義與應用意義掌握滾動計劃的制定3本章教學目的與要求認識計劃的重要性3本章教學內容戰略計劃網絡計劃與滾動計劃目標管理4本章教學內容戰略計劃4本章教學重點戰略環境分析滾動計劃目標管理5本章教學重點戰略環境分析5本章教學難點網絡計劃技術目標管理6本章教學難點網絡計劃技術6第一節戰略環境分析天顧客己彼地一般環境目標市場企業自身競爭對手行業環境知利危識長短揚長避短趨利避害滿足顧客環境研究的內容與目的7第一節戰略環境分析天顧客己彼地一般環境目標市場企業自身競爭一、外部一般環境政治環境社會環境經濟環境技術環境自然環境8一、外部一般環境8二、行業環境行業競爭結構分析1.行業內現有競爭對手研究2.入侵者研究3.替代品生產商研究4.買方的討價還價能力5.供應商的討價還價能力9二、行業環境9市場競爭地形圖行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅10市場競爭地形圖行業競爭對手供應商潛在替代品買方新進入者的威脅行業競爭結構分析1.行業內現有競爭對手研究競爭對手基本情況研究主要競爭對手研究主要競爭對手的發展動向研究二、行業環境11行業競爭結構分析二、行業環境11二、行業環境行業競爭結構分析2.入侵者研究行業進入障礙行業產品價格水平行業對入侵者的報復能力入侵者對報復的估計規模經濟產品差別化轉移成本資本需求在位優勢政府政策12二、行業環境行業競爭結構分析規模經濟12行業競爭結構分析3.替代品生產商研究判斷那些產品是替代品判斷那些替代品可能對本企業經營構成威脅二、行業環境13行業競爭結構分析二、行業環境13行業競爭結構分析4.買方的討價還價能力是否大批量購買是否具有替代品其轉移成本的大小所占購買額中的份額是否是買方重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業獲利情況買方對產品是否具有充足的信息二、行業環境14行業競爭結構分析二、行業環境14行業競爭結構分析5.供應商的討價還價能力要素供應方行業的集中化程度要素替代品行業的發展狀況本行業是否是供方集團的主要客戶要素是否是該企業的主要投入資源要素是否存在差別化或轉移成本是否低供應商是否采取“前向一體化”二、行業環境15行業競爭結構分析二、行業環境15三、競爭對手不在本行業，但可以克服進入壁壘進入本行業的企業進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業因戰略實施而自然進入本行業的企業那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方16三、競爭對手16四、企業自身企業基礎設施人力資源管理技術開發采購服務市場營銷和銷售外部后勤生產作業內部后勤輔助活動基本活動利潤利潤17四、企業自身企業基礎設施人力資源管理技術開發采購服務市場營銷五、顧客總體市場分析市場細分目標市場確定產品定位18五、顧客18第二節戰略性計劃選擇基本戰略成長戰略I成長戰略II防御戰略19第二節戰略性計劃選擇基本戰略19企業可選擇的各種戰略類型（1）分類戰略定義基本戰略成本領先overallcostleadership企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。特色優勢differentiation企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰略I：核心能力企業內擴張一體化戰略前向一體化Forwardintegration企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰略同心多元化concentricdiversification企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。混合多元化conglomeratediversification企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。20企業可選擇的各種戰略類型（1）分類戰略定義成本領先企業強調以企業可選擇的各種戰略類型（2）分類戰略定義成長戰略I加強型戰略市場滲透(marketpenetration)企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額市場開發(marketdevelopment)企業將現有產品或服務打入新的區域市場。產品開發(productdevelopment)企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰略II：即核心能力企業外擴張戰略聯盟(strategicalliance)企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己的優勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰略收縮戰略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業進行重組，加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰略(divestiture)企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。清算戰略(liquidation)企業為實現其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。21企業可選擇的各種戰略類型（2）分類戰略定義加強市場滲透企業通第三節計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術22第三節計劃的組織實施目標管理22目標管理ManagementByObjectives目標的含義：期望的成果23目標管理ManagementByObjectives2目標管理MBO含義由美國著名管理學家彼得·F·德魯克于1954年在其《管理實踐》中提出。所謂目標管理，是以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想和管理方法。目標管理24目標管理MBO含義目標管理24目標管理MBO的基本思想：企業的任務必須轉化為目標，以此來保證企業總目標的實現。組織中各級管理人員共同制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。目標管理25目標管理MBO的基本思想：目標管理25目標管理MBO的基本思想：每個組織管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求。管理人員和工人是靠目標來管理。管理人員依據分目標對下級進行考核和獎懲。目標管理26目標管理MBO的基本思想：目標管理26作用：*支配組織活動；*指導計劃編制；*激勵人員士氣。目標要求：*必須是先進的；*必須是可實現的；*必須是具體化的；*必須有明確的時間期限。27作用：目標要求：27目標的性質可接受性富有挑戰性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信息反饋·28目標的性質可接受性富有挑戰性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信1、目標設置1）建立目標體系，將組織目標分解為各部門分目標；2）將分目標落實到下屬各部門及員工個人；3）目標體系的整理和確定。注意：目標是由管理者和員工共同確定的。目標管理過程291、目標設置目標管理過程292、目標實施1）權限下放；2）上級進行必要指導，下級實施自我控制；3）定期或不定期對實施過程進行檢查和控制，并向有關單位和個人反饋。目標管理過程302、目標實施目標管理過程303、成果評價實行自我評價和上級評價相結合的方法。1）評定目標完成情況；評價指標的設置一般應綜合考慮：*目標達成程度*復雜困難程度*員工努力程度等。目標管理過程313、成果評價目標管理過程313、成果評價2）依目標完成情況進行獎懲；3）總結經驗。4、制定新目標并開始新的目標管理循環目標管理過程323、成果評價目標管理過程32優越性評價：1）強調組織成員的參與，有利于調動員工積極性；2）目標管理具系統性，有利于組織整體管理水平的提高；3）每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；4）有利于開展有效的控制。目標管理評價33優越性評價：目標管理評價33局限性評價：1）目標有時不易確定；2）目標趨向于短期；3）不夠靈活；4）過分強調數量目標；5）如果管理者和員工之間不能達成協議，目標管理沒有說明怎樣確定目標。目標管理評價34局限性評價：目標管理評價34有效性評價：實際的MBO研究計劃表明：1）如果目標困難到足以使個人發揮出其潛能，則MBO是最有效的。2）高層管理的承諾和參與，是MBO發揮其潛能的重要條件。目標管理評價35有效性評價：目標管理評價35有效性評價：實際的MBO研究計劃表明：3）MBO確實能夠有效地提高員工的績效。4）參與設定目標和分派目標與其績效之間的關系，并不存在一致的相關性。目標管理評價36有效性評價：目標管理評價36滾動計劃法滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執行情況和環境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。滾動計劃法適用于任何類型的計劃。37滾動計劃法滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃滾動計劃法的具體步驟：對近期計劃制定得盡量具體，對遠期計劃只規定大概要求。再根據近期計劃在實施過程中的差異和問題，去修訂遠期計劃，使遠期計劃在實施過程中逐漸予以具體化。38滾動計劃法的具體步驟：對近期計劃制定得盡量具體，對遠例：五年期滾動計劃方法績效分析2001實際執行情況績效分析2000實際完成情況實際執行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃39例：五年期滾動計劃方法績效分析2001實際執行情況績效分析2滾動計劃法的優缺點：計劃更加切合實際，加大了對未來估計的準確性，提高了計劃的質量。使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，保證能根據環境的變化及時地進行調節，并使各期計劃基本保持一致。大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。滾動計劃法的缺點是編制工作量較大。40滾動計劃法的優缺點：計劃更加切合實際，加大了對未來估網絡計劃技術關鍵路線法（CPM）計劃評審技術（PERT）

41網絡計劃技術關鍵路線法（CPM）41網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分解成各種作業，然后根據作業的先后順序進行排列，通過網絡的形式對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期完成工作。

42網絡計劃技術原理：42網絡計劃技術B1235476ADECFGH網絡圖43網絡計劃技術B1235476ADECFGH網絡圖43網絡計劃技術的評價清晰的表明各個活動之間的順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環節和路線。可對工程的時間進度與資源利用實施優化。可事先評價達到目標的可能性。便于組織與控制，化整為零、聚零為整。易于操作，應用范圍廣。44網絡計劃技術的評價清晰的表明各個活動之間的順序和相互關系，并管理學北京服裝學院商學院劉榮sxyliurong@45管理學北京服裝學院商學院1第五章戰略性計劃與

計劃實施46第五章戰略性計劃與

本章教學目的與要求認識計劃的重要性了解計劃的類別掌握基本的制定計劃的步驟與方法了解戰略計劃的基本內容了解目標管理的含義與應用意義掌握滾動計劃的制定47本章教學目的與要求認識計劃的重要性3本章教學內容戰略計劃網絡計劃與滾動計劃目標管理48本章教學內容戰略計劃4本章教學重點戰略環境分析滾動計劃目標管理49本章教學重點戰略環境分析5本章教學難點網絡計劃技術目標管理50本章教學難點網絡計劃技術6第一節戰略環境分析天顧客己彼地一般環境目標市場企業自身競爭對手行業環境知利危識長短揚長避短趨利避害滿足顧客環境研究的內容與目的51第一節戰略環境分析天顧客己彼地一般環境目標市場企業自身競爭一、外部一般環境政治環境社會環境經濟環境技術環境自然環境52一、外部一般環境8二、行業環境行業競爭結構分析1.行業內現有競爭對手研究2.入侵者研究3.替代品生產商研究4.買方的討價還價能力5.供應商的討價還價能力53二、行業環境9市場競爭地形圖行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅54市場競爭地形圖行業競爭對手供應商潛在替代品買方新進入者的威脅行業競爭結構分析1.行業內現有競爭對手研究競爭對手基本情況研究主要競爭對手研究主要競爭對手的發展動向研究二、行業環境55行業競爭結構分析二、行業環境11二、行業環境行業競爭結構分析2.入侵者研究行業進入障礙行業產品價格水平行業對入侵者的報復能力入侵者對報復的估計規模經濟產品差別化轉移成本資本需求在位優勢政府政策56二、行業環境行業競爭結構分析規模經濟12行業競爭結構分析3.替代品生產商研究判斷那些產品是替代品判斷那些替代品可能對本企業經營構成威脅二、行業環境57行業競爭結構分析二、行業環境13行業競爭結構分析4.買方的討價還價能力是否大批量購買是否具有替代品其轉移成本的大小所占購買額中的份額是否是買方重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業獲利情況買方對產品是否具有充足的信息二、行業環境58行業競爭結構分析二、行業環境14行業競爭結構分析5.供應商的討價還價能力要素供應方行業的集中化程度要素替代品行業的發展狀況本行業是否是供方集團的主要客戶要素是否是該企業的主要投入資源要素是否存在差別化或轉移成本是否低供應商是否采取“前向一體化”二、行業環境59行業競爭結構分析二、行業環境15三、競爭對手不在本行業，但可以克服進入壁壘進入本行業的企業進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業因戰略實施而自然進入本行業的企業那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方60三、競爭對手16四、企業自身企業基礎設施人力資源管理技術開發采購服務市場營銷和銷售外部后勤生產作業內部后勤輔助活動基本活動利潤利潤61四、企業自身企業基礎設施人力資源管理技術開發采購服務市場營銷五、顧客總體市場分析市場細分目標市場確定產品定位62五、顧客18第二節戰略性計劃選擇基本戰略成長戰略I成長戰略II防御戰略63第二節戰略性計劃選擇基本戰略19企業可選擇的各種戰略類型（1）分類戰略定義基本戰略成本領先overallcostleadership企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。特色優勢differentiation企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰略I：核心能力企業內擴張一體化戰略前向一體化Forwardintegration企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰略同心多元化concentricdiversification企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。混合多元化conglomeratediversification企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。64企業可選擇的各種戰略類型（1）分類戰略定義成本領先企業強調以企業可選擇的各種戰略類型（2）分類戰略定義成長戰略I加強型戰略市場滲透(marketpenetration)企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額市場開發(marketdevelopment)企業將現有產品或服務打入新的區域市場。產品開發(productdevelopment)企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰略II：即核心能力企業外擴張戰略聯盟(strategicalliance)企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己的優勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰略收縮戰略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業進行重組，加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰略(divestiture)企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。清算戰略(liquidation)企業為實現其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。65企業可選擇的各種戰略類型（2）分類戰略定義加強市場滲透企業通第三節計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術66第三節計劃的組織實施目標管理22目標管理ManagementByObjectives目標的含義：期望的成果67目標管理ManagementByObjectives2目標管理MBO含義由美國著名管理學家彼得·F·德魯克于1954年在其《管理實踐》中提出。所謂目標管理，是以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想和管理方法。目標管理68目標管理MBO含義目標管理24目標管理MBO的基本思想：企業的任務必須轉化為目標，以此來保證企業總目標的實現。組織中各級管理人員共同制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。目標管理69目標管理MBO的基本思想：目標管理25目標管理MBO的基本思想：每個組織管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求。管理人員和工人是靠目標來管理。管理人員依據分目標對下級進行考核和獎懲。目標管理70目標管理MBO的基本思想：目標管理26作用：*支配組織活動；*指導計劃編制；*激勵人員士氣。目標要求：*必須是先進的；*必須是可實現的；*必須是具體化的；*必須有明確的時間期限。71作用：目標要求：27目標的性質可接受性富有挑戰性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信息反饋·72目標的性質可接受性富有挑戰性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信1、目標設置1）建立目標體系，將組織目標分解為各部門分目標；2）將分目標落實到下屬各部門及員工個人；3）目標體系的整理和確定。注意：目標是由管理者和員工共同確定的。目標管理過程731、目標設置目標管理過程292、目標實施1）權限下放；2）上級進行必要指導，下級實施自我控制；3）定期或不定期對實施過程進行檢查和控制，并向有關單位和個人反饋。目標管理過程742、目標實施目標管理過程303、成果評價實行自我評價和上級評價相結合的方法。1）評定目標完成情況；評價指標的設置一般應綜合考慮：*目標達成程度*復雜困難程度*員工努力程度等。目標管理過程753、成果評價目標管理過程313、成果評價2）依目標完成情況進行獎懲；3）總結經驗。4、制定新目標并開始新的目標管理循環目標管理過程763、成果評價目標管理過程32優越性評價：1）強調組織成員的參與，有利于調動員工積極性；2）目標管理具系統性，有利于組織整體管理水平的提高；3）每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；4）有利于開展有效的控制。目標管理評價77優越性評價：目標管理評價33局限性評價：1）目標有時不易確定；2）目標趨向于短期；3）不夠靈活；4）過分強調數量目標；5）如果管理者和員工之間不能達成協議，目標管理沒有說明怎樣確定目標。目標管理評價78局限性評價：目標管理評價34有效性評價：實際的MBO研究計劃表明：1）如果目標困難到足以使個人發揮出其潛能，則MBO是最有效的。2）高層管理的承諾和參與，是MBO發揮其潛能的重要條件。目標管理評價79有效性評價：目標管理評價35有效性評價：實際的MBO研究計劃表明：3）MBO確實能夠有效地提高員工的績效。