第二講戰略分析外部分析內部分析1第二講戰略分析外部分析1外部環境分析

ExternalEnvironmentAnalysis

2外部環境分析

ExternalEnvironmentA主要內容認識外部環境是制定戰略的前提。這一部分內容包括：一、一般環境分析二、行業環境分析三、競爭環境分析3主要內容認識外部環境是制定戰略的前提。3Political/Legal政治法律Economic經濟Technological技術Global全球化Demographic人口Sociocultural社會文化CompetitiveEnvironment競爭環境IndustryEnvironment行業環境4Political/LegalEconomicTechnol研究外部環境的目的捕捉并分辨出企業的機會和威脅。機會(opportunity)是那些能幫助企業獲得競爭優勢的總體環境條件。通用電氣認為,“電子商務代表著一場革命,這可能是公司從來沒有見過的最大的機會”。威脅(threats)是那些會妨礙企業獲得競爭優勢的環境條件。5研究外部環境的目的捕捉并分辨出企業的機會和威脅。5環境機會不等于公司機會環境機會并不是公司機會。將環境機會變成公司機會,要滿足以下兩個條件:(1)環境機會符合公司的戰略目標。(2)公司有足夠的資源或能力利用環境機會。

6環境機會不等于公司機會環境機會并不是公司機會。6一、一般環境分析所謂一般環境即宏觀環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。PEST分析（政治法律、經濟、社會文化、技術）PESTEL分析（政治、經濟、社會文化、技術、環境、法律）7一、一般環境分析所謂一般環境即宏觀環境，是指對各個產業都不同政治法律政治環境是否穩定？當地的稅收政策如何？對你的經營事業有多大的影響？有哪些外貿條例？有哪些社會福利政策？有關壟斷和私有產權的條例有哪些？知識產權是否受到法律的保護？有沒有與消費者相關的法律法規？關于雇用、健康與安全以及生產安全的相關法律的情況如何？8政治法律政治環境是否穩定？8經濟當前及預期的利率能達到什么水平？通貨膨脹水平如何？未來的預期如何？這種預期對你的市場增長有什么影響？當地的就業率是多少？其變化情況如何？人均國民生產總值的長期前景如何？關鍵市場間的匯率情況如何？以及它將怎樣影響你的生產和分銷？9經濟當前及預期的利率能達到什么水平？9社會文化當地的生活方式有怎樣的趨勢？現在的人口結構是什么樣的以及變化趨勢如何？當地的教育水平和收入水平及其分布清況如何？當地主流的宗教信仰是什么？對消費者的態度和選擇有什么樣的影響？當地的消費水平如何？人們的消費特征是什么人們對工作與休閑持什么態度？10社會文化當地的生活方式有怎樣的趨勢？10人口的老齡化當前,大多數國家都面臨老齡化社會的問題。德國人口中超過65歲的人數比例2010年達到20.7%，日本19.5%。按照國際標準，60周歲及以上老年人口占總人口10%以上的社會為老齡化社會。根據權威數據，目前我國60歲以上的的人口總數約為1.5億左右，占總人口的比重為12%左右。我國已經進入老齡化社會。這為向老年人提供產品和服務的企業提供機會。11人口的老齡化當前,大多數國家都面臨老齡化社會的問題。德國人口技術政府和產業中的研究基金資助水平如何？是否在發生變化？政府和產業的技術層面的興趣是什么？以及對技術的關注程度如何？技術的成熟度如何？當地的知識產權問題處于什么樣的狀態？鄰近產業中潛在的破壞性技術是否會悄悄侵入到這一產業？12技術政府和產業中的研究基金資助水平如何？是否在發生變化？12環境當地的環境問題都有哪些？將要出臺的生態和環境議題會不會涉及到你所在的產業？那些會創造壓力的國際組織（比如綠色和平組織）、善待動物組織的活動將如何影響你的經營事業？當地是否有環保法規？關于廢棄物處理和能源消耗有什么樣的規定？13環境當地的環境問題都有哪些？13全球化我們把“全球化”定義為由不同地理區域的產品市場向全球相互依賴的產品市場的演變。在真正的全球化產業中，核心產品被標準化，營銷方式相對統一，并且用于不同國際市場的競爭戰略也不斷被整合。在這些產業中，競爭優勢屬于那些能夠在全球范圍內展開競爭的企業。全球化的因素：市場、成本、政府、競爭。14全球化我們把“全球化”定義為由不同地理區域的產品市場向全球相一般環境分析的作用這種分析提供了一組對企業有潛在影響的、概括性的環境因素清單。它能幫助管理者更好地理解企業所面臨的機會和威脅，幫助他們建立企業未來經營形態的愿景并思考如何在競爭中贏利。這種分析也是用以理解市場的增長或衰退的良好工具，它主要關注點在于宏觀環境因素對未來的影響。15一般環境分析的作用這種分析提供了一組對企業有潛在影響的、概括二、行業環境分析行業是一組生產的產品非常相似,可以互相替代的企業的集合。與總體環境相比，行業環境對競爭優勢和超額利潤的影響更為直接。16二、行業環境分析行業是一組生產的產品非常相似,可以互相替代的行業的經濟特性(1)市場規模(2)競爭地域范圍(3)市場增長率(4)行業目前在壽命周期中所處的階段(5)行業內公司的數量及其相對規模(6)顧客(7)縱向整合的程度(8)行業進入和退出的難易程度

17行業的經濟特性(1)市場規模17

(9)技術和革新的發展趨勢(10)產品特性(11)規模經濟(12)經驗曲線效應(13)行業的獲利能力(14)行業需求的穩定性(15)行業增長的潛力(16)行業的演變18(9)技術和革新的發展趨勢18經驗曲線（學習曲線）學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關的成本優勢。單位產品成本累計產量19經驗曲線（學習曲線）學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本美國硫酸行業的經濟特性(1)市場規模:年銷售收入4~5億美元,總銷量為400萬噸(2)競爭地域范圍:區域性競爭(3)市場增長率:年增長2~3%(4)行業目前在壽命周期中所處的階段:成熟期(5)行業內公司的數量及其相對規模:約30家公司,110個生產基地.市場份額最低3%,最高21%.(6)顧客:2000家買主,多為工業化學品公司.(7)縱向整合的程度:混合性整合.20美國硫酸行業的經濟特性(1)市場規模:年銷售收入4~5億美元

(8)行業進入和退出的難易程度:一般。(9)技術和革新的發展趨勢:生產技術是標準，變革緩慢。(10)產品特性:高度標準化。(11)規模經濟:一般。運輸和采購上可獲規模經濟。(12)經驗曲線效應：不是一個影響因素。(13)行業的獲利能力:平均利潤率或平均利潤率以下。21(8)行業進入和退出的難易程度:一般。21替代品的威脅新進入者的威脅買方討價還價能力供應商討價還價能力波特的五種競爭力量模型競爭對手之間的競爭22替代品的新進入者的威脅買方討價供應商討價還價能力波特的五種競行業的范圍行業分析是針對一定的行業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個行業么？23行業的范圍行業分析是針對一定的行業而言，許多人都覺得需要事新進入者的威脅1.進入障礙

進入障礙是產業外的企業進入本行業時所必須付出的各種代價。規模經濟差異化（品牌忠誠）轉換成本技術障礙對銷售渠道的控制政策與法律24新進入者的威脅1.進入障礙242.預期的報復措施

一個企業能否進入到另一個行業,還取決于該行業現有企業對進入者的態度及可能的報復。新進入者可以尋找那些行業內現有競爭者未提供服務的市場縫隙進入,避開進入障礙。252.預期的報復措施一個企業能否進入到另一個行業,還取決于該替代品的威脅替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。當一種產品的相對價格高于替代品的相對價格時,人們就轉向購買替代品。如果顧客面臨的轉換成本很低甚至為零,或者當替代品的價格更低,或質量更好,性能相似于甚至超過競爭產品時,替代品的威脅會很強。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要威脅。26替代品的威脅替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼動車組開通后影響了誰？2009年4月1日起，北京西至太原動車組正式開行，一天開行8對。一等座票價189元，二等座157元，運行時間大幅縮短至3小時左右。過去北京至太原的快車一般運行9個小時左右，硬臥上鋪的票價為145元。27動車組開通后影響了誰？2009年4月1日起，北京西至太原動

4月2日起，太原至北京公路客票大幅下調，由原來的149元下調至99元，豪華大巴由171元下調為119元。在航空公司，有關人士認為，動車組開通后，太原和北京航線的旅客將分流50％左右，一些對價格比較敏感的旅客將會失去。面對動車組，他們已有準備，如縮短乘客在地面等候的時間，設立專門的進港通道，安排引導員縮短安檢時間，原來1個多小時的候機時間縮短到20分鐘。同時，進一步提高服務質量，加開一些到海邊城市、旅游城市的熱線航班。

284月2日起，太原至北京公路客票大幅下調，由原來的149元下面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代——加入到生產替代品的行列。29面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。29供應商討價還價能力（1）供方產業由幾個公司支配（2）沒有很好的替代品供應（3）該企業并非供方集團的主要客戶（4）供方產品是買方業務的主要投入品（5）供方產品差別化或建立起轉換成本（6）表現出前向整合的現實威脅30供應商討價還價能力（1）供方產業由幾個公司支配30個人計算機產業依賴強大供應商個人計算機行業內公司特別依賴英特爾這家世界上最強大的PC微處理芯片制造商。個人計算機的產業標準基于英特爾的X86微處理芯片。英特爾的對手，比如AMD，必須生產同英特爾的標準兼容的芯片。盡管AMD的芯片相當有競爭力，但英特爾仍然占有85%的PC市場份額。即使PC制造商會從英特爾的競爭對手（主要是AMD）處購買芯片，它們仍然需要英特爾來滿足大多數的芯片需求。英特爾具備強大的討價還價能力。31個人計算機產業依賴強大供應商個人計算機行業內公司特別依賴英買方討價還價能力（1）大批量和集中購買（2）占購買成本或購買額的大部分（3）購買標準化或非差別化產品（4）轉換成本低（5）采取后向整合的現實威脅（6）產品對買方產品的質量或服務無重大影響（7）購買者掌握充分的信息32買方討價還價能力（1）大批量和集中購買32沃爾瑪的討價還價能力沃爾瑪是全球最大的零售商，2007年以3511.39億美元的年營業收入居世界500強排行榜榜首。它占據了全美8%的零售額。強大的采購能力使其獲得了極大的討價還價能力。像寶潔這樣的全球性品牌已經喪失了要求高價的權力。相反，沃爾瑪對寶潔是如此重要以至于可以要求很高的折扣。33沃爾瑪的討價還價能力沃爾瑪是全球最大的零售商，2007年T型生產結構上供應商企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位。下游企業可以采用參股的方式，以少量的資本投入來控制上游。34T型生產結構上供應商企業

當前競爭對手間競爭的激烈程度（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）行業增長緩慢（3）高固定成本或高庫存成本（4）缺少差別化（5）利益相關度高（6）高退出障礙常見的退出障礙有:專門化的資產退出的固定成本戰略相關性情感障礙政府和社會的約束35當前競爭對手間競爭的激烈程度（1）眾多的或勢均力敵的競爭對退出壁壘與進入壁壘4.回報高且有風險進入障礙退出障礙高度低點高度低點1.回報低穩定3.回報高,穩定2.回報低且有風險36退出壁壘與進入壁壘4.回報高且有風險進退出障礙高度低點高度低戰略群組分析所謂戰略群組(或戰略群體、戰略集團)是指一個行業內執行同樣或類似戰略,并具有類似戰略特征的一組企業。。。。。。。。。。。。。。。

在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略群組；如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略群組。37戰略群組分析所謂戰略群組(或戰略群體、戰略集團)是指一個行業戰略集團的差異表現在1.縱向一體化程度不同2.專業化程度不同3.研究開發重點不同4.推銷的重點不同.38戰略集團的差異表現在1.縱向一體化程度不同38行業戰略集團示意圖D集團窄產品線，高度自動化生產，低價格，低水平服務B集團很窄產品線，高價，高技術，高質量C集團中規模產品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量A集團全線產品，縱向聯合，低成本生產，低水平服務，一般質量標準寬產品線窄高度縱向一體化裝配縱向一體化程度39行業戰略集團示意圖D集團B集團C集團A集團寬高度縱向一體化制藥行業的戰略集團普通藥物集團ForestLabsICN高價格低低高研發費用專利藥物集團默克輝瑞禮來40制藥行業的戰略集團普通藥物集團高低中國手機行業1995年以前摩托羅拉一枝獨秀；2000年摩托羅拉、愛立信、諾基亞三足鼎立；2003年國產手機市場份額超過50%；2004年國產手機節節敗退；2006年海外品牌一統天下，諾基亞、摩托羅拉、三星排在前列。國內手機只占28.2%,其中聯想、波導為第一集團；夏新、TCL、海爾排在第二集團。41中國手機行業1995年以前摩托羅拉一枝獨秀；41三、競爭對手分析競爭對手分析要素競爭對手的動力是什么？長遠目標各管理階層的目標和綜合目標競爭對手能做些什么及正在做些什么？現行戰略企業當前如何競爭競爭對手反擊的總體情況。競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？假設關于自己以及關于產業的假設能力優勢與弱點42三、競爭對手分析競爭對手分析要素競爭對手的動力是什么？競爭對企業與競爭者的比較分析未來目的我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣?未來將把重點放在哪里?對待風險的態度怎樣?當前戰略我們目前怎么競爭?如果競爭結構發生變化,這個戰略站得住腳嗎?想法競爭對手對它們自己和行業的設想是怎樣的?能力我們的強點和弱點是什么?跟對手相比我們實力如何?反饋競爭對手未來會做什么?我們比競爭對手在哪些方面更有優勢?它會怎么改變我們與競爭對手的關系?43企業與競爭者的比較分析未來目的我們的目標跟競爭對手的目標相比內部環境分析

InternalEnvironmentAnalysis

44內部環境分析

InternalEnvironmentAn主要內容競爭優勢主要來自企業內部，因此內部環境分析的一項主要任務，是認識哪些環節與要素影響著企業的業績，哪些可能成為競爭優勢的來源。這一部分的內容包括：一、資源二、能力三、核心競爭力四、戰略分析工具45主要內容競爭優勢主要來自企業內部，因此內部環境分析的一項主要外部環境ExternalEnvironment企業可能會選擇做什么WhattheFirmMightDo內部環境InternalEnvironment企業能做什么WhattheFirmCanDo持久的競爭優勢SustainableCompetitiveAdvantage46外部環境ExternalEnvironment企業可能會選資源*有形資源*無形資源能力核心競爭力競爭優勢戰略競爭能力發現核心競爭力四種持久性競爭優勢的標準價值鏈分析有價值的稀有的難于模仿的不可替代的*****外包47資源*有形資源*無形資源能力核心競爭力競爭優勢戰略發現核心四一、資源資源是公司生產過程中的各種投入物，如資本、設備﹑雇員的個人技巧、專利、財務狀況以及有才能的經理人員。有形資源是指那些看得見、摸得著或能量化的資產。無形資源是指那些根植于企業的歷史﹑長期以來積累下來的資產。48一、資源資源是公司生產過程中的各種投入物，如資本、設備﹑雇有形資源的類型資源類型主要表征財務資源公司的借款能力公司內部資金的再生能力實物資源公司的廠房位置和設備的精良程度原材料的獲得途徑技術資源技術的含量,如專利、商標、版權和商業機密組織資源公司報告系統及其正式的計劃、控制、協調系統49有形資源的類型資源主要表無形資源的類型資源類型主要表征人力資源知識﹑信任﹑管理能力﹑組織慣例創新資源創意﹑科技能力﹑創新能力聲譽資源顧客聲譽品牌對產品質量、耐久性、可靠性的認識供應商聲譽有效率、有效的、支持性的和雙贏的關系50無形資源的類型資源類型主要表征人力資源知識﹑信任﹑管理能力﹑資源可持續性的層次慢周期資源：專利、品牌標準周期資源：大規模標準化生產達到有效生產的過程短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度強弱51資源可持續性的層次慢周期資源：標準周期資源：短周期資源：強弱二、能力能力是指企業分配資源的效率,這些資源被有目的地整合在一起,以達到一種預想的最終狀態。能力通過有形資源與無形資源的不斷融合而產生。52二、能力能力是指企業分配資源的效率,這些資源被有目的地整合在企業能力的例子職能領域能力企業配送有效地利用物流管理技術沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產品吉列管理有效地執行管理任務惠普生產高技術含量的汽車發動機馬自達產品和產品遠見的微型化索尼研發技術創新卡特彼勒53企業能力的例子職能領域能力企業配送有效地利用物流管理技術沃爾三、核心競爭力1990年，美國學者C.K.Pralahad與G.Hamel在《哈佛商業評論》發表了“企業核心能力”一文，明確提出企業是核心能力集合體的觀點。所謂核心能力，是“組織中的積累性學說，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。54三、核心競爭力1990年，美國學者C.K.Pralahad與麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。戰略規劃、團隊協作等內容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力。按照這種觀點，大多數的企業沒有核心競爭力。55麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相核心競爭力是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。作為企業競爭優勢的來源,核心競爭力使企業在競爭中脫穎而出而且能反映企業的特性。企業通過核心競爭力,在一定的時間內給產品和服務增加價值。56核心競爭力是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品57核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核5858建立核心競爭力有兩種工具能幫助企業識別和建立核心競爭力:第一種工具由四種標準組成,這些標準被用來識別哪些資源和能力是核心競爭力；第二種工具是價值鏈分析。59建立核心競爭力有兩種工具能幫助企業識別和建立核心競爭力:59持久性競爭優勢的標準為了實現競爭優勢，合理地組織公司以獲得資源的全部效益有價值使企業能夠把握外部環境機會或規避外部環境風險稀有當前或潛在競爭者中極少擁有難以模仿其他公司無法獲得或需要付出很高成本才能獲得不可替代60持久性競爭優勢的標準為了實現競爭優勢，合理地組織公司以獲得資作為戰略能力的核心競爭力資源企業生產過程的投入核心競爭力一種戰略能力來源能力一組資源的整合YESNO能力一組非戰略資源的整合能力是否滿足持久性競爭優勢的標準61作為戰略能力的核心競爭力資源核心競爭力來源能力YESNO能力資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源能力是否不可替代競爭后果業績評價NONONONO競爭無優勢低于平均的回報YESNONOYES/NO競爭對等平均回報YESNOYES/NOYES暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報高于平均回報YESYESYESYES持久性的競爭優勢持久性競爭優勢四種標準結合的結果資源和能力是否難于模仿62資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有NONONONO競爭無資源、能力、核心競爭力和成果核心競爭力競爭優勢價值創造超額利潤有價值稀有難以模仿不可替代63資源、能力、核心競爭力和成果核心競爭力競爭優勢價值創造超額利價值鏈分析

ValueChainAnalysis所謂價值鏈是指企業為創造價值而開展的各項生產經營活動，這些活動按一定的順序聯結在一起，彼此相互支持，以確保企業經營目標的達成。64價值鏈分析

ValueChainAnalysis所謂價支持活動主要的活動科技的發展人力資源管理公司基礎采購物流的輸入運營物流的輸出市場及銷售服務利潤利潤價值鏈分析65支持主要的活動科技的發展人力資源管理公司基礎采購物流的輸入運例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見66例：制衣業企業的基本活動原料：成品：選擇批發和零售商生產：打某煙機輔助設備開發公司物料管理設備組裝與調試物流市場及銷售售后服務某氣霧劑制造經營企業物料管理產品制造（罐裝）物流市場及銷售售后服務不同類型的企業其價值活動的結構不同67某煙機輔助設備開發公司物料管理設備組裝與調試物流市場售后服務價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：1.識別和界定活動把整個企業系統分解成為若干項活動2.分析活動的意義和效率這些活動是否在“創造價值”，效率是否高3.需要提高活動效率或重組的途徑哪些活動應該自己做，應該如何做68價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：68價值鏈與核心競爭力核心競爭力不僅僅可以建立在研發環節，它可以建立在企業的任何環節。那么針對特定企業，應該建立在哪個環節呢？可以運用價值鏈分析方法，找到自己最強的一環，強化它。尋找建立企業核心競爭力該建立在哪個環節，和企業的基礎管理不同，企業的基礎管理可以運用“木桶理論”，找短板。但尋找建立企業核心競爭力該建立在哪個環節，正好相反，不能找短板，而應該找強項。69價值鏈與核心競爭力核心競爭力不僅僅可以建立在研發環節，它可以站在企業角度看，上述每一種價值活動都可以有兩類方式來實現：自我完成和外包。在現代社會，企業通過外包來完成其內部價值活動的機會越來越多。外包是指從外部提供者處購買一種創造價值的服務的行為。外包的結果是形成了一個以企業為中心的戰略聯盟。70站在企業角度看，上述每一種價值活動都可以有兩類方式來實現：自外包賦予了組織應對快速變化的全球經濟所必需的靈活性，同時它也使組織在競爭激烈的市場環境中能將精力集中于組織的核心競爭力上。外包服務商（vendor）通常在規模經濟、經驗以及在對最新技術的掌握等方面具有明顯的優勢，而這些優勢是單個組織的某些部門所難以媲及的。

71外包賦予了組織應對快速變化的全球經濟所必需的靈活性，同時它也例日產汽車公司同IBM簽署了一項10億美元的合同。在九年半的時間內,IBM將負責管理日產的北美計算機系統。合同中規定,IBM將有義務管理不同功能的軟硬件系統,包括工資系統﹑人力資源管理系統以及汽車配送系統。日產希望這項外包的決定能減少公司的成本。72例日產汽車公司同IBM簽署了一項10億美元的合同。在九年半的四、戰略分析工具關鍵成功因素分析SWOT分析法73四、戰略分析工具關鍵成功因素分析73關鍵成功因素分析

CriticalSuccessFactors,CSFs關鍵成功因素是在行業中占優勢地位,對企業總體競爭地位有著重大影響的條件﹑變量或能力。關鍵成功因素分析就是通過識別各關鍵成功要素并比較其評價分值,考慮研究范圍內各競爭者之間的相對競爭力量的強弱﹑企業所面臨的機會與風險的大小,為企業制定戰略提供依據。74關鍵成功因素分析

CriticalSuccessFact不同行業中的關鍵成功要素部門類別關鍵成功要素鈾﹑石油制造船舶﹑煉鋼航空﹑高保真度音響純堿﹑半導體百貨商場﹑零部件大規模集成電路﹑微機電梯﹑汽車啤酒﹑家電﹑膠卷原料資源生產設施設計能力生產技術花色品種﹑產品范圍工程設計和技術能力銷售能力和售后服務銷售網絡75不同行業中的關鍵成功要素部門類別關鍵成功要素鈾﹑石油原料資源軟飲料產業中的關鍵成功因素應對競爭性定價的能力；廣泛分銷的能力，包括擁有自動售貨機和冷藏柜；在人群高度聚集的商場，提高消費者品牌認知度的營銷技能；豐富的產品種類；全球化經營；地理位置優越的灌裝廠及灌裝能力。76軟飲料產業中的關鍵成功因素應對競爭性定價的能力；76產品生命周期各階段的關鍵成功要素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳﹑爭取了解﹑開辟銷售渠道建立商標信譽,開拓新銷售渠道保護現有市場,滲入別人市場選擇市場區域,改善企業形象生產經營提高生產效率,開發產品標準改進產品質量,增加花色品種加強和顧客的關系,降低成本縮減生產能力研究開發掌握技術秘訣提高產品質量和功能降低成本,開發新產品面向新的增長領域關鍵成功要素銷售﹑消費者的信任﹑市場份額對市場需求的敏感﹑推銷產品質量生產效率和產品功能﹑新產品開發回收投資,縮減生產能力77產品生命周期各階段的關鍵成功要素階段投入期成長期成熟期衰退期某企業競爭地位評價表關鍵成功要素權數級數加權值銷售分配效能0.341.2市場占有率0.1550.75經驗曲線效能0.240.8產品質量0.240.8現金支出0.1550.751.00

4.3078某企業競爭地位評價表關鍵成功要素權數級數加權值銷售分配效能0SWOT分析法SWOT分析法,是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳經營戰略的方法。這里:S是指內部的優勢(Strengths),W是指內部的劣勢(Weaknesses)O是指外部的機會(Opportunities),T是指外部的威脅(Threats).79SWOT分析法SWOT分析法,是一種綜合考慮企業內部條件和SWOT矩陣框架SO戰略（發展戰略）依靠內部優勢利用外部機會WO戰略（扭轉戰略）利用外部機會克服內部劣勢ST戰略（多樣化戰略）依靠內部優勢回避外部威脅WT戰略（防御戰略）減少內部劣勢回避外部威脅80SWOT矩陣框架SO戰略（發展戰略）WO戰略（扭轉戰略）ST優勢（Strengths）1.······2.·········劣勢Weaknesses1.······2.·········機會Opportunities1.······2.·········S＋O戰略選擇1.······2.·········W＋O戰略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰略選擇1.······2.·········W＋T戰略選擇1.······2.·········81優勢（Strengths）劣勢Weaknesses機會Op某造紙廠的內外環境分析內部環鏡優勢S劣勢W老企業,管理基礎好領導班子強,中層力量強有一批能發揮作用的老工人和老工程技術人員有質量管理及制造軍品經驗企業規模小,廠區窄設備陳舊原料局限大,只能加工木漿棉漿無民品生產經驗及銷售渠道資金不足,職工多外部環鏡機會O威脅T特殊用紙有出口可能國內高級包裝紙和特殊用紙原紙是短線產品有特殊用紙的地區原料優勢全國紙張滯銷軍工訂貨停止競爭對手力量強,全國幾十家大造紙廠,設備先進,實力雄厚在民品市場上無地位82某造紙廠的內外環境分析內優勢S劣勢W老企業,管理基礎好企業規第二講戰略分析外部分析內部分析83第二講戰略分析外部分析1外部環境分析

ExternalEnvironmentAnalysis

84外部環境分析

ExternalEnvironmentA主要內容認識外部環境是制定戰略的前提。這一部分內容包括：一、一般環境分析二、行業環境分析三、競爭環境分析85主要內容認識外部環境是制定戰略的前提。3Political/Legal政治法律Economic經濟Technological技術Global全球化Demographic人口Sociocultural社會文化CompetitiveEnvironment競爭環境IndustryEnvironment行業環境86Political/LegalEconomicTechnol研究外部環境的目的捕捉并分辨出企業的機會和威脅。機會(opportunity)是那些能幫助企業獲得競爭優勢的總體環境條件。通用電氣認為,“電子商務代表著一場革命,這可能是公司從來沒有見過的最大的機會”。威脅(threats)是那些會妨礙企業獲得競爭優勢的環境條件。87研究外部環境的目的捕捉并分辨出企業的機會和威脅。5環境機會不等于公司機會環境機會并不是公司機會。將環境機會變成公司機會,要滿足以下兩個條件:(1)環境機會符合公司的戰略目標。(2)公司有足夠的資源或能力利用環境機會。

88環境機會不等于公司機會環境機會并不是公司機會。6一、一般環境分析所謂一般環境即宏觀環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。PEST分析（政治法律、經濟、社會文化、技術）PESTEL分析（政治、經濟、社會文化、技術、環境、法律）89一、一般環境分析所謂一般環境即宏觀環境，是指對各個產業都不同政治法律政治環境是否穩定？當地的稅收政策如何？對你的經營事業有多大的影響？有哪些外貿條例？有哪些社會福利政策？有關壟斷和私有產權的條例有哪些？知識產權是否受到法律的保護？有沒有與消費者相關的法律法規？關于雇用、健康與安全以及生產安全的相關法律的情況如何？90政治法律政治環境是否穩定？8經濟當前及預期的利率能達到什么水平？通貨膨脹水平如何？未來的預期如何？這種預期對你的市場增長有什么影響？當地的就業率是多少？其變化情況如何？人均國民生產總值的長期前景如何？關鍵市場間的匯率情況如何？以及它將怎樣影響你的生產和分銷？91經濟當前及預期的利率能達到什么水平？9社會文化當地的生活方式有怎樣的趨勢？現在的人口結構是什么樣的以及變化趨勢如何？當地的教育水平和收入水平及其分布清況如何？當地主流的宗教信仰是什么？對消費者的態度和選擇有什么樣的影響？當地的消費水平如何？人們的消費特征是什么人們對工作與休閑持什么態度？92社會文化當地的生活方式有怎樣的趨勢？10人口的老齡化當前,大多數國家都面臨老齡化社會的問題。德國人口中超過65歲的人數比例2010年達到20.7%，日本19.5%。按照國際標準，60周歲及以上老年人口占總人口10%以上的社會為老齡化社會。根據權威數據，目前我國60歲以上的的人口總數約為1.5億左右，占總人口的比重為12%左右。我國已經進入老齡化社會。這為向老年人提供產品和服務的企業提供機會。93人口的老齡化當前,大多數國家都面臨老齡化社會的問題。德國人口技術政府和產業中的研究基金資助水平如何？是否在發生變化？政府和產業的技術層面的興趣是什么？以及對技術的關注程度如何？技術的成熟度如何？當地的知識產權問題處于什么樣的狀態？鄰近產業中潛在的破壞性技術是否會悄悄侵入到這一產業？94技術政府和產業中的研究基金資助水平如何？是否在發生變化？12環境當地的環境問題都有哪些？將要出臺的生態和環境議題會不會涉及到你所在的產業？那些會創造壓力的國際組織（比如綠色和平組織）、善待動物組織的活動將如何影響你的經營事業？當地是否有環保法規？關于廢棄物處理和能源消耗有什么樣的規定？95環境當地的環境問題都有哪些？13全球化我們把“全球化”定義為由不同地理區域的產品市場向全球相互依賴的產品市場的演變。在真正的全球化產業中，核心產品被標準化，營銷方式相對統一，并且用于不同國際市場的競爭戰略也不斷被整合。在這些產業中，競爭優勢屬于那些能夠在全球范圍內展開競爭的企業。全球化的因素：市場、成本、政府、競爭。96全球化我們把“全球化”定義為由不同地理區域的產品市場向全球相一般環境分析的作用這種分析提供了一組對企業有潛在影響的、概括性的環境因素清單。它能幫助管理者更好地理解企業所面臨的機會和威脅，幫助他們建立企業未來經營形態的愿景并思考如何在競爭中贏利。這種分析也是用以理解市場的增長或衰退的良好工具，它主要關注點在于宏觀環境因素對未來的影響。97一般環境分析的作用這種分析提供了一組對企業有潛在影響的、概括二、行業環境分析行業是一組生產的產品非常相似,可以互相替代的企業的集合。與總體環境相比，行業環境對競爭優勢和超額利潤的影響更為直接。98二、行業環境分析行業是一組生產的產品非常相似,可以互相替代的行業的經濟特性(1)市場規模(2)競爭地域范圍(3)市場增長率(4)行業目前在壽命周期中所處的階段(5)行業內公司的數量及其相對規模(6)顧客(7)縱向整合的程度(8)行業進入和退出的難易程度

99行業的經濟特性(1)市場規模17

(9)技術和革新的發展趨勢(10)產品特性(11)規模經濟(12)經驗曲線效應(13)行業的獲利能力(14)行業需求的穩定性(15)行業增長的潛力(16)行業的演變100(9)技術和革新的發展趨勢18經驗曲線（學習曲線）學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關的成本優勢。單位產品成本累計產量101經驗曲線（學習曲線）學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本美國硫酸行業的經濟特性(1)市場規模:年銷售收入4~5億美元,總銷量為400萬噸(2)競爭地域范圍:區域性競爭(3)市場增長率:年增長2~3%(4)行業目前在壽命周期中所處的階段:成熟期(5)行業內公司的數量及其相對規模:約30家公司,110個生產基地.市場份額最低3%,最高21%.(6)顧客:2000家買主,多為工業化學品公司.(7)縱向整合的程度:混合性整合.102美國硫酸行業的經濟特性(1)市場規模:年銷售收入4~5億美元

(8)行業進入和退出的難易程度:一般。(9)技術和革新的發展趨勢:生產技術是標準，變革緩慢。(10)產品特性:高度標準化。(11)規模經濟:一般。運輸和采購上可獲規模經濟。(12)經驗曲線效應：不是一個影響因素。(13)行業的獲利能力:平均利潤率或平均利潤率以下。103(8)行業進入和退出的難易程度:一般。21替代品的威脅新進入者的威脅買方討價還價能力供應商討價還價能力波特的五種競爭力量模型競爭對手之間的競爭104替代品的新進入者的威脅買方討價供應商討價還價能力波特的五種競行業的范圍行業分析是針對一定的行業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個行業么？105行業的范圍行業分析是針對一定的行業而言，許多人都覺得需要事新進入者的威脅1.進入障礙

進入障礙是產業外的企業進入本行業時所必須付出的各種代價。規模經濟差異化（品牌忠誠）轉換成本技術障礙對銷售渠道的控制政策與法律106新進入者的威脅1.進入障礙242.預期的報復措施

一個企業能否進入到另一個行業,還取決于該行業現有企業對進入者的態度及可能的報復。新進入者可以尋找那些行業內現有競爭者未提供服務的市場縫隙進入,避開進入障礙。1072.預期的報復措施一個企業能否進入到另一個行業,還取決于該替代品的威脅替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。當一種產品的相對價格高于替代品的相對價格時,人們就轉向購買替代品。如果顧客面臨的轉換成本很低甚至為零,或者當替代品的價格更低,或質量更好,性能相似于甚至超過競爭產品時,替代品的威脅會很強。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要威脅。108替代品的威脅替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼動車組開通后影響了誰？2009年4月1日起，北京西至太原動車組正式開行，一天開行8對。一等座票價189元，二等座157元，運行時間大幅縮短至3小時左右。過去北京至太原的快車一般運行9個小時左右，硬臥上鋪的票價為145元。109動車組開通后影響了誰？2009年4月1日起，北京西至太原動

4月2日起，太原至北京公路客票大幅下調，由原來的149元下調至99元，豪華大巴由171元下調為119元。在航空公司，有關人士認為，動車組開通后，太原和北京航線的旅客將分流50％左右，一些對價格比較敏感的旅客將會失去。面對動車組，他們已有準備，如縮短乘客在地面等候的時間，設立專門的進港通道，安排引導員縮短安檢時間，原來1個多小時的候機時間縮短到20分鐘。同時，進一步提高服務質量，加開一些到海邊城市、旅游城市的熱線航班。

1104月2日起，太原至北京公路客票大幅下調，由原來的149元下面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代——加入到生產替代品的行列。111面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。29供應商討價還價能力（1）供方產業由幾個公司支配（2）沒有很好的替代品供應（3）該企業并非供方集團的主要客戶（4）供方產品是買方業務的主要投入品（5）供方產品差別化或建立起轉換成本（6）表現出前向整合的現實威脅112供應商討價還價能力（1）供方產業由幾個公司支配30個人計算機產業依賴強大供應商個人計算機行業內公司特別依賴英特爾這家世界上最強大的PC微處理芯片制造商。個人計算機的產業標準基于英特爾的X86微處理芯片。英特爾的對手，比如AMD，必須生產同英特爾的標準兼容的芯片。盡管AMD的芯片相當有競爭力，但英特爾仍然占有85%的PC市場份額。即使PC制造商會從英特爾的競爭對手（主要是AMD）處購買芯片，它們仍然需要英特爾來滿足大多數的芯片需求。英特爾具備強大的討價還價能力。113個人計算機產業依賴強大供應商個人計算機行業內公司特別依賴英買方討價還價能力（1）大批量和集中購買（2）占購買成本或購買額的大部分（3）購買標準化或非差別化產品（4）轉換成本低（5）采取后向整合的現實威脅（6）產品對買方產品的質量或服務無重大影響（7）購買者掌握充分的信息114買方討價還價能力（1）大批量和集中購買32沃爾瑪的討價還價能力沃爾瑪是全球最大的零售商，2007年以3511.39億美元的年營業收入居世界500強排行榜榜首。它占據了全美8%的零售額。強大的采購能力使其獲得了極大的討價還價能力。像寶潔這樣的全球性品牌已經喪失了要求高價的權力。相反，沃爾瑪對寶潔是如此重要以至于可以要求很高的折扣。115沃爾瑪的討價還價能力沃爾瑪是全球最大的零售商，2007年T型生產結構上供應商企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位。下游企業可以采用參股的方式，以少量的資本投入來控制上游。116T型生產結構上供應商企業

當前競爭對手間競爭的激烈程度（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）行業增長緩慢（3）高固定成本或高庫存成本（4）缺少差別化（5）利益相關度高（6）高退出障礙常見的退出障礙有:專門化的資產退出的固定成本戰略相關性情感障礙政府和社會的約束117當前競爭對手間競爭的激烈程度（1）眾多的或勢均力敵的競爭對退出壁壘與進入壁壘4.回報高且有風險進入障礙退出障礙高度低點高度低點1.回報低穩定3.回報高,穩定2.回報低且有風險118退出壁壘與進入壁壘4.回報高且有風險進退出障礙高度低點高度低戰略群組分析所謂戰略群組(或戰略群體、戰略集團)是指一個行業內執行同樣或類似戰略,并具有類似戰略特征的一組企業。。。。。。。。。。。。。。。

在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略群組；如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略群組。119戰略群組分析所謂戰略群組(或戰略群體、戰略集團)是指一個行業戰略集團的差異表現在1.縱向一體化程度不同2.專業化程度不同3.研究開發重點不同4.推銷的重點不同.120戰略集團的差異表現在1.縱向一體化程度不同38行業戰略集團示意圖D集團窄產品線，高度自動化生產，低價格，低水平服務B集團很窄產品線，高價，高技術，高質量C集團中規模產品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量A集團全線產品，縱向聯合，低成本生產，低水平服務，一般質量標準寬產品線窄高度縱向一體化裝配縱向一體化程度121行業戰略集團示意圖D集團B集團C集團A集團寬高度縱向一體化制藥行業的戰略集團普通藥物集團ForestLabsICN高價格低低高研發費用專利藥物集團默克輝瑞禮來122制藥行業的戰略集團普通藥物集團高低中國手機行業1995年以前摩托羅拉一枝獨秀；2000年摩托羅拉、愛立信、諾基亞三足鼎立；2003年國產手機市場份額超過50%；2004年國產手機節節敗退；2006年海外品牌一統天下，諾基亞、摩托羅拉、三星排在前列。國內手機只占28.2%,其中聯想、波導為第一集團；夏新、TCL、海爾排在第二集團。123中國手機行業1995年以前摩托羅拉一枝獨秀；41三、競爭對手分析競爭對手分析要素競爭對手的動力是什么？長遠目標各管理階層的目標和綜合目標競爭對手能做些什么及正在做些什么？現行戰略企業當前如何競爭競爭對手反擊的總體情況。競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？假設關于自己以及關于產業的假設能力優勢與弱點124三、競爭對手分析競爭對手分析要素競爭對手的動力是什么？競爭對企業與競爭者的比較分析未來目的我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣?未來將把重點放在哪里?對待風險的態度怎樣?當前戰略我們目前怎么競爭?如果競爭結構發生變化,這個戰略站得住腳嗎?想法競爭對手對它們自己和行業的設想是怎樣的?能力我們的強點和弱點是什么?跟對手相比我們實力如何?反饋競爭對手未來會做什么?我們比競爭對手在哪些方面更有優勢?它會怎么改變我們與競爭對手的關系?125企業與競爭者的比較分析未來目的我們的目標跟競爭對手的目標相比內部環境分析

InternalEnvironmentAnalysis

126內部環境分析

InternalEnvironmentAn主要內容競爭優勢主要來自企業內部，因此內部環境分析的一項主要任務，是認識哪些環節與要素影響著企業的業績，哪些可能成為競爭優勢的來源。這一部分的內容包括：一、資源二、能力三、核心競爭力四、戰略分析工具127主要內容競爭優勢主要來自企業內部，因此內部環境分析的一項主要外部環境ExternalEnvironment企業可能會選擇做什么WhattheFirmMightDo內部環境InternalEnvironment企業能做什么WhattheFirmCanDo持久的競爭優勢SustainableCompetitiveAdvantage128外部環境ExternalEnvironment企業可能會選資源*有形資源*無形資源能力核心競爭力競爭優勢戰略競爭能力發現核心競爭力四種持久性競爭優勢的標準價值鏈分析有價值的稀有的難于模仿的不可替代的*****外包129資源*有形資源*無形資源能力核心競爭力競爭優勢戰略發現核心四一、資源資源是公司生產過程中的各種投入物，如資本、設備﹑雇員的個人技巧、專利、財務狀況以及有才能的經理人員。有形資源是指那些看得見、摸得著或能量化的資產。無形資源是指那些根植于企業的歷史﹑長期以來積累下來的資產。130一、資源資源是公司生產過程中的各種投入物，如資本、設備﹑雇有形資源的類型資源類型主要表征財務資源公司的借款能力公司內部資金的再生能力實物資源公司的廠房位置和設備的精良程度原材料的獲得途徑技術資源技術的含量,如專利、商標、版權和商業機密組織資源公司報告系統及其正式的計劃、控制、協調系統131有形資源的類型資源主要表無形資源的類型資源類型主要表征人力資源知識﹑信任﹑管理能力﹑組織慣例創新資源創意﹑科技能力﹑創新能力聲譽資源顧客聲譽品牌對產品質量、耐久性、可靠性的認識供應商聲譽有效率、有效的、支持性的和雙贏的關系132無形資源的類型資源類型主要表征人力資源知識﹑信任﹑管理能力﹑資源可持續性的層次慢周期資源：專利、品牌標準周期資源：大規模標準化生產達到有效生產的過程短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度強弱133資源可持續性的層次慢周期資源：標準周期資源：短周期資源：強弱二、能力能力是指企業分配資源的效率,這些資源被有目的地整合在一起,以達到一種預想的最終狀態。能力通過有形資源與無形資源的不斷融合而產生。134二、能力能力是指企業分配資源的效率,這些資源被有目的地整合在企業能力的例子職能領域能力企業配送有效地利用物流管理技術沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產品吉列管理有效地執行管理任務惠普生產高技術含量的汽車發動機馬自達產品和產品遠見的微型化索尼研發技術創新卡特彼勒135企業能力的例子職能領域能力企業配送有效地利用物流管理技術沃爾三、核心競爭力1990年，美國學者C.K.Pralahad與G.Hamel在《哈佛商業評論》發表了“企業核心能力”一文，明確提出企業是核心能力集合體的觀點。所謂核心能力，是“組織中的積累性學說，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。136三、核心競爭力1990年，美國學者C.K.Pralahad與麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。戰略規劃、團隊協作等內容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力。按照這種觀點，大多數的企業沒有核心競爭力。137麥肯錫公司專家們的觀點核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相核心競爭力是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。作為企業競爭優勢的來源,核心競爭力使企業在競爭中脫穎而出而且能反映企業的特性。企業通過核心競爭力,在一定的時間內給產品和服務增加價值。138核心競爭力是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品139核心競爭力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核14058建立核心競爭力有兩種工具能幫助企業識別和建立核心競爭力:第一種工具由四種標準組成,這些標準被用來識別哪些資源和能力是核心競爭力；第二種工具是價值鏈分析。141建立核心競爭力有兩種工具能幫助企業識別和建立核心競爭力:59持久性競爭優勢的標準為了實現競爭優勢，合理地組織公司以獲得資源的全部效益有價值使企業能夠把握外部環境機會或規避外部環境風險稀有當前或潛在競爭者中極少擁有難以模仿其他公司無法獲得或需要付出很高成本才能獲得不可替代142持久性競爭優勢的標準為了實現競爭優勢，合理地組織公司以獲得資作為戰略能力的核心競爭力資源企業生產過程的投入核心競爭力一種戰略能力來源能力一組資源的整合YESNO能力一組非戰略資源的整合能力是否滿足持久性競爭優勢的標準143作為戰略能力的核心競爭力資源核心競爭力來源能力YESNO能力資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源能力是否不可替代競爭后果業績評價NONONONO競爭無優勢低于平均的回報YESNONOYES/NO競爭對等平均回報YESNOYES/NOYES暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報高于平均回報YESYESYESYES持久性的競爭優勢持久性競爭優勢四種標準結合的結果資源和能力是否難于模仿144資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有NONONONO競爭無資源、能力、核心競爭力和成果核心競爭力競爭優勢價值創造超額利潤有價值稀有難以模仿不可替代145資源、能力、核心競爭力和成果核心競爭力競爭優勢價值創造超額利價值鏈分析

ValueChainAnalysis所謂價值鏈是指企業為創造價值而開展的各項生產經營活動，這些活動按一定的順序聯結在一起，彼此相互支持，以確保企業經營目標的達成。146價值鏈分析

ValueChainAnalysis所謂價支持活動主要的活動科技的發展人力資源管理公司基礎采購物流的輸入運營物流的輸出市場及銷售服務利潤利潤價值鏈分析147支持主要的活動科技的發展人力資源管理公司基礎采購物流的輸入運例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見148例：制衣業企業的基本活動原料：成品：選擇批發和零售商生產：打某煙機輔助設備開發公司物料管理設備組裝與調試物流市場及銷售售后服務某氣霧劑制造經營企業物料管理產品制造（罐裝）物流市場及銷售售后服務不同類型的企業其價值活動的結構不同149某煙機輔助設備開發公司物料管理設備組裝與調試物流市場售后服務價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：1.識別和界定活動把整個企業系統分解成為若干項活動2.分析活動的意義和效率這些活動是否在“創造價值”，效率是否高3.需要提高活動效率或重組的途徑哪些活動應該自己做，應該如何做150價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：68價值鏈與核心競爭力核心競爭力不僅僅可以建立在研發環節，它可以建立在企業的任何環節。那么針對特定企業，應該建立在哪個環節呢？可以運用價值鏈分析方法，找到自己最強的一環，強化它。尋找建立企業核心競爭力該建立在哪個環節，