組織結構設計及制度管理

010-6518212829-26113901097138鐘先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.

組織結構設計及制度管理

討論時間：＿＿＿分鐘角色：＊組長（職責：確保大家都參與；掌握時間）＊記錄員（清楚地、全面地記錄大家的發言，確保記錄材料方便展示）＊發言人（代表小組向大組進行討論內容的匯報）展示時間：＿＿＿分鐘評判標準：＊發言有邏輯、表達清楚＊展示內容充分、全面＊見解新穎或所舉事例對被論述的觀點/概念支持充分、恰到好處＊小組的整體配合良好＊展示材料質量高小組討論GroupDiscussion討論時間：＿＿＿分鐘展示時間：＿＿＿分鐘小組討論課程內容組織結構設計組織運行設計健康組織結構下的制度管理體系擴張并購過程中的企業文化融合問題母公司對子公司的管理控制強化制度管理，提升執行力課程內容組織結構設計

組織結構設計

組織結構設計的考慮要素（1/2)

一、組織的目標性

使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。二、組織的成長性

考慮公司的業績經營與持續成長。三、組織的穩定性

隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。四、組織的簡單性

組織的簡單將有助于內部協調與人力分配。五、組織的彈性保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。

組織結構設計的考慮要素（1/2)一、組織的目標性組織結構設計的考慮要素(2/2)六、組織的均衡性各部門業務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。七、指揮的統一性一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。八、權責明確化權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。九、作業制度化明確的制度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。組織結構設計的考慮要素(2/2)組織設計指導原則

一、目標一致的原則二、效率原則三、管理幅度原則四、分級原則五、授權原則六、職責的絕對性原則七、職權同職責對等原則八、統一指揮原則組織設計指導原則一、目標一致的原則

組織設計指導原則九、職權等級原則十、分工原則十一、職能明確性原則十二、平衡原則十三、靈活性原則十四、便于領導原則

組織設計指導原則組織設計標準程序一、設計原則的確定根據企業的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數。二、職能分析和設計確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總體設計。三、結構框架的設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現為確定企業的組織系統圖。四、聯系方式的設計進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計。組織設計標準程序一、設計原則的確定組織設計標準程序五、管理規范的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規范。六、人員配備和訓練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員。七、運行制度的設計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度。八、反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。組織設計標準程序五、管理規范的設計

組織結構設計標準

一、管理跨距（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。1、最適當的管理跨距設計，一般是3~15人。（1）高階層管理跨距約3~6人。（2）中階層管理跨距約5~9人。（3）低階層管理跨距約7~15人。

組織結構設計標準組織結構設計標準2、設定管理跨距的要素：（1）人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。（3）職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。組織結構設計標準組織結構設計標準（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。二、專業化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。組織結構設計標準（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行

關鍵職能設計標準（1/2）

一、企業各項基本職能，雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但作用大小各不相同，應根據重要性，劃分為關鍵職能和非關鍵職能。二、關鍵職能確定的依據是：(1)必須得到出色履行，取得優異成績，才能達成企業戰略目標的企業職能；（2)如果履行不佳，會使企業遭受嚴重損失，甚至危及企業生存的企業職能；（3)體現企業經營宗旨的職能。

關鍵職能設計標準（1/2）

關鍵職能設計標準（2/2）三、關鍵職能并不在于需要人員多和維持運轉資金多，而在于它在實現戰略任務和經營目標中的關鍵作用。四、機構設計必須圍繞關鍵職能來進行。

關鍵職能設計標準（2/2）

職能分解工作標準（1/3）一、職能分解的目的職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：(1)將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。（2）為后續的其他組織設計工作提供前提條件。

職能分解工作標準（1/3）一、職能分解的目的職能分解工作標準（2/3）二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：(1)業務活動的獨立性由某一職能分解出來的各項業務活動，都應該是性質單一的活動。（2）業務活動的可操作性由某一職能分解出來的各項業務活動，都應該是可操作的具體活動。（3）避免重復和脫節在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業務無人負責執行。職能分解工作標準（2/3）二、職能分解的基本要求

職能分解工作標準（3/3）三、職能分解的方法組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業生產經營管理的實際情況與經驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。

職能分解工作標準（3/3）三、職能分解的方法管理層次設計標準（1/2）一、管理層次設計的制約因素(1)企業職能縱向結構。縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業職能結構的各種因素，包括企業經營領域、產品結構、規模、生產技術特點等等而設計的。因而它所規定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業外部環境和內部條件的客觀要求。（2）管理層次設計必須有助于提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業在市場競爭中才能生存和發展。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設計標準（1/2）一、管理層次設計的制約因素

管理幅度設計標準（1/4）一、根據管理工作的性質確定管理幅度它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創造性，就需要經常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復性的工作和較為穩定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領導工作，管理幅度就可能變小；反之則可能加大。管理工作的性質還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔的工作越相似，就越便于主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的。

管理幅度設計標準（1/4）一、根據管理工作的性質確定管理

管理幅度設計標準（2/4）二、根據人員素質狀況確定管理幅度領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響，領導者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質也很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無須上級花費很多時間進行指導和監督，這就能進一步加大上級領導的管理幅度。

管理幅度設計標準（2/4）二、根據人員素質狀況確定管理幅度管理幅度設計標準（3/4）三、根據下級人員職權合理與明確的程度確定管理幅度

主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下屬就可以放開手腳，在職權范圍內獨立地進行工作，既能充分發揮積極性和創造性，也有利于減輕上級領導的負擔。

四、根據計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度

如果計劃制定得詳細具體，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業務活動，不必事事請示領導。

五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度

若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承的時間負擔，可增大管理幅度，反之，則小些。管理幅度設計標準（3/4）三、根據下級人員職權合理與明確的程管理幅度設計標準（4/4）六、根據組織變革的速度確定管理幅度變革速度慢，意味著企業政策比較穩定，措施比較詳盡，組織員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按既定程序和要求妥善處理各種問題，從而減輕了上級人員的負擔。若與此相反，則于管理幅度的擴大。

七、根據下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度管理幅度設計還應注意企業組織在空間上的分布狀況。特別那些地區性，上下級之間即使能夠依賴現代通訊及交通手段保持密切聯系，也不如十分集中的企業那樣方便、省時。管理幅度設計標準（4/4）六、根據組織變革的速度確定管理幅度管理層次設計標準（2/2）二、管理層次的設計方法管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行。(1)按照企業的縱向職能分工，確定基本的管理層次。（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。（4）按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調整。管理層次設計標準（2/2）二、管理層次的設計方法直線職能制組織結構直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的優點：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點：

各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。

若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。

職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

可能增加管理費用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。直線職能制組織結構直線職能制組織形式，是以直線制為事業部制組織結構它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。

再下面的生產企業則是成本中心。

注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯邦分權化"，因為它是一種分權制的組織形式。事業部制組織結構它是在一個企業內對具有獨立產品市場事業部制組織結構事業部制組織有何利弊？

事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

1、優點：

責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；

1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；

2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。2、主要缺點：

1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；

2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；

3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；

4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。事業部制組織結構事業部制組織有何利弊？

事業部制是在一個企業

事業部制組織結構實行事業部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業部之間適度競爭；

4、公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：

1)外部環境好：有利于事業部制；

2)外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

事業部制組織結構

矩陣結構

矩陣結構的優點：

加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

矩陣結構的缺點：

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

矩陣結構組織運行設計組織運行設計

認識企業中的權力

權力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響力使B做在其他情況下不可能做的事。這個定義包含以下幾點：⑴權力是潛在的，無需通過實際來證明它的有效性，⑵依賴關系，⑶假設Ｂ對自己的行為有一定的自主權。

弗倫奇和瑞文提出了權力的五個基礎或源泉：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力和參照性權力。

認識企業中的權力認識企業中的權力１．

強制性權力強制性權力是建立在懼怕基礎上的，一個人如果不服從就可能產生消極的后果，處于對于這種后果的懼怕，這個人就對強制性權力做出反應。從組織的角度看，如果集團公司因為下屬公司做出不符標準的行為而對下屬公司實行強制性懲罰，就會使下屬公司感覺到母公司對其控制權力的存在。２．

獎賞性權力與強制性權力相反的是獎賞性權力。人們服從于一個人的愿望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們所期望的報酬的人就擁有了權力。這種報償可以是人們認為有價值的任何東西。在集團公司內，如果母公司有權力對子公司做出的符合標準的行為給予獎賞，就會對子公司擁有獎賞性權力。

認識企業中的權力１．

強制性權力

認識企業中的權力3.法定性權力在正式的群體或組織中，獲取一種或多種權力基礎的最經常的途徑是一個人在組織結構的職位了。由此獲得的權力就是法定性權力。它代表個人通過組織中正式層級結構中的職位所獲得的權力。職位的權威包括強制性和獎賞性權力。4.

專家性權力專家性權力來源于專長、技能和知識。由于世界的發展日益取決于技術的發展，專門的知識技能。工作分工越細，專業化越強，我們目標的實現就越依賴專家。

認識企業中的權力3.法定性權力

認識企業中的權力5．

參照性權力最后一種影響力為參照性權力。它的基礎是對于擁有理想的資源或個人特質的人的認可。參照性權力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。從某種意義上說，這也是一種超凡的魅力。如果你景仰一個人到了要模仿他的行為和態度的地步，那么這個人對你就擁有了參照性權力。權力是依賴的函數，而依賴則來源于資源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的資源是重要的、稀缺的且不可替代的，則對其他需要該資源的人或組織的來說權力就很大。

認識企業中的權力5．

參照性權力

是集權還是分權

集權制是指一切決策權均集中在上級機關，下級機關必須依據上級的決定和指示辦事；而分權制是指下級機關在自己管轄的范圍內，有權自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉。1．集權制的優點：①政令統一，標準一致，便于統籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執行；③有利于形成統一的企業形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應付危局。缺點：①不利于發展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應外部環境的應變能力差；④下級容易產生依賴思想；⑤下級不愿承擔責任。

是集權還是分權集權制是指一切決策權均集中在上級

是集權還是分權2．分權制的優點：①能因地制宜地發展個性和特長；②對外部環境變化能做出快速反應；③下級能獨立自主工作，容易調動積極性；④保持小型企業靈活機動的好處；⑤有利于培養出一批中堅力量。缺點：①過度分散的權力，容易導致政令不統一；②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產生強大的離心力；④協同作戰效果被抵消；⑤應付困難局面的能力較差。

是集權還是分權遵循兩條原則很顯然，集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發揮最大的整體協調效應呢?要達到這一目標，有兩條原則可以遵循。第一條原則：戰略上的集權和戰術上的分權。

毛澤東在論述游擊戰爭的指揮原則時談到：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應該是戰略上的集中指揮和戰役戰斗上的分散指揮。”這條在戰爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的企業管理仍然有著極強的現實指導意義。遵循兩條原則很顯然，集權與分權是一對歡喜冤家，遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。企業對集權與分權的劃分，不能拘泥于一成不變，而應根據企業內外形勢的變化作相應的權變。權變的思想關鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。集權還是分權，這個適宜的點怎樣確定?1、當市場環境的變化趨于不利時，或外部原因使企業發生變化，或需要企業集中資源優勢以對付強大的競爭者時，則適宜于以集權為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應付戰后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業部解散，然后將所有職權都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔任董事長之外，還負責管理廣告部門。2、在市場處于景氣時，或外部環境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權為主。這時可以充分發揮下級的積極性，以爭取更多的市場機會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應，因此，分權的時代就來到了。這時，他不但設立了獨立的產品改進小組，同時又增加了獨立的營銷部門的自主權。松下公司先集后分都是順勢而為，取得了極大的成功。可見，企業何時以集權為主，何時以分權為主，應根據內外部環境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。是集權還是分權分權制成功在于控制

隨著企業攤子越來越大，企業管理體制上的分權需要日趨迫切。企業的擴張極需分權制的鼎力相助，但是，分權制是“一朵帶刺的玫瑰”，它與生俱來的缺陷就是，每個事業部或分公司一旦獲得更大的自主權后，就極有可能和集團公司背道而馳，這樣，分權制帶來的好處將會被抵消得一干二凈。因此，如果缺乏適當的控制方法，則不能分權，否則，出了差錯就難以收拾殘局。

控制方式：財務控制系統；人事控制系統；計劃報告系統是集權還是分權分權制成功在于控制企業的五個構成部分企業的五個構成部分：經營目標：企業的目標和宗旨直接影響著企業組織結構和組織行為；企業組織：企業組織是實現特定目標的保障；崗位角色：崗位角色的權利、責任、義務是由企業組織決定的；業務流程：企業為達成經營目標而設定的方方面面的做事方式；企業文化：企業文化是企業的靈魂。企業的五個構成部分企業的五個構成部分：

企業的內外部環境企業內部環境分析：投資者、經營者、管理者、勞動者

企業的外部環境分析：國家政府、社會公民、產品客戶、合作伙伴

企業的內外部環境

企業內部系統信息系統（信息流）及其各子系統的作用組織系統（人員流）及其各子系統的作用營銷系統（物流）及其各子系統的作用財務系統（資金流）及其各子系統的作用

企業內部系統信息系統（信息流）及其各子系統的作用

部門沖突帶來的損失部門沖突包括橫向沖突和縱向沖突。沖突帶來的損失：精力分散判斷發生較大的偏差失敗者效應缺乏協調

部門沖突帶來的損失部門沖突包括橫向沖突和縱向沖突。部門沖突的成因沖突產生的原因：目標不一致認知模式和情感導向依賴性越強越會產生沖突資源稀缺相關部門之間存在權力分配變化的環境激勵機制帶來的利益沖突部門沖突的成因沖突產生的原因：部門沖突的解決方式上級干預成立整合機構對話和談判聘請外部專家成員輪崗強化共同使命和高級目標部門之間的培訓：客戶關系圖部門沖突的解決方式上級干預

組織運行規范化的標準組織運行規范化也就是企業組織運行健康，必須達到以下五個標準：溝通充分而有效授權充分而適當指揮有序而有節績效考核公正公平激勵機制合理規范

組織運行規范化的標準健康組織結構下的制度管理體系健康組織結構下的制度管理體系

企業的管理工作發展階段企業的管理工作發展必然需要經歷如下一些階段：

1、建立初期，"救火"，出現什么問題解決什么問題；

2、發展中，"規范化"，完善與管理相關的各種制度，并培訓實施；

3、發展高階，"理性化"，企業已能按照既有制度及流程自行運作；

4、發展成熟階段，"文化化"，企業形成自有的企業文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰略共同努力。

5、發展自由階段："人性化"，企業超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理。

企業的管理工作發展階段企業的管理工作發展必然需要經歷如下一

企業發展與企業內部制度建設

以上各個階段所經歷的時間可長可短，但依然是逐步發展、不可超越的。如果沒有先建立一套規范化的制度，企業運作無所依據，那么后面的“企業文化”與“人性化管理”就只能是奢望。現在很多企業管理者誤解了一句話“沒有管理的管理就是最好的管理”，認為企業不需要嚴密的管理，或者說領導者的個人處理問題能力比“管理”更重要，這種理解實際上是不正確的。這句話的本意是：企業的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企業建立起完善的規范和良好的企業文化以后，不再需要強調管理，而企業自能按照既定體系良好運作。

所以說，為了企業的穩步發展，建立起一套完整、規范的管理制度體系是相當重要的。

企業發展與企業內部制度建設企業文化建設與制度建設的關系海爾定律（即斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎上，海爾倡導“敬業報國，追求卓越”的企業精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風，堅持“用戶永遠是對的”服務理念，并把“創中國的世界名牌”作為海爾發展目標，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業文化，因而“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。

企業文化建設與制度建設的關系海爾定律（即斜坡球體論）：企業如企業文化建設與制度建設的關系文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是“文化高境界”。

制度與文化的演進方式不同。文化演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導新文化，而者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。企業文化建設與制度建設的關系文化管理高于制度管理，制度更多地企業文化建設與制度建設的關系制度與文化的表現形態不同。前者是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。制度與文化對人調節方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。文化管理強調心理“認同”，強調人的自主意識和主動性，也就是通過啟發人的自覺意識達到自控和自律。制度與文化是互動的，而且永遠是并存的。企業文化建設與制度建設的關系制度與文化的表現形態不同。前者是

制度的特性系統性無差別性權威性穩定性強制性科學性

制度的特性系統性

制度化的必要性制度化是實現價值觀的需要制度化是有效管理的依據制度化必須與民族文化相結合

制度化的必要性公司制度管理體系一、組織系統（由總經理辦公室或行政部門負責）

1、公司介紹

2、公司大事記

3、公司章程

4、公司組織架構

5、公司各部門職責二、行政系統

1、辦公室管理制度

2、出差管理制度

3、會議管理制度

4、文書管理制度

5、檔案管理制度

6、保密管理制度

7、辦公用品管理制度

8、車輛管理制度

9、安全保衛制度

10、食堂管理制度

11、宿舍管理制度公司制度管理體系一、組織系統（由總經理辦公室或行政部門負責）公司制度管理體系三、人力資源系統

1、人力資源制度基礎文件（人力資源方面不便列為制度的文件可統一到此下管理）

A、組織機構圖

B、各部崗位設置及人員編制

C、公司級別層次表（含薪金等級表）

D、職位說明書

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晉升及調任制度

5、員工培訓管理制度（培訓的資料可單獨整理，并不斷擴充）（重點：內部與外部培訓師的選拔、培訓、考核、評定。）

6、薪資管理制度

7、員工福利制度（午餐、住宿、生日、節日、探病等等）

8、績效考核管理制度（附件較多，各部門及崗位的考核表）

9、獎懲制度

10、合理化建議制度

11、員工離職管理制度公司制度管理體系三、人力資源系統

1、人力資源制度基礎文件公司制度管理體系四、財務系統：（根據企業實際進行完善）

1、資金管理制度

2、財產管理制度

3、財務控制制度

4、報銷管理制度

5、會計檔案制度

6、審計工作制度五、營銷與銷售系統：（根據企業實際進行完善）

1、營銷管理制度

2、銷售管理制度六、物流系統：

1、倉儲管理制度（含貨物進出程序，手續，流程圖）

2、盤點制度

3、采購管理制度七、生產研發系統1、生產管理制度2、質量管理制度3、研發制度公司制度管理體系四、財務系統：（根據企業實際進行完善）

1、制度管理的優越性保證公司取得良好的經濟效益體現理性和合理化精神分離個人與權力提高公司的經營管理水平增強員工的工作積極性適合現代公司的發展需要制度管理的優越性保證公司取得良好的經濟效益制定制度時的注意事項讓當事人參與從實際出發不求完善求公正系統和配套簡明扼要以需要為依據重視員工的工作習慣適當采取措施改變習慣具有先進性易于操作制定制度必須按步驟進行：提出；討論與審查；制度試行；正是執行制定制度時的注意事項讓當事人參與企業規范化管理實施方案

☆

決策管理規范化☆

運行管理規范化☆

激勵機制建設規范化☆

流程管理規范化☆

企業文化建設規范化☆員工發展管理規規范化

企業規范化管理實施方案☆

決策管理規范化

制度管理案例分析理念性制度：詮釋《華為公司基本法》，《某公司職員手冊》操作性制度：xyz公司薪酬管理制度某集團企業管理制度范本

制度管理案例分析擴張并購過程中的企業文化融合問題擴張并購過程中的企業文化融合問題

企業文化的內涵它包括企業的目標和宗旨、共同的價值觀念、行為習慣、規章制度以及它們的外在表現—企業形象。它的出現，標志著企業管理從物質的、制度的層次向更深的文化層次發展。

企業文化的內涵企業文化的內涵企業文化的核心：

價值觀是人們判定某種行為、事物的好壞、對錯以及是否有價值或價值大小的總的看法和根本觀點，

企業價值觀不是單個人的價值觀的簡單之和，而是企業推崇的并為企業全體（或多數）員工所推崇的價值觀。

企業文化的內涵企業文化的核心：

價值觀是人們判定某種

文化力就是企業核心競爭力的源泉。要進一步推動企業的持續發展，真正成為世界一流的制造型企業，就要借助于企業文化力。企業文化反映了一種致力于物質生產的精神氣質，一種企業經營哲學和自我超越的生活態度。

企業文化的內涵文化力就是企業核心競爭力的源泉。要進

塑造企業文化的意義

物質資源終會枯竭，只有精神力量生生不息。塑造企業文化是為了實現企業的使命，統一企業員工的思想、觀念、態度、行為和價值觀的導向。

塑造企業文化的意義

企業文化的十大功能①導向功能②教育功能③凝聚功能④激勵功能⑤約束功能⑥輻射功能⑦改善人際關系功能⑧規范企業形象功能⑨促進有效管理功能⑩提高經營績效功能

企業文化的十大功能①導向功能⑥輻射功能企業文化的誕生過程：內在經營資源外在市場環境企業定位文化概念CISMI理念識別VIBI活動識別視覺識別企業的心企業的手企業的臉企業文化的誕生過程：內在經營資源外在市場環境企業定位文企業文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳公關活動公益活動終端促銷新聞造勢理念共識化對內理念分享精神溝通教育培訓團隊建設形象系統化識別VI系統建立VI系統導入與管理VI環境識別企業文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳理念共Six“Right”MustBeRight:

Rightpeople：良好的員工Rightstructure：合理的組織機構Rightprocess高效的業務流程Rightinformation準確的信息渠道Rightdecision-making科學的決策程序Rightrewardingsystem

公平、公正的獎勵系統Six“Right”MustBeRight:

Rig

成功企業的成功文化

成功企業個個經營重點突出、個性頑強、不達目的誓不罷休。它們創建志在成功的企業文化即成功文化，并認識到改進企業經營方式的道路修遠，永無止境。文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分堅難，但取得的效果卻牢不可破。

成功企業的成功文化朗訊科技的企業文化

朗訊科技的企業文化

朗訊科技的使命為客戶提供全球最好和最先進的通訊系統、產品、技術和客戶服務。以優秀員工和卓越技術為后盾，我們將成為一家客戶至上的高效益公司，為股東創造更高的持續投資價值。我們的工作是提供通訊之本。

朗訊科技的使命

朗訊科技的企業文化

朗訊科技的價值觀

我們的價值觀以我們引以為豪的共享傳統為基礎，并根據我們正在幫助創建的這一全新世界的需求而形成。伴隨公司的發展，我們將同心協力確定和完善我們的價值觀念。這些價值觀念是我們的試金石；這樣的公司符合我們的愿望。在同客戶、合作伙伴、供應商、我們工作和生活的社區——尤其是我們彼此之間的——交往過程中，這些價值觀念將影響全球各地的朗訊科技公司員工之行為和決策。

朗訊科技的企業文化

GE的企業文化一、做真正該做的事

“勤奮”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才具有正面意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我自己來做嗎？二、不斷超越我

其內涵就是不斷向員工提出似乎過高的要求。即當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。三、更精簡、更迅捷、更自信

“精簡”的內涵：首先，是內心思維的集中。其次是外部流程的明晰。

“迅捷”的內涵：世界正變得越來越不可預測，只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。

“自信”的內涵：迅捷源于精簡，精簡的基礎原則是自信。因此要培養企業員工的自信心-----辦法就是放權與尊重。GE的企業文化一、做真正該做的事

納貝斯克的企業文化

價值觀志在必得正直誠信弘揚團隊精神追求卓越不斷改進建設團隊以人為重核心策略------

增加獲利率；成為中國第一的餅干公司；持續改善內部作業流程；發展組織能力。使命------

無論何時何地，納貝斯克美味可口的餅干食品，都是您的第一選擇。對任何事都志在必贏充滿緊迫感。果斷決定、快速行動加上必勝信念，我們一定會獲得成功勇于嘗試，勇于承擔失敗，把失敗視為成長、學習的機會做事負責任，堅持以正確的方式，在恰當的時間做正確的事情對下屬、上司及同僚都能直截了當地表達自己的看法，尤其是不同的意見就事論事不誹謗中傷他人同心協力，達成公司的目標遇到困難時，共同找出結癥并齊心協力去克服對他人及其它部門的抱怨得不到任何同情虛心學習公司內部其它部門，分公司和工廠的經驗不斷學習、發展、改進以保持在本行業的絕對領先地位；持續的成功依賴于工作質量不斷提高，停滯不前就是落后；不斷尋求改進工作的方法，勇于面對改變；勇于發現自身不足，通過自我學習公司培訓來提高專業素養，做到干一行精一行傾注精力和時間來培養下屬，從而提高整體新生員工，傾聽員工意見，提供第二次機會知人善用，公司選拔人才的先決條件是良好的工作態度，必要條件是相關的技能和潛質注重培養和開發員工的潛力價值觀志在必得正直誠信弘揚團隊精神追求卓越不斷改某集團企業文化手冊賞析討論：在擴張并購過程中，我們如何處理文化融合問題，是應用海爾模式還是多樣性與個性共存模式？企業組織結構設計的管理過程母公司對子公司的管理控制母公司對子公司的管理控制戰略控制實現過程：母公司戰略制定子公司戰略分解子公司戰略實施子公司戰略評價子公司調整戰略文化控制子系統：母公司下派人員價值觀和行為規范灌輸培訓溝通控制子系統：母公司信息傳達至子公司子公司信息傳達至母公司協調控制子系統：橫向機構橫向系統橫向人力資源整合橫向解決沖突程序評價與獎懲控制子系統：物質方面獎或罰晉升或晉升預期對子公司增減投資預算控制子系統：指導原則制定原始預算提案編制母子公司之間預算協商預算方案形成結構控制子系統：組織結構責任結構權力結構戰略控制實現過程：文化控制子系統：溝通控制子系統：協調控制子預算控制子系統

預算是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃。預算可以包括收入預算、生產成本和銷售成本預算、利潤預算、市場費用預算、行政管理費用預算、研究開發費用預算等。在集團公司中，母公司通過預算手段達到控制子公司的目的，子公司具體預算編制過程如下：

公司戰略及指導原則的制定

原始預算提案的編制

母公司與子公司就原始預算提案的協商

預算方案的批準

在預算執行過程中，母公司會采取多種方式收集信息以掌握子公司的預算執行情況，如果認為出現了偏差，就會向子公司提出遵守預算的命令或會同子公司對由于環境突變而明顯不符實際的預算進行修訂。

預算控制子系統預算是一種將資源分配給特定活動的結構控制子系統

任何控制活動都是通過一定的渠道來完成的，而這些渠道是通過一定的組織基礎結構來開通和保障的。組織的基礎結構包括：組織結構、責任結構和權力結構。l

組織結構：組織結構是一個組織為了完成組織目標所建立的框架體系，完善的組織結構可以保證組織正常活動的有序展開和進行。在母子公司的戰略控制中，組織結構的完善可以實現母公司將戰略準確傳達給子公司、子公司有效執行戰略和當戰略執行出現偏離時母公司采取糾正措施及時有效等功能。l

責任結構：控制是以責任承擔為基礎的，否則，即使出現了問題，也不知道該去哪里找誰來解決這個問題，更嚴重的是出現損失后不知由誰負責。母公司將戰略分解、傳遞到子公司，子公司對該戰略進行分析、執行，母子公司定期就執行結果進行溝通以及當出現偏差時采取改正行動，整個過程都應該是有分工的，責任至少要分解到部門，甚至要落到每一個員工的身上。l

權力結構：一定的責任是以獲得相應權力為實現前提的，沒有制約某項活動的權力不應該為該活動產生的后果負責任。在母子公司的戰略控制中，母公司的控制執行者應該擁有控制的權力，即有權力要求子公司對運行中出現偏差的活動進行調整以符合整個公司的利益。

結構控制子系統任何控制活動都是通過一定的渠道來完成的文化控制子系統

母公司可以將自身具有的組織文化，通過（1）下派高層管理者到子公司任職，（2）對公司新雇員進行組織文化的灌輸和相應培訓等途徑傳輸給子公司，使子公司和母公司具有相同的組織文化，可以保證子公司對戰略理解的充分性。相同的認知基礎才可以保證產生相同的理解，只有子公司對母公司戰略有充分的理解，才可以使子公司在將母公司戰略轉化分解為自身戰略時和在執行戰略過程中不至于偏離方向。就子公司高層管理者而言，具有與母公司相同的組織文化可以保證戰略制定符合整個公司利益最大化；對子公司的基層員工而言，具有與母公司相同的價值觀和行動準則可以保證在子公司戰略展開和執行過程中不偏離母公司的整體戰略目標。

文化控制子系統母公司可以將自身具有的組織文化，通過（1）下溝通控制子系統

溝通控制子系統的主要作用就是將母公司的關于戰略制定、戰略內涵、戰略實施中對子公司有重要意義的信息傳遞給子公司，子公司將戰略實施過程中的相關信息反饋到母公司，從而使母公司通過信息的獲得、分析和解釋，獲悉子公司目前的戰略實施狀況。溝通分為正式溝通和非正式溝通兩種形式，正式溝通是通過母子公司之間由組織規定的正規的組織結構、權力結構和責任結構等進行；非正式溝通是通過母子公司之間正規溝通渠道以外的溝通渠道進行。溝通可以在母公司高層管理者和子公司高層管理者之間、母公司高層管理者和子公司基層雇員之間、母公司職能管理部門和子公司高層管理者之間、母公司職能管理部門和子公司基層雇員之間等進行。各種溝通方式對信息的要求不同，對信息的處理方式不同，根據信息做出的反應也不同。溝通控制子系統溝通控制子系統的主要作用就是將母公司的關于戰

協調控制子系統

在集團公司中，母公司擁有子公司經營所必需的關鍵資源，這些資源可能是母公司下屬的很多子公司共同使用的資源，為了使這些資源發揮最佳效用，這些子公司之間需要進行溝通，對資源的使用進行協調，而母公司為了保證資源的整體效用最大化，也會對資源的產生效益和所費成本進行計算、權衡，然后再基于此判斷決定資源在子公司之間的分配。

協調控制子系統協調控制子系統橫向機構：打破公司界限的組織結構，如子公司間、母子公司間的任務小組，各種常務或非常務的處理專門事項的委員會；

橫向系統：在計劃、控制、激勵和資金預算等領域，跨越單個公司范圍的管理系統；

橫向的人力資源整合：促進公司之間，包括母子公司之間、子公司之間的人力資源整合，比如跨公司的工作輪換、管理論壇和各種技能培訓；

橫向解決沖突程序：是指解決公司間沖突的管理程序。

協調的實現可以通過以下方式進行：指定協調專員、設立協調委員會、協調常委會和專職協調部門。選用何種方式要根據組織的文化、組織結構、協調活動發生頻次高低等不同而定。一般來說，組織文化越沉悶、權力結構越集權、協調活動發生頻次越高，則越傾向于采用指定協調專員和設立專職協調部門的方式來進行組織協調活動。

協調控制子系統橫向機構：打破公司界限的組織結構，如子公司間、評價與獎懲控制子系統

根據評價結果，母公司將對子公司進行相應獎懲。既可以采取對子公司高層管理者及所有員工進行物質獎勵和精神獎勵的方式，也可以對子公司管理人員進行晉升或提高其晉升預期。對于一個子公司而言，最大的獎勵莫過于可以獲得更多的資源，包括資金、無形資產和母公司高層管理者的關注，因為這種獎勵說明該子公司的重要性在提高，可以獲得更多尊敬的目光。正如后面所將要談到的，資源的使用者也可以擁有某種壟斷，從而增加自身的談判地位，更多的資源意味著更大的權力，無論對于子公司的高層管理者來說還是對基層員工來說都是如此。

評價與獎懲控制子系統根據評價結果，母公司將對子公司進行相應強化制度管理，提升執行力

“敬業、責任、服從、誠實”強化制度管理，提升執行力

“敬業、責任、服從、誠實”最后的建議培訓結束后的30天內，如果有機會重溫6次所學內容，鎖住所學的機率>90%。“溫故知新”最后的建議“溫故知新”感謝大家的參與和支持！！！企業組織結構設計的管理過程考試題請闡述組織結構、制度管理與企業文化三者之間的關系。對于企業中的分權和集權問題，請闡明你的觀點。對于目前的中聯控股來說，需要“制度治企”還是“文化治企”。“制度治企”的核心目的是什么，請說明理由。考試題

組織結構設計及制度管理

010-6518212829-26113901097138鐘先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.

組織結構設計及制度管理

討論時間：＿＿＿分鐘角色：＊組長（職責：確保大家都參與；掌握時間）＊記錄員（清楚地、全面地記錄大家的發言，確保記錄材料方便展示）＊發言人（代表小組向大組進行討論內容的匯報）展示時間：＿＿＿分鐘評判標準：＊發言有邏輯、表達清楚＊展示內容充分、全面＊見解新穎或所舉事例對被論述的觀點/概念支持充分、恰到好處＊小組的整體配合良好＊展示材料質量高小組討論GroupDiscussion討論時間：＿＿＿分鐘展示時間：＿＿＿分鐘小組討論課程內容組織結構設計組織運行設計健康組織結構下的制度管理體系擴張并購過程中的企業文化融合問題母公司對子公司的管理控制強化制度管理，提升執行力課程內容組織結構設計

組織結構設計

組織結構設計的考慮要素（1/2)

一、組織的目標性

使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。二、組織的成長性

考慮公司的業績經營與持續成長。三、組織的穩定性

隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。四、組織的簡單性

組織的簡單將有助于內部協調與人力分配。五、組織的彈性保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。

組織結構設計的考慮要素（1/2)一、組織的目標性組織結構設計的考慮要素(2/2)六、組織的均衡性各部門業務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。七、指揮的統一性一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。八、權責明確化權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。九、作業制度化明確的制度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。組織結構設計的考慮要素(2/2)組織設計指導原則

一、目標一致的原則二、效率原則三、管理幅度原則四、分級原則五、授權原則六、職責的絕對性原則七、職權同職責對等原則八、統一指揮原則組織設計指導原則一、目標一致的原則

組織設計指導原則九、職權等級原則十、分工原則十一、職能明確性原則十二、平衡原則十三、靈活性原則十四、便于領導原則

組織設計指導原則組織設計標準程序一、設計原則的確定根據企業的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數。二、職能分析和設計確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總體設計。三、結構框架的設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現為確定企業的組織系統圖。四、聯系方式的設計進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計。組織設計標準程序一、設計原則的確定組織設計標準程序五、管理規范的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規范。六、人員配備和訓練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員。七、運行制度的設計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度。八、反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。組織設計標準程序五、管理規范的設計

組織結構設計標準

一、管理跨距（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。1、最適當的管理跨距設計，一般是3~15人。（1）高階層管理跨距約3~6人。（2）中階層管理跨距約5~9人。（3）低階層管理跨距約7~15人。

組織結構設計標準組織結構設計標準2、設定管理跨距的要素：（1）人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。（3）職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。組織結構設計標準組織結構設計標準（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。二、專業化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。組織結構設計標準（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行

關鍵職能設計標準（1/2）

一、企業各項基本職能，雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但作用大小各不相同，應根據重要性，劃分為關鍵職能和非關鍵職能。二、關鍵職能確定的依據是：(1)必須得到出色履行，取得優異成績，才能達成企業戰略目標的企業職能；（2)如果履行不佳，會使企業遭受嚴重損失，甚至危及企業生存的企業職能；（3)體現企業經營宗旨的職能。

關鍵職能設計標準（1/2）

關鍵職能設計標準（2/2）三、關鍵職能并不在于需要人員多和維持運轉資金多，而在于它在實現戰略任務和經營目標中的關鍵作用。四、機構設計必須圍繞關鍵職能來進行。

關鍵職能設計標準（2/2）

職能分解工作標準（1/3）一、職能分解的目的職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：(1)將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。（2）為后續的其他組織設計工作提供前提條件。

職能分解工作標準（1/3）一、職能分解的目的職能分解工作標準（2/3）二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：(1)業務活動的獨立性由某一職能分解出來的各項業務活動，都應該是性質單一的活動。（2）業務活動的可操作性由某一職能分解出來的各項業務活動，都應該是可操作的具體活動。（3）避免重復和脫節在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業務無人負責執行。職能分解工作標準（2/3）二、職能分解的基本要求

職能分解工作標準（3/3）三、職能分解的方法組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業生產經營管理的實際情況與經驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。

職能分解工作標準（3/3）三、職能分解的方法管理層次設計標準（1/2）一、管理層次設計的制約因素(1)企業職能縱向結構。縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業職能結構的各種因素，包括企業經營領域、產品結構、規模、生產技術特點等等而設計的。因而它所規定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業外部環境和內部條件的客觀要求。（2）管理層次設計必須有助于提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業在市場競爭中才能生存和發展。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設計標準（1/2）一、管理層次設計的制約因素

管理幅度設計標準（1/4）一、根據管理工作的性質確定管理幅度它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創造性，就需要經常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復性的工作和較為穩定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領導工作，管理幅度就可能變小；反之則可能加大。管理工作的性質還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔的工作越相似，就越便于主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的。

管理幅度設計標準（1/4）一、根據管理工作的性質確定管理

管理幅度設計標準（2/4）二、根據人員素質狀況確定管理幅度領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響，領導者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質也很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無須上級花費很多時間進行指導和監督，這就能進一步加大上級領導的管理幅度。

管理幅度設計標準（2/4）二、根據人員素質狀況確定管理幅度管理幅度設計標準（3/4）三、根據下級人員職權合理與明確的程度確定管理幅度

主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下屬就可以放開手腳，在職權范圍內獨立地進行工作，既能充分發揮積極性和創造性，也有利于減輕上級領導的負擔。

四、根據計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度

如果計劃制定得詳細具體，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業務活動，不必事事請示領導。

五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度

若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承的時間負擔，可增大管理幅度，反之，則小些。管理幅度設計標準（3/4）三、根據下級人員職權合理與明確的程管理幅度設計標準（4/4）六、根據組織變革的速度確定管理幅度變革速度慢，意味著企業政策比較穩定，措施比較詳盡，組織員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按既定程序和要求妥善處理各種問題，從而減輕了上級人員的負擔。若與此相反，則于管理幅度的擴大。

七、根據下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度管理幅度設計還應注意企業組織在空間上的分布狀況。特別那些地區性，上下級之間即使能夠依賴現代通訊及交通手段保持密切聯系，也不如十分集中的企業那樣方便、省時。管理幅度設計標準（4/4）六、根據組織變革的速度確定管理幅度管理層次設計標準（2/2）二、管理層次的設計方法管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行。(1)按照企業的縱向職能分工，確定基本的管理層次。（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。（4）按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調整。管理層次設計標準（2/2）二、管理層次的設計方法直線職能制組織結構直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的優點：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點：

各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。

若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。

職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

可能增加管理費用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。直線職能制組織結構直線職能制組織形式，是以直線制為事業部制組織結構它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。

再下面的生產企業則是成本中心。

注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯邦分權化"，因為它是一種分權制的組織形式。事業部制組織結構它是在一個企業內對具有獨立產品市場事業部制組織結構事業部制組織有何利弊？

事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

1、優點：

責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；

1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；

2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。2、主要缺點：

1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；

2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；

3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；

4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。事業部制組織結構事業部制組織有何利弊？

事業部制是在一個企業

事業部制組織結構實行事業部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業部之間適度競爭；

4、公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：

1)外部環境好：有利于事業部制；

2)外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

事業部制組織結構

矩陣結構

矩陣結構的優點：

加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

矩陣結構的缺點：

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

矩陣結構組織運行設計組織運行設計

認識企業中的權力

權力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響力使B做在其他情況下不可能做的事。這個定義包含以下幾點：⑴權力是潛在的，無需通過實際來證明它的有效性，⑵依賴關系，⑶假設Ｂ對自己的行為有一定的自主權。

弗倫奇和瑞文提出了權力的五個基礎或源泉：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力和參照性權力。

認識企業中的權力認識企業中的權力１．

強制性權力強制性權力是建立在懼怕基礎上的，一個人如果不服從就可能產生消極的后果，處于對于這種后果的懼怕，這個人就對強制性權力做出反應。從組織的角度看，如果集團公司因為下屬公司做出不符標準的行為而對下屬公司實行強制性懲罰，就會使下屬公司感覺到母公司對其控制權力的存在。２．

獎賞性權力與強制性權力相反的是獎賞性權力。人們服從于一個人的愿望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們所期望的報酬的人就擁有了權力。這種報償可以是人們認為有價值的任何東西。在集團公司內，如果母公司有權力對子公司做出的符合標準的行為給予獎賞，就會對子公司擁有獎賞性權力。

認識企業中的權力１．

強制性權力

認識企業中的權力3.法定性權力在正式的群體或組織中，獲取一種或多種權力基礎的最經常的途徑是一個人在組織結構的職位了。由此獲得的權力就是法定性權力。它代表個人通過組織中正式層級結構中的職位所獲得的權力。職位的權威包括強制性和獎賞性權力。4.

專家性權力專家性權力來源于專長、技能和知識。由于世界的發展日益取決于技術的發展，專門的知識技能。工作分工越細，專業化越強，我們目標的實現就越依賴專家。

認識企業中的權力3.法定性權力

認識企業中的權力5．

參照性權力最后一種影響力為參照性權力。它的基礎是對于擁有理想的資源或個人特質的人的認可。參照性權力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。從某種意義上說，這也是一種超凡的魅力。如果你景仰一個人到了要模仿他的行為和態度的地步，那么這個人對你就擁有了參照性權力。權力是依賴的函數，而依賴則來源于資源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的資源是重要的、稀缺的且不可替代的，則對其他需要該資源的人或組織的來說權力就很大。

認識企業中的權力5．

參照性權力

是集權還是分權

集權制是指一切決策權均集中在上級機關，下級機關必須依據上級的決定和指示辦事；而分權制是指下級機關在自己管轄的范圍內，有權自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉。1．集權制的優點：①政令統一，標準一致，便于統籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執行；③有利于形成統一的企業形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應付危局。缺點：①不利于發展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應外部環境的應變能力差；④下級容易產生依賴思想；⑤下級不愿承擔責任。

是集權還是分權集權制是指一切決策權均集中在上級

是集權還是分權2．分權制的優點：①能因地制宜地發展個性和特長；②對外部環境變化能做出快速反應；③下級能獨立自主工作，容易調動積極性；④保持小型企業靈活機動的好處；⑤有利于培養出一批中堅力量。缺點：①過度分散的權力，容易導致政令不統一；②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產生強大的離心力；④協同作戰效果被抵消；⑤應付困難局面的能力較差。

是集權還是分權遵循兩條原則很顯然，集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發揮最大的整體協調效應呢?要達到這一目標，有兩條原則可以遵循。第一條原則：戰略上的集權和戰術上的分權。

毛澤東在論述游擊戰爭的指揮原則時談到：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應該是戰略上的集中指揮和戰役戰斗上的分散指揮。”這條在戰爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的企業管理仍然有著極強的現實指導意義。遵循兩條原則很顯然，集權與分權是一對歡喜冤家，遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。企業對集權與分權的劃分，不能拘泥于一成不變，而應根據企業內外形勢的變化作相應的權變。權變的思想關鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。集權還是分權，這個適宜的點怎樣確定?1、當市場環境的變化趨于不利時，或外部原因使企業發生變化，或需要企業集中資源優勢以對付強大的競爭者時，則適宜于以集權為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應付戰后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業部解散，然后將所有職權都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔任董事長之外，還負責管理廣告部門。2、在市場處于景氣時，或外部環境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權為主。這時可以充分發揮下級的積極性，以爭取更多的市場機會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應，因此，分權的時代就來到了。這時，他不但設立了獨立的產品改進小組，同時又增加了獨立的營銷部門的自主權。松下公司先集后分都是順勢而為，取得了極大的成功。可見，企業何時以集權為主，何時以分權為主，應根據內外部環境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。遵循兩條原則第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。是集權還是分權分權制成功在于控制

隨著企業攤子越來越大，企業管理體制上的分權需要日趨迫切。企業的擴張極需分權制的鼎力相助，但是，分權制是“一朵帶刺的玫瑰”，它與生俱來的缺陷就是，每個事業部或分公司一旦獲得更大的自主權后，就極有可能和集團公司背道而馳，這樣，分權制帶來的好處將會被抵消得一干二凈。因此，如果缺乏適當的控制方法，則不能分權，否則，出了差錯就難以收拾殘局。

控制方式：財務控制