如何打造醫院核心競爭力1一、概述一、概述2概念嚴格說來是指在同行業中別人基本無法取代的、特有的、具有明顯優勢并且在一定時限內難以模仿的能力。一般具有五個特征：知識性、價值性、獨特性，稀少而難以模仿，獨家占有，輻射性和動態性。通常泛指較大的市場份額，明顯的優勢，綜合實力，社會的公信力、信譽度。總之是一個醫院有別于其它醫院突出的競爭優勢和無法超越的品牌。概念嚴格說來是指在同行業中別人基本無法取代的3要素同等醫院核心競爭力雖然是醫院整體實力的表現，是綜合素質，但是概括起來主要體現在8個方面：1、歷史（無法改變，屬于客觀要素）；2、規模；3、人才；4、領導；5、質量；6、文化；7、管理；8、設備。要素同等醫院核心競爭力雖然是醫院整體4競爭力的指標業績：包括經濟指標、專業指標（床位數、業務項目）、科研指標、論文指數。社會地位：當地的知名度、信譽度，同行的依賴度等。人才：社會知名度、同行評價、職稱級別、學術地位無形資產（文化）質量和設備內部運作管理競爭力的指標業績：包括經濟指標、專業指標（床位數、業務項目）5行業地位核心競爭力，也有大小之分，如是區域性、全國性、世界性，這要根據醫院級別、行業地位區域，但大小醫院都應當培養核心競爭力（行業區域內），因為有了它就有了市場地位，就有了社會經濟效益。就有了發展的后勁，醫院就有凝聚力、向心力，心理上有信心、有自尊。行業地位核心競爭力，也有大小之分，如是區6輻射性及影響力核心競爭力一旦形成對內對外和四周都有輻射作用，如對內部一個好的項目，可帶動許多專業，如腎內強，則檢驗、病理、腎外科、制藥、透析、心內等都會有促進，獨特性越強、輻射面越大，影響力越廣，社會經濟效益越向上。輻射性及影響力核心競爭力一旦形成對內對外7知識獨有性一旦形成了優勢，達到核心競爭力的程度，將會成為價值趨向、行為習慣、一種文化，對外人來講會產生神秘的崇拜信任感，使信譽度提高，不信任度和風險性降低。這與人們的心理及認識的趨向性有關（宋拜圣賢），向往神秘。知識獨有性一旦形成了優勢，達到核心競8稀有而難以模仿一旦形成力就成為一種無形的資源，潛在著巨大能力的物資，而這種物資又是無形的，它的潛力無限巨大，并且一旦形成優勢，易守難攻。相反，如果只是一項一般性的技術（你有我也有）則難守易攻。所以人們都強調核心競爭力，有人把它理解成單項技術，那是膚淺的。稀有而難以模仿一旦形成力就成為一種無9競爭力的增值競爭力一旦形成，不要只想到保值，要設法增值。物美價廉是培養階段，一旦形成競爭力，就要物美價高，讓來者感到物有所值、心滿意足。這種力量才能持久，如何實現這一目標，在于不斷發展，即動態性、前沿性。獨家占有及不可模仿性。競爭力的增值競爭力一旦形成，不要只想10二、競爭力內外變量二、競爭力內外變量11內在變量醫院的競爭力由內外兩大結構變量因素決定，內在變量起著主導作用，內在變量的核心是人（核心員工），醫院的骨干隊伍占全院總人數的20--30%，完成擔負著80--90%的主要任務，創造80%的價值利潤，這種人是主要的內在驅動力，選得準，凝聚力強，精神狀態好。內在變量醫院的競爭力由內外兩大結構變量因12核心理念

核心員工確立之后，理念就成為決定因素，主要包括這部分人的責任感、工作態度，確立的目標、倫理觀、價值觀，向心力、凝聚力、執行力、影響力，這部分人的影響面廣、影響力大，對核心競爭力的養成具關鍵性的示范作用。核心理念核心員工確立之后，理念就成為決定13核心專業項目

骨干專業、核心技術、學科帶頭人及團隊，對醫院的核心科室，主要靠合理的結構、機制，不要寄托某個人，要強調團隊作用，群體意識，關注點不是某項具體的技術而是整個系統，從技術服務、理念、學術、文化、協調等入手。核心專業項目骨干專業、核心技術、學科帶頭人及團隊，對醫院14外在變量

主要包括核心的市場、服務群體，如本區域或區域外、普通群體、高端群體等。這些年各醫院婦嬰專業發展快，這是由于生活水平提高，優生優育受重視，家庭中舍得花錢；相反，癲癇病、精神病以貧窮群體為主，效益差；康復、按摩以富裕群體為主。確定了對象就確定了核心市場。外在變量主要包括核心的市場、服務群體，如15三、競爭優勢的保持三、競爭優勢的保持16不可模仿建立一整套不讓別人模仿的機制、程序，特別是模糊性指標，如文化、習慣、行為方面的，技術之外的東西、細節入手，核心技術要適度保密、限制外傳，細節越模糊，對方越不易察覺和重視，所以越學不會。不可模仿建立一整套不讓別人模仿的機制、程序17分為不同層次把競爭力分散到不同層次，如選擇的制高點，只有少數人知曉或高層領導掌握，組織者掌握的執行者不一定掌握，具體技術操作者會做，但為什么要這樣不知曉，不斷地學習提高，在不斷進步變化之中。分為不同層次把競爭力分散到不同層次，如選擇的18知識和能力無法模仿要培養骨干運用知識變成每個人的能力，知識可以學會，但能力無止境，同樣的知識可以從多個方面和途徑應用并總結歸納，這是不易模仿的，連續不斷地發展創新，即使不能創新也要從以多個角度表達和展現出來。知識和能力無法模仿要培養骨干運用知識變19不斷結構調整一旦形成優勢，不要只想保優勢，而不設法再創優勢，要從結構入手，讓程序更簡化，人員的積極性更好發揮，不要肥胖、臃腫，要減負輕身。不斷結構調整一旦形成優勢，不要只想保優勢20四、培育競爭力中的認識誤區四、培育競爭力中的21設備≠競爭力設備是有形資源，但資源變成能力、效益才有價值，必須變另一種資源才會有競爭力，如合理應用、科學應用，有設備是條件，但有條件不一定有品牌、有人才，如何發揮設備作用是關鍵。設備≠競爭力設備是有形資源，但資源變成能力、效22比較優勢≠競爭力核心競爭力是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力。比較優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）有區別。比較優勢是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于組織（人）的運作能力。核心競爭力這一概念在中國的混亂，是概念被表面化簡單化了，根本在于一個非常重要而又被忽視了的問題。比較優勢≠競爭力核心競爭力是競爭優勢的源23某項技術≠競爭力核心競爭力雖然在一定程度上體現為專家的特有技術，但這并不是戰略性的競爭力。整體和局部不能混淆。核心競爭力是戰略層次的、整體上的。因此在培養核心競爭力時既要從某項技術入手，又不要盲目的依賴某項技術，而要把某項技術當做組成部分，用好、用活、用充分，讓其變成核心競爭力。某項技術≠競爭力核心競爭力雖然在一定程度上體24差異性≠競爭力競爭力的本質內涵是與同行有別的“差異性”的核心價值。此說不甚準確、精當，一個醫院之所以能勝過別人，最本質的東西是它給了顧客更大、更多、更優越的實惠--消費者剩余。這是核心競爭力的本質內涵。同醫院之間在質量、服務、價位、品牌的差異性，只能是這一本質內涵的外在表現。差異性≠競爭力競爭力的本質內涵是與同行有別的25重點不突出一些中小醫院常片面強調學科齊全，并認為這是增強醫院競爭力乃至構建核心競爭力的必要條件。對醫院來講，專業化發展為立足之本，但是要做到“有所為，有所不為”，或走“大專科，小綜合”之路。實踐證明全國有競爭力的醫院都是這樣發展起來的。重點不突出一些中小醫院常片面強調學科齊全，26以人為本流于口頭以人為本是科學發展觀的核心，是醫院最重要的文化理念，是核心競爭力的靈魂--醫院核心價值觀的最后的“人格表達”。關心人、愛護人、尊重人，因為人是“最活躍的生產要素”，人是生產力的核心要素，調動了人的積極性，就調動了生產力。以人為本流于口頭以人為本是科學發展觀的核心，是27競爭只有第一競爭就是我勝你敗，我冠軍你亞軍。所以在確定競爭目標時，首先就是要立足第一。當你分析清楚競爭對象時，要把對方的優勢和劣勢弄清楚，找到突破點，在選擇人才時，要能夠在各方面競爭過對方。或者確立一個策略來戰勝對方。無論是一個專科或者是一項技術，在市場競爭的情況下，只有第一，沒有第二。如果甘愿處于第二位就不能叫做競爭。競爭只有第一競爭就是我勝你敗，我冠軍你28五、如何培養核心競爭力五、如何培養29人才戰略無論是國家、單位，最重要的競爭資源就是人才。有人說，二十一世紀是知識的競爭，而知識的競爭就是人才的競爭。培養一個優秀的人才可以發展一個優勢的專科，形成一個品牌，而一個品牌可以帶動一個醫院。一個杰出的人才可以影響醫院的幾代人，可以支撐起一個醫院。人才的重要性幾乎人所共知，但如何發現人才、重用人才、為人才成長創造條件卻十分艱難。目前，有如下幾種情況：人才戰略無論是國家、單位，最重要的競爭資30困惑與不平

目前，在大多數醫院里都存在著院長感到缺乏人才，而醫生感到懷才不遇，這種現象說明：領導在人才觀念上存在的各種復雜的心理。也說明用人之道的艱難。這種現象古今有之。呂不韋認為賢主的職責要“勞于求人，而佚于治事”；“得十良馬，不如得一伯樂”。孔子認為“人為貴”，同時感嘆“人才難得”。主張“尊賢而容眾，嘉善而矜不能”，還提出奉賢交士，“居是邦也，事其大夫之賢者，友其士之仁者”。《論語》中曾這樣指出：“十室之邑，必有忠信如丘者焉，不如丘之好學也。”西漢的劉向運用這一思想指出：“十步之澤，必有芳草；十室之邑，必有忠士”。東漢的王符也曾有類似的論述：“十步之間，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”困惑與不平目前，在大多數醫院里都存在著院31選才思路要正確

中央關于人才戰略的決定，認為人才并不匱乏，人才是集中群體的智慧。因此，人才不能盯住某一個人，也不能認為凡是引進者都是人才，要引進一批、培養一批、穩定一批。對人才要有寬容、包容心，不要要求十全十美。諸葛亮認為“治國之道，務在舉賢”；“中益者莫大于進人。”他在《出師表》中明確指出，“近賢臣，遠小人乃先漢而興隆也，親小人遠賢臣，后漢而傾頹也。”只有“進用賢良，退去貪儒”才會“企之國理，眾賢云集”。

歐陽修《歐陽文忠公集》中有“為政之本在于任賢”、“為政得人所以安，任其非人遂至禍辭。”舉才不論親疏用其才而不求全因材施教實踐培養選才思路要正確中央關于人才戰略的決定，認為人才并不匱乏，32人才識別潛人才，有潛在能力但又未被發現的人。一般具有如下特點：一、志向與毅力（有遠大志向的人勇于犧牲和獻身）。二、重大義、輕小利（民族情結，集體觀念）。三、判斷事物與解決問題的能力。四、與周圍的關系（不計較個人得失）。五、正確的思維認識方法。六、樂于接受新事物，對復雜的事物會駕輕就熟。七、自信而不善于花言巧語，也不太親近領導。人才識別潛人才，有潛在能力但又未被發現的人33人才的考核諸葛亮提出七種觀察人的方法：1.問之以是非而觀其智；2.窮之以辭辯而觀其變；3.咨之以計謀而觀其識；4.告之以禍難而觀其勇；5.醉之以酒而觀其性；6.臨之以利而觀其廉；7.期之以事而觀其信；美國約卡普工程師認為：1.詢問識別對象是否具備某種創造才能，然后察看和考核他所提供的論文、論著，不但要了解其數量、質量，同時要考察其選題的角度和技巧。2.要考察其想象力。3.要了解其個性傾向和興趣愛好。4.要深入到專業領域，了解其對專業的理解認識程度。人才的考核諸葛亮提出七種觀察人的方法：34思維素質對某些學術問題的認識，創造性的思維能力，如豐富的想象力，和創新意示。個性傾向和興趣愛好，對醫學人才來講，性格內向、情緒穩定、有同情心，責任感、善于團結和關心他人者，可能更適全于做醫生。興趣廣泛的人，往往知識面較寬，思維比較活躍，在具體事情面前，容易舉一反三，這種人做一個部門的領導可能比較合適。專業素質，了解其對專業的理解認識程度。對一些比較關于引經據典，不大表達自己見解與判斷的人，一般而言，這種人智商較高，但不一定能夠承擔起創造性較高的責任。后者所需要的是有自己獨立的見解，勇于實干，不輕易的輕信別人者。思維素質對某些學術問題的認識，創造性的思維能力，如豐富35帶頭人參考標準1、學術民主。不但自己干，更要帶好一個隊伍。2、有責任心，使命感，緊迫感。3、良好的教育背景，堅定的信念。4、思維敏捷，不固執主觀，有開拓性和創造性。5、基礎好，技術有優勢或突出專項技術。6、胸懷寬闊，有領導管理能力。7、無私奉獻，百折不撓，有恒心和毅力；8、良好的修養，和諧的人際關系及社會活動能力；9、身體健康，心理情緒穩定；10、有社會責任感、親和力、行動力、向心力；11、和諧的家庭生活環境。12、重大義而輕小利，不計得失。帶頭人參考標準1、學術民主。不但自己干，更要帶好一個隊伍。36培養區域性專家由于醫院是分為不同層次的，競爭力也只能是在當地或一定區域內同行之間的競爭，因此作為醫院的重點應該放在本區域內的競爭對象上。為每一個人創造成為區域性專家的可能性。打造區域性名醫、名人。有了人才就要為人才搭建一個施展才干的舞臺，力爭在最短的時間內利用各種方法，培養成為名醫。名醫帶起一個名科，名科帶起一個名院。這需要人選得準，保障措施得力，支持到位，宣傳得當，誘導方向正確，不怕冒尖。培養區域性專家由于醫院是分為不同層次的，37六、核心競爭力的管理六、核心競爭力的管理38動態管理動態能力理論認為，三方面的因素影響組織的競爭優勢，它們分別是管理過程、組織所處的資產位置和演變途徑。第一個過程是組織協調與整合，體現了組織協調和資源整合的能力，使組織和活動、流程與組織目標、所依賴環境保持一致；第二個過程是學習，是組織通過不斷的試驗而更快、更好地完成任務的過程，這個過程體現組織的學習能力。學習包含個人技能學習和組織技能學習，通過集體學習獲得的知識在于組織的“慣例”或新的組織“邏輯”之中，通過組織的活動模式體現出來。動態管理動態能力理論認為，三方面的因素39動態管理的內容核心競爭力動態管理的動態性具體體現在三個方面：一是管理的連續性。即對核心競爭力運作全過程實施連續的管理；二是管理的循環性。即對核心競爭力運作過程的管理并不是一次性的，而是循環往復不斷提高的；三是管理的實時性。從邏輯關系上看，核心競爭力可分為確定、培育、應用和評價4個有先后順序的階段，但是在具體管理與實施時，是對核心競爭力運作各階段的實時監控、同時管理。動態管理的內容核心競爭力動態管理的動態性40研究型醫院創建研究型醫院的目的主要是要加強醫院基礎設施建設，構建廣闊的創新平臺，打造優勢學科群，培養大批高素質人才，創建科學有效的管理機制，并培育特色鮮明、鼓勵創新的醫院文化，以使醫院保持強勁的持續發展勢頭。創建研究型醫院和構建與提升醫院核心競爭力的目的是一致的。可以通過創建研究型醫院，提升自身的核心競爭力，并在激烈的市場競爭中永立不敗之地。研究型醫院創建研究型醫院的目的主要是要加41研究型醫院重點研究型醫院以臨床工作為著眼點，積極開展臨床研究，其研究對象是疾病，研究目的是提高疾病的診治水平。以自主創新與引進、吸收、應用推廣相結合為手段。以培養高層次人才為核心。人才資源特別是高層次人才是自主創新的最寶貴資源；以高水平科研成果為標志。研究型醫院要把高水平成果作為醫院的標志，以建設持續引領本領域技術進步的優勢學科為基礎。研究型醫院重點研究型醫院以臨床工作為著眼點42“牧童歸去橫牛背，短笛無腔信口吹。”“牧童歸去橫牛背，43謝謝大家！謝謝大家！44如何打造醫院核心競爭力45一、概述一、概述46概念嚴格說來是指在同行業中別人基本無法取代的、特有的、具有明顯優勢并且在一定時限內難以模仿的能力。一般具有五個特征：知識性、價值性、獨特性，稀少而難以模仿，獨家占有，輻射性和動態性。通常泛指較大的市場份額，明顯的優勢，綜合實力，社會的公信力、信譽度。總之是一個醫院有別于其它醫院突出的競爭優勢和無法超越的品牌。概念嚴格說來是指在同行業中別人基本無法取代的47要素同等醫院核心競爭力雖然是醫院整體實力的表現，是綜合素質，但是概括起來主要體現在8個方面：1、歷史（無法改變，屬于客觀要素）；2、規模；3、人才；4、領導；5、質量；6、文化；7、管理；8、設備。要素同等醫院核心競爭力雖然是醫院整體48競爭力的指標業績：包括經濟指標、專業指標（床位數、業務項目）、科研指標、論文指數。社會地位：當地的知名度、信譽度，同行的依賴度等。人才：社會知名度、同行評價、職稱級別、學術地位無形資產（文化）質量和設備內部運作管理競爭力的指標業績：包括經濟指標、專業指標（床位數、業務項目）49行業地位核心競爭力，也有大小之分，如是區域性、全國性、世界性，這要根據醫院級別、行業地位區域，但大小醫院都應當培養核心競爭力（行業區域內），因為有了它就有了市場地位，就有了社會經濟效益。就有了發展的后勁，醫院就有凝聚力、向心力，心理上有信心、有自尊。行業地位核心競爭力，也有大小之分，如是區50輻射性及影響力核心競爭力一旦形成對內對外和四周都有輻射作用，如對內部一個好的項目，可帶動許多專業，如腎內強，則檢驗、病理、腎外科、制藥、透析、心內等都會有促進，獨特性越強、輻射面越大，影響力越廣，社會經濟效益越向上。輻射性及影響力核心競爭力一旦形成對內對外51知識獨有性一旦形成了優勢，達到核心競爭力的程度，將會成為價值趨向、行為習慣、一種文化，對外人來講會產生神秘的崇拜信任感，使信譽度提高，不信任度和風險性降低。這與人們的心理及認識的趨向性有關（宋拜圣賢），向往神秘。知識獨有性一旦形成了優勢，達到核心競52稀有而難以模仿一旦形成力就成為一種無形的資源，潛在著巨大能力的物資，而這種物資又是無形的，它的潛力無限巨大，并且一旦形成優勢，易守難攻。相反，如果只是一項一般性的技術（你有我也有）則難守易攻。所以人們都強調核心競爭力，有人把它理解成單項技術，那是膚淺的。稀有而難以模仿一旦形成力就成為一種無53競爭力的增值競爭力一旦形成，不要只想到保值，要設法增值。物美價廉是培養階段，一旦形成競爭力，就要物美價高，讓來者感到物有所值、心滿意足。這種力量才能持久，如何實現這一目標，在于不斷發展，即動態性、前沿性。獨家占有及不可模仿性。競爭力的增值競爭力一旦形成，不要只想54二、競爭力內外變量二、競爭力內外變量55內在變量醫院的競爭力由內外兩大結構變量因素決定，內在變量起著主導作用，內在變量的核心是人（核心員工），醫院的骨干隊伍占全院總人數的20--30%，完成擔負著80--90%的主要任務，創造80%的價值利潤，這種人是主要的內在驅動力，選得準，凝聚力強，精神狀態好。內在變量醫院的競爭力由內外兩大結構變量因56核心理念

核心員工確立之后，理念就成為決定因素，主要包括這部分人的責任感、工作態度，確立的目標、倫理觀、價值觀，向心力、凝聚力、執行力、影響力，這部分人的影響面廣、影響力大，對核心競爭力的養成具關鍵性的示范作用。核心理念核心員工確立之后，理念就成為決定57核心專業項目

骨干專業、核心技術、學科帶頭人及團隊，對醫院的核心科室，主要靠合理的結構、機制，不要寄托某個人，要強調團隊作用，群體意識，關注點不是某項具體的技術而是整個系統，從技術服務、理念、學術、文化、協調等入手。核心專業項目骨干專業、核心技術、學科帶頭人及團隊，對醫院58外在變量

主要包括核心的市場、服務群體，如本區域或區域外、普通群體、高端群體等。這些年各醫院婦嬰專業發展快，這是由于生活水平提高，優生優育受重視，家庭中舍得花錢；相反，癲癇病、精神病以貧窮群體為主，效益差；康復、按摩以富裕群體為主。確定了對象就確定了核心市場。外在變量主要包括核心的市場、服務群體，如59三、競爭優勢的保持三、競爭優勢的保持60不可模仿建立一整套不讓別人模仿的機制、程序，特別是模糊性指標，如文化、習慣、行為方面的，技術之外的東西、細節入手，核心技術要適度保密、限制外傳，細節越模糊，對方越不易察覺和重視，所以越學不會。不可模仿建立一整套不讓別人模仿的機制、程序61分為不同層次把競爭力分散到不同層次，如選擇的制高點，只有少數人知曉或高層領導掌握，組織者掌握的執行者不一定掌握，具體技術操作者會做，但為什么要這樣不知曉，不斷地學習提高，在不斷進步變化之中。分為不同層次把競爭力分散到不同層次，如選擇的62知識和能力無法模仿要培養骨干運用知識變成每個人的能力，知識可以學會，但能力無止境，同樣的知識可以從多個方面和途徑應用并總結歸納，這是不易模仿的，連續不斷地發展創新，即使不能創新也要從以多個角度表達和展現出來。知識和能力無法模仿要培養骨干運用知識變63不斷結構調整一旦形成優勢，不要只想保優勢，而不設法再創優勢，要從結構入手，讓程序更簡化，人員的積極性更好發揮，不要肥胖、臃腫，要減負輕身。不斷結構調整一旦形成優勢，不要只想保優勢64四、培育競爭力中的認識誤區四、培育競爭力中的65設備≠競爭力設備是有形資源，但資源變成能力、效益才有價值，必須變另一種資源才會有競爭力，如合理應用、科學應用，有設備是條件，但有條件不一定有品牌、有人才，如何發揮設備作用是關鍵。設備≠競爭力設備是有形資源，但資源變成能力、效66比較優勢≠競爭力核心競爭力是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力。比較優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）有區別。比較優勢是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于組織（人）的運作能力。核心競爭力這一概念在中國的混亂，是概念被表面化簡單化了，根本在于一個非常重要而又被忽視了的問題。比較優勢≠競爭力核心競爭力是競爭優勢的源67某項技術≠競爭力核心競爭力雖然在一定程度上體現為專家的特有技術，但這并不是戰略性的競爭力。整體和局部不能混淆。核心競爭力是戰略層次的、整體上的。因此在培養核心競爭力時既要從某項技術入手，又不要盲目的依賴某項技術，而要把某項技術當做組成部分，用好、用活、用充分，讓其變成核心競爭力。某項技術≠競爭力核心競爭力雖然在一定程度上體68差異性≠競爭力競爭力的本質內涵是與同行有別的“差異性”的核心價值。此說不甚準確、精當，一個醫院之所以能勝過別人，最本質的東西是它給了顧客更大、更多、更優越的實惠--消費者剩余。這是核心競爭力的本質內涵。同醫院之間在質量、服務、價位、品牌的差異性，只能是這一本質內涵的外在表現。差異性≠競爭力競爭力的本質內涵是與同行有別的69重點不突出一些中小醫院常片面強調學科齊全，并認為這是增強醫院競爭力乃至構建核心競爭力的必要條件。對醫院來講，專業化發展為立足之本，但是要做到“有所為，有所不為”，或走“大專科，小綜合”之路。實踐證明全國有競爭力的醫院都是這樣發展起來的。重點不突出一些中小醫院常片面強調學科齊全，70以人為本流于口頭以人為本是科學發展觀的核心，是醫院最重要的文化理念，是核心競爭力的靈魂--醫院核心價值觀的最后的“人格表達”。關心人、愛護人、尊重人，因為人是“最活躍的生產要素”，人是生產力的核心要素，調動了人的積極性，就調動了生產力。以人為本流于口頭以人為本是科學發展觀的核心，是71競爭只有第一競爭就是我勝你敗，我冠軍你亞軍。所以在確定競爭目標時，首先就是要立足第一。當你分析清楚競爭對象時，要把對方的優勢和劣勢弄清楚，找到突破點，在選擇人才時，要能夠在各方面競爭過對方。或者確立一個策略來戰勝對方。無論是一個專科或者是一項技術，在市場競爭的情況下，只有第一，沒有第二。如果甘愿處于第二位就不能叫做競爭。競爭只有第一競爭就是我勝你敗，我冠軍你72五、如何培養核心競爭力五、如何培養73人才戰略無論是國家、單位，最重要的競爭資源就是人才。有人說，二十一世紀是知識的競爭，而知識的競爭就是人才的競爭。培養一個優秀的人才可以發展一個優勢的專科，形成一個品牌，而一個品牌可以帶動一個醫院。一個杰出的人才可以影響醫院的幾代人，可以支撐起一個醫院。人才的重要性幾乎人所共知，但如何發現人才、重用人才、為人才成長創造條件卻十分艱難。目前，有如下幾種情況：人才戰略無論是國家、單位，最重要的競爭資74困惑與不平

目前，在大多數醫院里都存在著院長感到缺乏人才，而醫生感到懷才不遇，這種現象說明：領導在人才觀念上存在的各種復雜的心理。也說明用人之道的艱難。這種現象古今有之。呂不韋認為賢主的職責要“勞于求人，而佚于治事”；“得十良馬，不如得一伯樂”。孔子認為“人為貴”，同時感嘆“人才難得”。主張“尊賢而容眾，嘉善而矜不能”，還提出奉賢交士，“居是邦也，事其大夫之賢者，友其士之仁者”。《論語》中曾這樣指出：“十室之邑，必有忠信如丘者焉，不如丘之好學也。”西漢的劉向運用這一思想指出：“十步之澤，必有芳草；十室之邑，必有忠士”。東漢的王符也曾有類似的論述：“十步之間，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”困惑與不平目前，在大多數醫院里都存在著院75選才思路要正確

中央關于人才戰略的決定，認為人才并不匱乏，人才是集中群體的智慧。因此，人才不能盯住某一個人，也不能認為凡是引進者都是人才，要引進一批、培養一批、穩定一批。對人才要有寬容、包容心，不要要求十全十美。諸葛亮認為“治國之道，務在舉賢”；“中益者莫大于進人。”他在《出師表》中明確指出，“近賢臣，遠小人乃先漢而興隆也，親小人遠賢臣，后漢而傾頹也。”只有“進用賢良，退去貪儒”才會“企之國理，眾賢云集”。

歐陽修《歐陽文忠公集》中有“為政之本在于任賢”、“為政得人所以安，任其非人遂至禍辭。”舉才不論親疏用其才而不求全因材施教實踐培養選才思路要正確中央關于人才戰略的決定，認為人才并不匱乏，76人才識別潛人才，有潛在能力但又未被發現的人。一般具有如下特點：一、志向與毅力（有遠大志向的人勇于犧牲和獻身）。二、重大義、輕小利（民族情結，集體觀念）。三、判斷事物與解決問題的能力。四、與周圍的關系（不計較個人得失）。五、正確的思維認識方法。六、樂于接受新事物，對復雜的事物會駕輕就熟。七、自信而不善于花言巧語，也不太親近領導。人才識別潛人才，有潛在能力但又未被發現的人77人才的考核諸葛亮提出七種觀察人的方法：1.問之以是非而觀其智；2.窮之以辭辯而觀其變；3.咨之以計謀而觀其識；4.告之以禍難而觀其勇；5.醉之以酒而觀其性；6.臨之以利而觀其廉；7.期之以事而觀其信；美國約卡普工程師認為：1.詢問識別對象是否具備某種創造才能，然后察看和考核他所提供的論文、論著，不但要了解其數量、質量，同時要考察其選題的角度和技巧。2.要考察其想象力。3.要了解其個性傾向和興趣愛好。4.要深入到專業領域，了解其對專業的理解認識程度。人才的考核諸葛亮提出七種觀察人的方法：78思維素質對某些學術問題的認識，創造性的思維能力，如豐富的想象力，和創新意示。個性傾向和興趣愛好，對醫學人才來講，性格內向、情緒穩定、有同情心，責任感、善于團結和關心他人者，可能更適全于做醫生。興趣廣泛的人，往往知識面較寬，思維比較活躍，在具體事情面前，容易舉一反三，這種人做一個部門的領導可能比較合適。專業素質，了解其對專業的理解認識程度。對一些比較關于引經據典，不大表達自己見解與判斷的人，一般而言，這種人智商較高，但不一定能夠承擔起創造性較高的責任。后者所需要的是有自己獨立的見解，勇于實干，不輕易的輕信別人者。思維素質對某些學術問題的認識，創造性的思維能力，如豐富79帶頭人參考標準1、學術民主。不但自己干，更要帶好一個隊伍。2、有責任心，使命感，緊迫感。3、良好的教育背景，堅定的信念。4、思維敏捷，不固執主觀，有開拓性和創造性。5、基礎好，技術有優勢或突出專項技術。