國際化需要真實理由

解析驅動國際化三大要素

如果不算國際貿易，現代意義上的大規模的國際化只有三種驅動因素：開拓市場、降低成本、攫取資源。最早出現國際化的領域是服務業。伴隨著國際貿易規模的擴大，航運、銀行、保險等行業率先實現了國際化。中國人最早熟知的外國大型企業名稱諸如匯豐銀行、花旗銀行、勞埃德船社等都是在全球范圍內率先實現國際化的服務業企業集團。早在19世紀，他們就已經在全球主要地區從事經營活動了。在交通、通訊都不是很發達(與今天相比)的100多年以前，這些企業就飄洋過海，到異域經營，驅動因素就是為了擴大市場范圍，因為服務業的行業特性需求就是必須貼近客戶，客戶到哪里，服務業就要到哪里去從事“生產活動”。中國也同樣擁有非常成功的國際化的服務業：遍布世界各地的中餐館。和銀行、保險公司國際化的進程一樣，中餐館在初期是以滿足當地的中國移民的需求為目標的。隨著中國飲食文化影響的逐漸擴大，越來越多的本地人也喜歡上中餐，中餐館越辦越多，越辦越好，已經成為一項規模龐大的產業了。由于中餐館以分散經營為主，全球總的經營數字難于掌握，但從市場覆蓋面來看，應該遠遠超過可口可樂。中餐館國際化的成功離不開以下三個因素：1、依托東方文化的深厚底蘊2、中國廚師烹飪中餐的核心技術3、中餐館適合家庭化管理的小規模經營方式其中最關鍵的成功因素是：中國廚師的核心技術。這構成了中餐館的核心競爭力。為開拓市場而國際化，是需要強大的核心能力做支撐的。二戰后，大規模的國際化出現在制造業領域，以產業的梯度轉移為表現形式。在全球范圍內，已經出現三次比較顯著的產業梯度轉移。第一次國際產業梯度轉移20世紀五六十年代，隨著美國科學技術的發展和勞動力成本的不斷增加，美國在實現產業結構升級的同時，把一些勞動密集型產業向日本轉移，自己則致力于發展技術密集型產業和資本技術雙密集型產業。第二次國際產業梯度轉移20世紀70年代，由于兩次世界能源危機的沖擊，導致能源與礦產資源價格上漲，世界范圍內產業結構調整的一個重要特點是歐美日等發達國家在產業結構的調整中，把一部分大量消耗能源和礦產資源以及重化工產業向發展中國家和地區轉移。新加坡、韓國、香港、臺灣等國家和地區抓住機遇，大力吸收外國資本和技術，發展重化工產業和勞動密集型產業，根據本國本地區情況適時調整經濟發展戰略，依據國際經濟發展趨勢不斷進行產業的更新換代，發展高技術產業和外向型經濟，積極參與國際競爭。20世紀70年代，它們的經濟就以年增長率超過10%的速度高速發展，不僅超過西方發達資本主義國家，而且成為美國、西歐和日本的競爭對手，令世界矚目，被稱為“亞洲四小龍”。第三次國際產業梯度轉移從20世紀80年代起，全球掀起了第三次產業梯度轉移的高潮，由歐美日等發達國家向中國大陸、越南、印度、馬來西亞等發展中國家轉移。這次產業轉移，出現了一些新的特點，主要表現在以下方面：第一、歐美日等發達國家在繼續向發展中國家轉移在本國已經失去競爭優勢的勞動密集型產業同時，開始向發展中國轉移資本密集型和資本技術雙密集型產業；第二、發展中國家的產業結構調整由一定的被動性逐步轉變為有一定的自主選擇性，他們選擇某些領域加大投資，以迅速趕上世界先進水平，同時有選擇地吸收發達國家對外轉移的產業，并建立自己國家的技術創新體系，有選擇地發展自己

的高新技術產業，加快了產業結構的優化。第三次產業梯度轉移的興起之時正趕上中國改革開放的歷史機遇期。中國在這一輪產業梯度轉移中，充分發揮勞動力資源豐富和成本低廉的優勢，大量承接了勞動密集型產業和資本、技術密集產業中的勞動密集的生產環節，保持了經濟長期的高速增長，成為這一輪產業梯度轉移中的最大的承接國。以產業梯度轉移為特征方式的國際化的驅動因素都是圍繞著一個目標：降低成本。國際化的領域主要是制造業中勞動密集型的產業，國際化的方向主要是勞動力成本高的地區或者是正在逐步提高的地區向勞動力成本低的地區轉移，以實現大幅降低制造成本的目標。但是這種以降低成本為目標的國際化有一個顯著的特點，就是只轉移產業鏈中的制造環節和低附加值的環節。高附加值的環節和核心環節并不轉移。比如紡織服裝業，高附加值的環節是品牌營銷，核心環節是設計，都保留在母國，遠沒有國際化。英特爾(Intel)公司到成都高新區投資設廠，生產電腦芯片。英特爾可不是真的要把芯片制造整個產業轉移到中國(即使英特爾想這么做，美國政府也不會同意)，而只是把測試封裝等勞動力需求大，但附加值不高的生產環節轉移過來。由于IT技術的進步，很多白領崗位的辦公室工作，軟件編程工作等也開始向勞動力成本低的國家和地區轉移。印度等英語國家承接了大量的這種方式的轉移。但萬變不離其宗，國際化的目標都是降低成本。還有一類國際化的目標既不是為了降低成本，也不是為了貼近客戶，開拓市場，而是為了攫取資源，尤其是消耗量大，不可再生，在地球上分布不均勻的戰略性的能源和礦產，從工業化時代開始就一直是國際化的重點，也是各國政府關注的焦點。中國在這一領域起步雖晚，但步伐很快。我國三大石油公司，還有中國五礦、中國鋁業等大型國有公司在全球各地收購油田、礦產，為了滿足我國經濟快速發展對資源的巨大需求。大批中小企業也紛紛到俄羅斯、蒙古等周邊國家開礦，伐木，以緩解國內資源的不足。如上所述，成功的國際化行動必然是有合理的目標設定的，有核心能力支撐的。但最近幾年我國企業幾起著名的國際化的事例卻存在許多疑問。海爾投資美國設廠生產電冰箱。這個項目應該是新中國企業國際化最具先驅性的創舉，曾經轟動中美兩地，但也僅至于轟動，至今未見對海爾整體的經營有任何實質影響。中國制造業，到美國設廠，雇傭美國工人生產電冰箱，完全逆產業梯度轉移的方向而為，實在難以想像出合理的理由。這次國際化嘗試已經過去幾年，對海爾來說，做深入研究并不難，他只要核算并比較一下在青島的工廠和在美國的工廠的制造成本誰高誰低就可以評判這項國際化舉措的成敗了。我們外界沒有實際數據，無法直接核算，但合理推斷，一定是在美國生產成本高。美國工人的工資，再加上美國強大的工會，難怪美國早就把家電制造業轉移到日本，進而轉移到東南亞等地了。至于在美國設廠的附加利益，比如獲取技術，貼近渠道，樹立品牌形象等等，都不是一定要設廠才能得到的，所得也不足以彌補人工成本的飚升。浙江的華立收購飛利浦的CDMA項目，更具戲劇性，卻更缺乏站得住腳的理由。獲得技術，是這項收購的唯一目標。通過收購，得到哪些技術？技術水平如何？時效性如何？這些技術拿來做什么用？怎么用？技術能產生多少經濟效益？在多長時間內產生效益？效益是否足以回報收購投入？為收購到的技術進行產業化，還需要多少配套投入？諸多問題，都被收購國際著名公司高端技術的興奮所掩蓋，沒有認真研究和回答。時至今日，華立并未如當初的設想，在無線通信領域成為重要的技術提供商。那些所謂先進的CD上一頁

MA技術，即便真的曾經存在，三年過去，也不再能稱之為“先進技術”了。在華立的發展歷程上，這場國際化泡沫帶給華立人的是關于國際化的深刻思考，想清楚什么是國際化，為什么要國際化，才是最有意義的。TCL收購湯姆遜電視機業務和收購阿爾卡特手機業務是中國近兩年最具戲劇性的國際化實踐。TCL電視機業務很強，湯姆遜電視機業務長期虧損，家電產業向中國這樣的勞動力成本低廉的國家轉移也符合經濟規律，這原本是一場看起來合理的國際化合作。TCL在收購前也樂觀地預計整合后18個月可以實現扭虧，還可以通過收購獲得許多技術。外界不知道18個月是如何計算出來的，看到的只是TCL背起了湯姆遜的包袱，整合沒有任何進展，反而拖累了TCL整體的業績。這種相同業務的購并，在實施之前，供應鏈如何整合？可以合并、裁減多少崗位？成本降低多少？業務增長多少？都是應該有預案的，是經過計算的可以數量化的。我們看不到TCL有任何的整合行動，當然也不可能期待收購的成功。這也不能完全責怪TCL。當年韋爾奇在通用電氣(GE)時，也一直不能讓這塊業務盈利，才轉賣給湯姆遜的。TCL收購湯姆遜電視機業務至今不成功，是事先缺乏合理計算。收購阿爾卡特手機業務則是典型的消化不良。這項收購和華立收購飛利浦CDMA業務一樣，都是看中了被收購方的技術。要知道，現有的技術是能夠通過收購獲得的，但應用技術和開發新技術的能力則是收購不來的。TCL在無線通信領域現有的技術基礎還不足以消化和發展阿爾卡特帶來的技術，收購協議中又規定阿爾卡特新研發的技術不在轉移之列，TCL能買到的只是時效性很短的現有技術，幾年不應用，技術的價值迅速衰減。文化的巨大差異讓TCL在業務層面也很難融合阿爾卡特。TCL只能又背上一個昂貴和漂亮的包袱。聯想收購IBM的PC業務，是迄今為止中國純商業運做的最具想像力和最大膽的國際化實踐。聯想看中的是IBM的品牌、渠道、規模。在國際上，THINK品牌當然比lenovo品牌響亮，但THINK品牌從美國的IBM旗下轉移到中國的聯想旗下，是否能保持原來的形象和地位，需要等待消費者給予回答。IBMPC原有的渠道優勢已經被動搖了，美國政府可能不再把THINK品牌的電腦作為本土產品而排除在政府采購之外。DELL也暗中施放冷箭。至于規模，能帶來經濟效益的規模才有意義，否則只會增加管理成本。規模效益需要高水平的整合和管理，我們期待聯想能夠克服種種障礙，取得成功。中國企業，尤其是在過去20年中表現出眾的企業，都陷在如何進一步做大做強的焦慮之中，難免產生國際化的沖動。在全球化浪潮席卷全球的今天，中國的企業家應該具有國際視