1設計維度的項目管理解析與實踐

專注研究品質管理1設計維度的項目管理解析與實踐

專注研究品質管理2聚看地產風云成功笑傲江湖

老子曰:”道可道非常道也”2聚看地產風云成功笑傲江湖老子曰:”道可道非常道也3

如何做設計部門項目管理

3

如何做設計部門項目管理4一、地產設計部門項目管理四個要素

1、心態：目標管理者的基因3、成功：目標管理者的承諾

2、目標：項目管理者的挑戰4、職責：項目管理者的任務

4一、地產設計部門項目管理四個要素1、心態：目標管理者的基5項目管理目標體系的四個要素

1、心態：職業的心態(目標管理)2、成功：建立結果為導向管理

3、目標：分目標符合項目節點4、職責：按時按質量完成節點任務

5項目管理目標體系的四個要素1、心態：職業的心態(目標管理6

二、房地產項目管理目標管理框架

1、房地產目標管理五個步驟

2、房地產項目管理

《六管一控》

3、傳統項目計劃管理九大領域4、地產項目管理：目標管理

《五步法》6二、房地產項目管理目標管理框架

1、房地產目標管理7

1、項目目標計劃管理的五個步驟地產目標項目管理五個步驟:目標計劃:制定--執行---修改--評估—實施利益的取得以對方利益為核心管理的最高境界就是多方利益最大化71、項目目標計劃管理的五個步驟8

2、地產目標計劃管理《六管一控》

風險管理計劃管理時間管理質量管理成本管理人力管理

目標管理下的系統反饋控制能力萬科二十年新管理時代的代表82、地產目標計劃管理《六管一控》9

3、地產項目目標管理九大領域工程項目管理風險時間質量計劃成本采購團隊安全93、地產項目目標管理九大領域工程項目管理風險時間質量計10

4、項目管理目標計劃《五步法》1管理目標的確定:結果導向的過程管理2管理目標分解達成3確定任務的關鍵路徑4建立四大控制體系5確定激勵標準104、項目管理目標計劃《五步法》11地產大腕潘石屹—地產神話

現代城老城區CBD長安街朝陽公園GG京通高速東三環路東四環路11地產大腕潘石屹—地產神話現代城老城區CBD長安街朝GG12分享項目管理中設計的成功

HOOS現代城管理理念產品價值質量創新管理保障利潤施工企業品牌化材料采購/施工工藝集中采購品牌塑造質量保障工程理念創造品質地產12分享項目管理中設計的成功HOOS現代城管理理念產品價值13建立項目設計團隊管理核心

-------目標計劃管理標準

（案例分析：團隊目標計劃為什么會在執行中偏移？）

13建立項目設計團隊管理核心

-------目標計劃管理標準14如何建立項目團隊管理的核心—目標計劃管理標準：計劃的決策的意義計劃要素的分析計劃的制定控制計劃的評詁計劃的修改14如何建立項目團隊管理的核心—目標計劃管理標準：計劃的151.建立目標的意義2.從目標到目標管理3.目標管理的意義4.目標管理是績效管理的前奏

5.目標管理的過程/流程如何進行目標管理？151.建立目標的意義如何進行目標管理？16計劃模擬:按照目標計劃制定的方法歸納總結出一個項目的銷售計劃要求:目標明確可以執行可以衡量正確方法時間列表16計劃模擬:按照目標計劃制定的方法歸納總結出一個項目的17目標計劃制定中三種現象:團隊計劃抬石頭:承擔無法完成的任務個人計劃切西瓜:沒有差異化的分解小組計劃抬木頭:不均衡的考核指標17目標計劃制定中三種現象:團隊計劃抬石頭:承擔無法完成的任18員工責任拍胸脯部門經理拍腦門主管經理拍桌子業務老總拍屁股目標計劃執行中三種現象:18員工責任拍胸脯目標計劃執行中三種現象:19目標計劃體系管理核心問題:公司有計劃員工無計劃員工多被動管理無主動業績靠刺激多干無獎勵分析無數據部門多脾氣19目標計劃體系管理核心問題:公司有計劃員工無計劃20地產項目設計管理全面控制體系

（目標管理）

1良好的計劃從方案的分析開始2根據土地和規劃與市場確定開發計劃3如何判斷合理的計劃4計劃的取舍決定了未來的項目目標結果20地產項目設計管理全面控制體系

21房地產項目設計管理目標計劃管理SMAWWWWWRT已明確的目標可衡量的目標主要解決方法時間計劃列表可執行的目標21房地產項目設計管理目標計劃管理SMAWWWWWRT已明確22目標計劃要素要素要素要素要素要素要素要素項目設計計劃目標可行論證分析關鍵路徑22目標計劃要素要素要素要素要素要素要素要素項目設計計劃目標23必要條件忽略條件主要條件次要條件項目設計計劃目標可行論證分析關鍵路徑23必要條件忽略條件主要條件次要條件項目設計計劃目標可行論證24房地產目標計劃—品牌利潤導向的計劃目標規劃

（案例分析：項目目標計劃設定為什么沒有最好的目標計劃，最優的計劃目標如何設定）24房地產目標計劃—品牌利潤導向的計劃目標規劃（案例分析：25計劃的目標分解管理

WBS圖分解方法：■按照項目的產品本身的結構分解■按照項目實施過程的順序來分解■按照職能來分解資源任務任務任務任務任務任務25計劃的目標分解管理

資源任務任務任務任務任務任務26計劃的目標分解管理

項目目標控制與計劃考核26計劃的目標分解管理

項目目標控制與計劃考核27計劃的目標分解管理

1目標體系的制定2.目標設定的程序/流程3.如何制定合適的目標4.各層目標的制定27計劃的目標分解管理

1目標體系的制定28總體開發經營計劃的目標分解管理

項目設計部門經營目標及計劃大綱28總體開發經營計劃的目標分解管理

項目設計部門經營目標及29規劃設計1、進度目標：2012年月日前完成所有工程施工圖（包括工程、景觀工程、市政工程）2、質量目標：（1）設計方案質量目標：（2）施工圖質量目標：（3）業主對產品設計滿意率>85%3、設計費用控制目標：()元/平米（包括可研、方案、施工圖）4、設計主要進度節點控制目標（1）全部戶型的設計方案：提高價格標準后的設計方案月日前完成（2）工程設備設施和設備品牌選擇：月日完成（3）施工圖：月日完成（4）外圍園林綠化設計：月日前完成施工圖設計（5）區內園林景觀設計：已完成施工圖，局部調整月日成29規劃設計30管理實務：設計目標計劃書體系

項目簡介

公司現有一個開發地產項目設計的設想，需要做整個項目的工作，公司管理層決定將項目設計設立項目管理機構，你被任命為該項目的設計經理，在公司總經理的指導下，有助手以及合作部門幫助你完成此項目。

總經理希望在項目實施之前看到初步的設計方案，一旦方案確定，你就可以開始工作，包括從外部尋找合格的資源。要求在《》時間內完成項目，工程初步預算RMB《》元。30管理實務：設計目標計劃書體系項目簡介31

■實施該項目的業務目的■項目工作內容的描述■任命地產項目設計負責人■設計經理的主要職責與權力項目計劃書應包括如下內容31

項目計劃書應包括如下內容32編寫項目計劃目標范圍說明書項目名稱：

項目計劃：（為什么做）項目目標：（作好什么）項目的主要交付物：（得到什么）需指出不屬于該項目的方面：（界定的標準）32編寫項目計劃目標范圍說明書33項目設計目標計劃書核心內容項目資源的整合主要工作內容項目的目標交付標準項目風險項目執行分析工作分解圖項目設計目標計劃書標準格式33項目設計目標計劃書核心內容項目資源的整合34項目設計目標計劃分解方法1.過程設計，你做了沒有？2.我們常犯的錯誤3.目標的行動計劃4.行動計劃的作用5.有效行動計劃的關鍵要素6.制定目標工作單的步驟

34項目設計目標計劃分解方法1.過程設計，你做了沒有？35項目設計目標計劃溝通方法◆全面考慮你所期望實現的溝通目標◆

選擇地準確的溝通媒介◆

選擇適當的時間，適當的場合進行溝通◆

盡可能使用面對面的交流溝通；◆

采取雙向溝通方式；◆

激起被溝通者的積極性與興趣；與你溝通時，支持與鼓勵，并且能當一個好聽眾。35項目設計目標計劃溝通方法◆全面考慮你所期望實現的溝通36項目設計目標計劃高效溝通方法作到有效溝通協作和判斷建立高效率的思考模式36項目設計目標計劃高效溝通方法作到有效溝通37項目設計目標計劃高效溝通技巧知道知道不知道知道37項目設計目標計劃高效溝通技巧知道知道不知道知道38項目設計目標計劃專業溝通技巧我們知道我們知道我們不知道我們知道我們不知道我們不知道我們知道我們不知道思維四象限法則（專業溝通）38項目設計目標計劃專業溝通技巧我們知道我們知道我們不知道我39項目設計目標計劃阻礙溝通解決39項目設計目標計劃阻礙溝通解決40項目設計目標計劃有效執行1你的計劃是否符合要求2.執行：用正確的方法做正確的事3.應避免的問題4.影響目標達成的因素5.管理者的作用

40項目設計目標計劃有效執行1你的計劃是否符合要求41目標執行的監控及執行的結果

1.常用過程監控方法2.目標的檢查和反饋3.目標執行的三種結果

推進和實施目標管理應注意的問題

如何進行績效考評（管理）體系設計？

41目標執行的監控及執行的結果1.常用過程監控方法42設計目標執行監控及結果

項目的設計在各個階段分析：前期階段規劃設計階段銷售階段施工階段驗收階段42設計目標執行監控及結果項目的設計在各個階段分析：43

項目設計管理控制項目設計目標管理六管一控43項目設計管理控制44

萬科企業設計目標計劃管理六管一控4445設計組織管理：

1）項目組織管理對的目標2)組織的影響-組織結構-職能型3)組織的影響-組織結構-強矩陣型4)組織的影響-組織結構-項目型一、項目目標計劃六管一控----組織管理45一、項目目標計劃六管一控----組織管理46組織機構計劃

識別、書面規定、安排項目人力資源的角色、職責及其匯報關系，這里有三個方面的內容需要形成文件：項目責任矩陣，員工目標管理計劃以及項目組織機構圖。項目目標計劃組織結構形式◆職能式◆項目式◆矩陣式◆混合式46組織機構計劃472、目標計劃組織管理

472、目標計劃組織管理482、目標計劃組織管理482、目標計劃組織管理492、目標計劃組織管理492、目標計劃組織管理50二、項目目標計劃管理六管一控--計劃管理1、編制項目設計計劃的重要性2、目標計劃三級計劃管理體系3、項目目標計劃的主要內容（3級計劃）4、如何編寫設計部門分計劃

50二、項目目標計劃管理六管一控--計劃管理1、編制項目設計51確定計劃和管理目標（案例分析）計劃的假定產生的問題計劃的目標變化和分解對于計劃的影響計劃的傳統達成方式的問題計劃的團隊參與和團隊能力的關系51確定計劃和管理目標（案例分析）計劃的假定產生的問題52個人計劃項目計劃部門計劃目標計劃三級計劃管理體系

52個人計劃項目計劃部門計劃目標計劃三級計劃管理體系53項目設計計劃管理的主要內容

工作要點原則協調控制53項目設計計劃管理的主要內容工作要點原則協調控制54計劃原則原則集成計劃不是獨立的個人或部門自行完成我們要做的是把優秀資源集成起來形成一個優秀的項目

54計劃原則55計劃內容－協調協調對內：設計部工程部成本部銷售部等各個部門對外：政府設計院有關部門

55計劃內容－協調56計劃內容－控制控制質量控制

進度控制

投資控制

目標計劃最大的影響來自于開發企業外部的市政和政府職能部門目標的風險主要來自市政對項目計劃目標的影響

56計劃內容－控制57三、項目目標計劃六管一控——質量目標管理1、質量文化的力量2、如何確定合理設計工期3、標桿企業設計質量標準4、對設計院施工企業的質量管理輸出5、如何進行承建商的設計實施管理

57三、項目目標計劃六管一控——質量目標管理1、質量文化的力58質量的定義就是符合要求，而不是“好”

質量是預防出來的，而不是檢驗出來的質量的工作標準是零缺陷，而不是“可接受的質量水平”質量的衡量是根據“不符合要求”的代價，而非靠指數質量目標管理四項規范58質量的定義就是符合要求，而不是“好”質量目標管理四項規59四、目標計劃管理六管一控----設計成本管理1、房地產成本作業過程與成本形成

成本構成的復雜性；（由項目特性決定）成本計算的多次性；（估算、預算、結算）

成本個性較強，不同項目的成本差異性明顯；房地產成本投入的巨額性；成本核算的難度較大；成本發生的長期性，資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，質量維護、物業管理等售后成本是成本控制不容忽視的重要內容。59四、目標計劃管理六管一控----設計成本管理1、房地產成602、目標成本管理的核心內容

責任成本管理目標成本管理作業過程管理成本管理系統公司總經理層控制系統信息系統組織系統領導機構

管理工具管理制度成本、工程文件602、目標成本管理的核心內容責任成本管理目標成本管理作業61實施要點總經理成本部配合部門主體部門責任成本考核報告責任成本管理辦法成本階段性目標《責任成本管理辦法》牽頭組織討論形成普及執行實現制定定期考核公布61實施要點總經理成本部配合部門主體部門責任成本考核報告責任62管理原則：體現目標成本的先進性目標成本的嚴肅性(納入績效考核)

目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。基本概念：管理工具：動態成本反映系統平臺成本指標數據庫目標成本管理62管理原則：體現目標成本的先進性目標成本：目標成本是企業預631設計成本控制70%的成本由設計階段確定建筑專業：準確的定位、合理的經濟技術指標結構專業：設計人員的經濟意識、合理的安全系數設備專業：材料設備的性價比、兼顧長期使用成本631設計成本控制70%的成本由設計階段確定建筑專業：準確642招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本盡量采用工程量清單方式集中采購控制原則：全面招標原則合理低價中標原則透明公正原則

需求文件：《工程及材料招標管理辦法》

642招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本652費率招標的弊端總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準；結算核對工程量時易發生糾紛，核對時間冗長；變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價；匆忙開工、審圖不細導致施工過程變更多，增加成本；對于不合理的技術指標（如鋼筯含量、砼含量）不能及時發現，發現后已沒有整改的可能；對成本人員的個人水平依賴性較大。652費率招標的弊端總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的663工程量清單招標的優點總價和單價兩方面的充分競爭；降低職業風險，對成本人員的個人水平的依賴性降低；提高工作效率，尤其是能大大縮短結算核對時間；便于成本數據積累，建立成本數據庫：

工程總價準確，可提高進度款的支付比例，發揮資金優勢有更合理的時間辦開工手續；發現設計失誤，減少變更及時評估出造價咨詢公司的工作質量

663工程量清單招標的優點總價和單價兩方面的充分競爭；674簽約成本控制控制要點：合同談判合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、招標原則、利益明晰原則需求文件：《工程設計合同管理辦法》

674簽約成本控制控制要點：合同談判68簽約金額變更簽證結算調整簽約金額變更簽證結算調整已發生成本合同性成本非合同性成本已結算成本未結算成本待發生成本動態成本項目動態成本的構成動態成本=

合同性成本+非合同性成本+待發生成本以發生成本68簽約變更結算簽約變更結算已發生成本合同性成本非合同性成本69設計變更的描述要求：1.各項內容填寫完整，特別需注意施工單位、變更范圍等；2.變更內容做法標識明確，增減工程標識清晰；3.變更內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則。69設計變更的描述要求：1.各項內容填寫完整，特別需注意施工70特別提示嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單；（后補是指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前補辦）嚴禁后補簽證監理方無權提出現場簽證、設計變更當變更、簽證單筆造價超過5萬元，應于當周報成本管理部現場簽證變更單標準化每月10日停止上月變更簽證70特別提示嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單；（后補是指超過71五、項目目標計劃管理六管一控——采購管理1、關于采購方面應該掌握的知識2、項目經理需要了解的采購知識

3、項目經理需要參與的采購管理工作4、項目經理需要主持的采購內容5、授權采購，封樣管理的適用特點及要求6、供應商評估的重要性、履約評估的分類7、評估指標的設定、標桿企業供方評估8、供方后評估方法，與供方建立長期合作關系

71五、項目目標計劃管理六管一控——采購管理1、關于采購方面721地區公司應成立采購工作領導小組，采購工作領導小組是地區公司招標決策機構，各業務部門的專業人員，地區公司總經理擔任組長，主管工程的公司領導擔任副組長，主持日常工作，組員為各業務部門經理。2地區公司工程管理部、設計部、成本部組成采購工作小組，工程管理部負責組織日常工作。3集團應成立統一采購領導小組，為集團統一采購評標、定標的決策機構。集團總經理擔任組長，主管工程的集團領導擔任副組長主持日常工作，集團工程管理部總經理、財務管理部總經理、規劃設計部總經理及各地區公司分管物資采購的領導為組員。4集團工程管理部建材采購中心、財務管理部成本管理組、規劃設計部設計中心、法律室組成統一采購工作小組，為集團統一采購的執行機構，建材采購中心負責組織日常工作。721地區公司應成立采購工作領導小組，采購工作領導小組是地區73采購方法與過程控制資質審查原則：投標單位在投標前必須通過資質審查。全面招標原則：凡一次采購量高于人民幣五萬元（含五萬元）的材料設備必須采用招投標方式。一次采購量低于人民幣五萬元以下的可按兩人經手、貨比三家的原則，由項目經理部確定，報公司有關部門備案。多權分立、集中管理原則：采購中各業務部門保持相應的獨立性，發揮各自的職能作用，但整個過程的組織、管理由工程管理部集中負責。73采購方法與過程控制資質審查原則：投標單位在投標前必須通過74材料供應商選擇：

集團戰略供應商:由集團工程管理部建材采購中心組織各地區公司選定。地區公司以收到集團發布的<集團統一采購通知>為準，按通知要求，凡屬集團統一采購的材料設備，地區公司有需求時直接向通知中的戰略合作供應商采購，不再單獨招標。地區公司定點供應商：凡屬定點采購的產品（物資，材料設備），各項目經理部直接向有關定點供應商采購，不再單獨招標。合格供應商：地區公司采購工作小組負責認證合格供應商，并形成《供應商名錄》

74材料供應商選擇：集團戰略供應商:由集團工程管理部建材采751甲方供應的產品由工程管理部、成本部負責與供應商就合同內容談判，形成并辦理采購合同。2三方合同：由工程管理部組織供應商、施工單位一同就合同的內容進行談判，形成并辦理采購合同。3甲方限價：應通過招投標確定產品的價格及供應商，向施工單位發限價通知，由施工單位與供應商簽訂采購合同。采購合同管理：

751甲方供應的產品由工程管理部、成本部負責與供應商就合同內76供應商后期評估:后期評估方案內容包括統計集團范圍內相同和相近產品在近期（一般為當年）的采購情況，供應商履行約定情況（包括供應商資信、生產能力、供貨區域、合作情況等），各地習慣用法，決定產品品質及影響采購工作的因素，當前市場上供應商及相應品牌情況，初步確定下一次邀請招標供應商名單，產品技術標準，評定標辦法，和工作計劃。76供應商后期評估:后期評估方案內容包括統計集團范圍內相同和77六、項目目標計劃管理六管一控——風險控制1、項目風險定義2、風險產生的原因3、依據風險來源分類4、項目風險管理概念5、項目風險管理過程6、項目風險管理計劃書77六、項目目標計劃管理六管一控——風險控制1、項目風險定義78項目的風險管理風險的預測分析風險的概率風險的控制、解決78項目的風險管理風險的預測分析79

風險的定義：

對項目目標有負面影響的機會或潛在事件，風險的組成：風險事件、風險發生的可能性、風險影響程度。項目風險管理就是識別、量化、應對項目風險的過程，包括下面影響最大化和負面影響最小化。79風險的定義：80風險管理的目的識別可能會影響項目范圍、質量、時間進度因素；量化每個風險因素的影響程度大小；制定風險應對計劃來逃避、減少或接受風險；80風險管理的目的81

項目設計風險因素：

外部不可預見風險：規章、自然災害、間接影響等；

外部可以預見風險：市場風險、通貨膨脹、社會及貨幣政策

內部非技術風險：管理問題、進度拖延、預算超標、現金流

內部技術風險：技術進步、設計、項目范圍大小及復雜程度

81項目設計風險因素：82ID風險事件風險來源可能性嚴重性可控性級別應對措施1

365902

3

4

5

6

7

8

9

項目風險因素預測分析：82ID風險事件風險來源可能性嚴重性可控性級別應對1

3683項目設計會議管理—協調會議

會前會后會中83項目設計會議管理—協調會議會前會后會中84

項目設計任務時間管理

■

結束后才開始■

開始后才開始■

結束后才結束■

開始后才結束84項目設計任務時間管理85ABBAC85ABBAC86制定項目設計目標計劃進度表的步驟：

（1）準備工作分解圖WBS

（2）確定活動之間的先后順序（3）估計完成每項活動時間

(4)確定關鍵路徑（5）安排人力資源86制定項目設計目標計劃進度表的步驟：87節點式網絡圖舉例：開始ABCDEF結束87節點式網絡圖舉例：開始ABCDEF結束88箭線式舉例：

A(1)F(6)

D(5)G(3)B(3)E(2)C(2)88箭線式舉例：89項目設計團隊建設的主要內容

◆團隊成員對項目目標的清晰理解◆團階成員清楚自己的角色與職責◆團隊成員都要為實現項目目標而努力◆團隊成員之間相互信任

89項目設計團隊建設的主要內容90項目設計團隊建設的內涵

◆高度的相互信任◆整體的相互依賴◆統一的共同目標◆平等的關系◆積極的參與◆自我激勵與自我約束90項目設計團隊建設的內涵91

項目設計團隊中的角色團隊角色實干善后監督策劃協調核心凝聚外交91項目設計團隊中的角色團隊角色實干善后92地產項目設計部經理的角色與職責◆領導者與決策者◆組織者與擁有者◆計劃者與設計師◆控制者與評價人◆協調者與聯系人92地產項目設計部經理的角色與職責93控制◆

對相關人員進行控制，保證其遵守合同條款◆

建立項目設計變更控制程序，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通◆

對成本，進度和質量進行監控，及時報告◆

與項目利益相關者保持充分有效的溝通93控制94項目設計團隊沖突的主要來源

-工作內容方面

-資源分配方面

-進度計劃方面

-預算/成本方面

-項目組織方面

-成員個體差異方面

94項目設計團隊沖突的主要來源95設計部門領導風格類型

◆

專制◆

放任◆

民主◆

情境領導

世上沒有最好的領導形態，只有配合部屬執行某一特定目標或任務時的發展階段，選擇適當的領導形態，才能產生最有效的領導情境領導分四種類型：指導、教練、支持、授權。95設計部門領導風格類型96如何成為一名優秀的項目小組成員◆

習慣一積極主動◆

習慣二目標明確◆

習慣三要事第一◆

習慣四雙贏思維◆

習慣五設身處地◆

習慣六集思廣益◆

習慣七綜合發展96如何成為一名優秀的項目小組成員97

項目內部控制系統對設計部門反饋

客戶利潤/滿意度營銷管理客服支持97項目內部控制系統對設計部門反饋客戶營銷管理客服支持98

項目內部控制系統對設計部門反饋

客戶利潤/滿意度營銷管理客服支持營銷財務開發投訴客戶檔案簽約合同98項目內部控制系統對設計部門反饋客戶營銷管理客服支持營992012年

新高度新突破2012年品格決定品質品質決定品牌中國深圳992012年新高度新突破2012年品格決定品質品質決定100設計維度的項目管理解析與實踐

專注研究品質管理1設計維度的項目管理解析與實踐

專注研究品質管理101聚看地產風云成功笑傲江湖

老子曰:”道可道非常道也”2聚看地產風云成功笑傲江湖老子曰:”道可道非常道也102

如何做設計部門項目管理

3

如何做設計部門項目管理103一、地產設計部門項目管理四個要素

1、心態：目標管理者的基因3、成功：目標管理者的承諾

2、目標：項目管理者的挑戰4、職責：項目管理者的任務

4一、地產設計部門項目管理四個要素1、心態：目標管理者的基104項目管理目標體系的四個要素

1、心態：職業的心態(目標管理)2、成功：建立結果為導向管理

3、目標：分目標符合項目節點4、職責：按時按質量完成節點任務

5項目管理目標體系的四個要素1、心態：職業的心態(目標管理105

二、房地產項目管理目標管理框架

1、房地產目標管理五個步驟

2、房地產項目管理

《六管一控》

3、傳統項目計劃管理九大領域4、地產項目管理：目標管理

《五步法》6二、房地產項目管理目標管理框架

1、房地產目標管理106

1、項目目標計劃管理的五個步驟地產目標項目管理五個步驟:目標計劃:制定--執行---修改--評估—實施利益的取得以對方利益為核心管理的最高境界就是多方利益最大化71、項目目標計劃管理的五個步驟107

2、地產目標計劃管理《六管一控》

風險管理計劃管理時間管理質量管理成本管理人力管理

目標管理下的系統反饋控制能力萬科二十年新管理時代的代表82、地產目標計劃管理《六管一控》108

3、地產項目目標管理九大領域工程項目管理風險時間質量計劃成本采購團隊安全93、地產項目目標管理九大領域工程項目管理風險時間質量計109

4、項目管理目標計劃《五步法》1管理目標的確定:結果導向的過程管理2管理目標分解達成3確定任務的關鍵路徑4建立四大控制體系5確定激勵標準104、項目管理目標計劃《五步法》110地產大腕潘石屹—地產神話

現代城老城區CBD長安街朝陽公園GG京通高速東三環路東四環路11地產大腕潘石屹—地產神話現代城老城區CBD長安街朝GG111分享項目管理中設計的成功

HOOS現代城管理理念產品價值質量創新管理保障利潤施工企業品牌化材料采購/施工工藝集中采購品牌塑造質量保障工程理念創造品質地產12分享項目管理中設計的成功HOOS現代城管理理念產品價值112建立項目設計團隊管理核心

-------目標計劃管理標準

（案例分析：團隊目標計劃為什么會在執行中偏移？）

13建立項目設計團隊管理核心

-------目標計劃管理標準113如何建立項目團隊管理的核心—目標計劃管理標準：計劃的決策的意義計劃要素的分析計劃的制定控制計劃的評詁計劃的修改14如何建立項目團隊管理的核心—目標計劃管理標準：計劃的1141.建立目標的意義2.從目標到目標管理3.目標管理的意義4.目標管理是績效管理的前奏

5.目標管理的過程/流程如何進行目標管理？151.建立目標的意義如何進行目標管理？115計劃模擬:按照目標計劃制定的方法歸納總結出一個項目的銷售計劃要求:目標明確可以執行可以衡量正確方法時間列表16計劃模擬:按照目標計劃制定的方法歸納總結出一個項目的116目標計劃制定中三種現象:團隊計劃抬石頭:承擔無法完成的任務個人計劃切西瓜:沒有差異化的分解小組計劃抬木頭:不均衡的考核指標17目標計劃制定中三種現象:團隊計劃抬石頭:承擔無法完成的任117員工責任拍胸脯部門經理拍腦門主管經理拍桌子業務老總拍屁股目標計劃執行中三種現象:18員工責任拍胸脯目標計劃執行中三種現象:118目標計劃體系管理核心問題:公司有計劃員工無計劃員工多被動管理無主動業績靠刺激多干無獎勵分析無數據部門多脾氣19目標計劃體系管理核心問題:公司有計劃員工無計劃119地產項目設計管理全面控制體系

（目標管理）

1良好的計劃從方案的分析開始2根據土地和規劃與市場確定開發計劃3如何判斷合理的計劃4計劃的取舍決定了未來的項目目標結果20地產項目設計管理全面控制體系

120房地產項目設計管理目標計劃管理SMAWWWWWRT已明確的目標可衡量的目標主要解決方法時間計劃列表可執行的目標21房地產項目設計管理目標計劃管理SMAWWWWWRT已明確121目標計劃要素要素要素要素要素要素要素要素項目設計計劃目標可行論證分析關鍵路徑22目標計劃要素要素要素要素要素要素要素要素項目設計計劃目標122必要條件忽略條件主要條件次要條件項目設計計劃目標可行論證分析關鍵路徑23必要條件忽略條件主要條件次要條件項目設計計劃目標可行論證123房地產目標計劃—品牌利潤導向的計劃目標規劃

（案例分析：項目目標計劃設定為什么沒有最好的目標計劃，最優的計劃目標如何設定）24房地產目標計劃—品牌利潤導向的計劃目標規劃（案例分析：124計劃的目標分解管理

WBS圖分解方法：■按照項目的產品本身的結構分解■按照項目實施過程的順序來分解■按照職能來分解資源任務任務任務任務任務任務25計劃的目標分解管理

資源任務任務任務任務任務任務125計劃的目標分解管理

項目目標控制與計劃考核26計劃的目標分解管理

項目目標控制與計劃考核126計劃的目標分解管理

1目標體系的制定2.目標設定的程序/流程3.如何制定合適的目標4.各層目標的制定27計劃的目標分解管理

1目標體系的制定127總體開發經營計劃的目標分解管理

項目設計部門經營目標及計劃大綱28總體開發經營計劃的目標分解管理

項目設計部門經營目標及128規劃設計1、進度目標：2012年月日前完成所有工程施工圖（包括工程、景觀工程、市政工程）2、質量目標：（1）設計方案質量目標：（2）施工圖質量目標：（3）業主對產品設計滿意率>85%3、設計費用控制目標：()元/平米（包括可研、方案、施工圖）4、設計主要進度節點控制目標（1）全部戶型的設計方案：提高價格標準后的設計方案月日前完成（2）工程設備設施和設備品牌選擇：月日完成（3）施工圖：月日完成（4）外圍園林綠化設計：月日前完成施工圖設計（5）區內園林景觀設計：已完成施工圖，局部調整月日成29規劃設計129管理實務：設計目標計劃書體系

項目簡介

公司現有一個開發地產項目設計的設想，需要做整個項目的工作，公司管理層決定將項目設計設立項目管理機構，你被任命為該項目的設計經理，在公司總經理的指導下，有助手以及合作部門幫助你完成此項目。

總經理希望在項目實施之前看到初步的設計方案，一旦方案確定，你就可以開始工作，包括從外部尋找合格的資源。要求在《》時間內完成項目，工程初步預算RMB《》元。30管理實務：設計目標計劃書體系項目簡介130

■實施該項目的業務目的■項目工作內容的描述■任命地產項目設計負責人■設計經理的主要職責與權力項目計劃書應包括如下內容31

項目計劃書應包括如下內容131編寫項目計劃目標范圍說明書項目名稱：

項目計劃：（為什么做）項目目標：（作好什么）項目的主要交付物：（得到什么）需指出不屬于該項目的方面：（界定的標準）32編寫項目計劃目標范圍說明書132項目設計目標計劃書核心內容項目資源的整合主要工作內容項目的目標交付標準項目風險項目執行分析工作分解圖項目設計目標計劃書標準格式33項目設計目標計劃書核心內容項目資源的整合133項目設計目標計劃分解方法1.過程設計，你做了沒有？2.我們常犯的錯誤3.目標的行動計劃4.行動計劃的作用5.有效行動計劃的關鍵要素6.制定目標工作單的步驟

34項目設計目標計劃分解方法1.過程設計，你做了沒有？134項目設計目標計劃溝通方法◆全面考慮你所期望實現的溝通目標◆

選擇地準確的溝通媒介◆

選擇適當的時間，適當的場合進行溝通◆

盡可能使用面對面的交流溝通；◆

采取雙向溝通方式；◆

激起被溝通者的積極性與興趣；與你溝通時，支持與鼓勵，并且能當一個好聽眾。35項目設計目標計劃溝通方法◆全面考慮你所期望實現的溝通135項目設計目標計劃高效溝通方法作到有效溝通協作和判斷建立高效率的思考模式36項目設計目標計劃高效溝通方法作到有效溝通136項目設計目標計劃高效溝通技巧知道知道不知道知道37項目設計目標計劃高效溝通技巧知道知道不知道知道137項目設計目標計劃專業溝通技巧我們知道我們知道我們不知道我們知道我們不知道我們不知道我們知道我們不知道思維四象限法則（專業溝通）38項目設計目標計劃專業溝通技巧我們知道我們知道我們不知道我138項目設計目標計劃阻礙溝通解決39項目設計目標計劃阻礙溝通解決139項目設計目標計劃有效執行1你的計劃是否符合要求2.執行：用正確的方法做正確的事3.應避免的問題4.影響目標達成的因素5.管理者的作用

40項目設計目標計劃有效執行1你的計劃是否符合要求140目標執行的監控及執行的結果

1.常用過程監控方法2.目標的檢查和反饋3.目標執行的三種結果

推進和實施目標管理應注意的問題

如何進行績效考評（管理）體系設計？

41目標執行的監控及執行的結果1.常用過程監控方法141設計目標執行監控及結果

項目的設計在各個階段分析：前期階段規劃設計階段銷售階段施工階段驗收階段42設計目標執行監控及結果項目的設計在各個階段分析：142

項目設計管理控制項目設計目標管理六管一控43項目設計管理控制143

萬科企業設計目標計劃管理六管一控44144設計組織管理：

1）項目組織管理對的目標2)組織的影響-組織結構-職能型3)組織的影響-組織結構-強矩陣型4)組織的影響-組織結構-項目型一、項目目標計劃六管一控----組織管理45一、項目目標計劃六管一控----組織管理145組織機構計劃

識別、書面規定、安排項目人力資源的角色、職責及其匯報關系，這里有三個方面的內容需要形成文件：項目責任矩陣，員工目標管理計劃以及項目組織機構圖。項目目標計劃組織結構形式◆職能式◆項目式◆矩陣式◆混合式46組織機構計劃1462、目標計劃組織管理

472、目標計劃組織管理1472、目標計劃組織管理482、目標計劃組織管理1482、目標計劃組織管理492、目標計劃組織管理149二、項目目標計劃管理六管一控--計劃管理1、編制項目設計計劃的重要性2、目標計劃三級計劃管理體系3、項目目標計劃的主要內容（3級計劃）4、如何編寫設計部門分計劃

50二、項目目標計劃管理六管一控--計劃管理1、編制項目設計150確定計劃和管理目標（案例分析）計劃的假定產生的問題計劃的目標變化和分解對于計劃的影響計劃的傳統達成方式的問題計劃的團隊參與和團隊能力的關系51確定計劃和管理目標（案例分析）計劃的假定產生的問題151個人計劃項目計劃部門計劃目標計劃三級計劃管理體系

52個人計劃項目計劃部門計劃目標計劃三級計劃管理體系152項目設計計劃管理的主要內容

工作要點原則協調控制53項目設計計劃管理的主要內容工作要點原則協調控制153計劃原則原則集成計劃不是獨立的個人或部門自行完成我們要做的是把優秀資源集成起來形成一個優秀的項目

54計劃原則154計劃內容－協調協調對內：設計部工程部成本部銷售部等各個部門對外：政府設計院有關部門

55計劃內容－協調155計劃內容－控制控制質量控制

進度控制

投資控制

目標計劃最大的影響來自于開發企業外部的市政和政府職能部門目標的風險主要來自市政對項目計劃目標的影響

56計劃內容－控制156三、項目目標計劃六管一控——質量目標管理1、質量文化的力量2、如何確定合理設計工期3、標桿企業設計質量標準4、對設計院施工企業的質量管理輸出5、如何進行承建商的設計實施管理

57三、項目目標計劃六管一控——質量目標管理1、質量文化的力157質量的定義就是符合要求，而不是“好”

質量是預防出來的，而不是檢驗出來的質量的工作標準是零缺陷，而不是“可接受的質量水平”質量的衡量是根據“不符合要求”的代價，而非靠指數質量目標管理四項規范58質量的定義就是符合要求，而不是“好”質量目標管理四項規158四、目標計劃管理六管一控----設計成本管理1、房地產成本作業過程與成本形成

成本構成的復雜性；（由項目特性決定）成本計算的多次性；（估算、預算、結算）

成本個性較強，不同項目的成本差異性明顯；房地產成本投入的巨額性；成本核算的難度較大；成本發生的長期性，資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，質量維護、物業管理等售后成本是成本控制不容忽視的重要內容。59四、目標計劃管理六管一控----設計成本管理1、房地產成1592、目標成本管理的核心內容

責任成本管理目標成本管理作業過程管理成本管理系統公司總經理層控制系統信息系統組織系統領導機構

管理工具管理制度成本、工程文件602、目標成本管理的核心內容責任成本管理目標成本管理作業160實施要點總經理成本部配合部門主體部門責任成本考核報告責任成本管理辦法成本階段性目標《責任成本管理辦法》牽頭組織討論形成普及執行實現制定定期考核公布61實施要點總經理成本部配合部門主體部門責任成本考核報告責任161管理原則：體現目標成本的先進性目標成本的嚴肅性(納入績效考核)

目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。基本概念：管理工具：動態成本反映系統平臺成本指標數據庫目標成本管理62管理原則：體現目標成本的先進性目標成本：目標成本是企業預1621設計成本控制70%的成本由設計階段確定建筑專業：準確的定位、合理的經濟技術指標結構專業：設計人員的經濟意識、合理的安全系數設備專業：材料設備的性價比、兼顧長期使用成本631設計成本控制70%的成本由設計階段確定建筑專業：準確1632招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本盡量采用工程量清單方式集中采購控制原則：全面招標原則合理低價中標原則透明公正原則

需求文件：《工程及材料招標管理辦法》

642招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本1642費率招標的弊端總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準；結算核對工程量時易發生糾紛，核對時間冗長；變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價；匆忙開工、審圖不細導致施工過程變更多，增加成本；對于不合理的技術指標（如鋼筯含量、砼含量）不能及時發現，發現后已沒有整改的可能；對成本人員的個人水平依賴性較大。652費率招標的弊端總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的1653工程量清單招標的優點總價和單價兩方面的充分競爭；降低職業風險，對成本人員的個人水平的依賴性降低；提高工作效率，尤其是能大大縮短結算核對時間；便于成本數據積累，建立成本數據庫：

工程總價準確，可提高進度款的支付比例，發揮資金優勢有更合理的時間辦開工手續；發現設計失誤，減少變更及時評估出造價咨詢公司的工作質量

663工程量清單招標的優點總價和單價兩方面的充分競爭；1664簽約成本控制控制要點：合同談判合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、招標原則、利益明晰原則需求文件：《工程設計合同管理辦法》

674簽約成本控制控制要點：合同談判167簽約金額變更簽證結算調整簽約金額變更簽證結算調整已發生成本合同性成本非合同性成本已結算成本未結算成本待發生成本動態成本項目動態成本的構成動態成本=

合同性成本+非合同性成本+待發生成本以發生成本68簽約變更結算簽約變更結算已發生成本合同性成本非合同性成本168設計變更的描述要求：1.各項內容填寫完整，特別需注意施工單位、變更范圍等；2.變更內容做法標識明確，增減工程標識清晰；3.變更內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則。69設計變更的描述要求：1.各項內容填寫完整，特別需注意施工169特別提示嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單；（后補是指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前補辦）嚴禁后補簽證監理方無權提出現場簽證、設計變更當變更、簽證單筆造價超過5萬元，應于當周報成本管理部現場簽證變更單標準化每月10日停止上月變更簽證70特別提示嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單；（后補是指超過170五、項目目標計劃管理六管一控——采購管理1、關于采購方面應該掌握的知識2、項目經理需要了解的采購知識

3、項目經理需要參與的采購管理工作4、項目經理需要主持的采購內容5、授權采購，封樣管理的適用特點及要求6、供應商評估的重要性、履約評估的分類7、評估指標的設定、標桿企業供方評估8、供方后評估方法，與供方建立長期合作關系

71五、項目目標計劃管理六管一控——采購管理1、關于采購方面1711地區公司應成立采購工作領導小組，采購工作領導小組是地區公司招標決策機構，各業務部門的專業人員，地區公司總經理擔任組長，主管工程的公司領導擔任副組長，主持日常工作，組員為各業務部門經理。2地區公司工程管理部、設計部、成本部組成采購工作小組，工程管理部負責組織日常工作。3集團應成立統一采購領導小組，為集團統一采購評標、定標的決策機構。集團總經理擔任組長，主管工程的集團領導擔任副組長主持日常工作，集團工程管理部總經理、財務管理部總經理、規劃設計部總經理及各地區公司分管物資采購的領導為組員。4集團工程管理部建材采購中心、財務管理部成本管理組、規劃設計部設計中心、法律室組成統一采購工作小組，為集團統一采購的執行機構，建材采購中心負責組織日常工作。721地區公司應成立采購工作領導小組，采購工作領導小組是地區172采購方法與過程控制資質審查原則：投標單位在投標前必須通過資質審查。全面招標原則：凡一次采購量高于人民幣五萬元（含五萬元）的材料設備必須采用招投標方式。一次采購量低于人民幣五萬元以下的可按兩人經手、貨比三家的原則，由項目經理部確定，報公司有關部門備案。多權分立、集中管理原則：采購中各業務部門保持相應的獨立性，發揮各自的職能作用，但整個過程的組織、管理由工程管理部集中負責。73采購方法與過程控制資質審查原則：投標單位在投標前必須通過173材料供應商選擇：

集團戰略供應商:由集團工程管理部建材采購中心組織各地區公司選定。地區公司以收到集團發布的<集團統一采購通知>為準，按通知要求，凡屬集團統一采購的材料設備，地區公司有需求時直接向通知中的戰略合作供應商采購，不再單獨招標。地區公司定點供應商：凡屬定點采購的產品（物資，材料設備），各項目經理部直接向有關定點供應商采購，不再單獨招標。合格供應商：地區公司采購工作小組負責認證合格供應商，并形成《供應商名錄》

74材料供應商選擇：集團戰略供應商:由集團工程管理部建材采1741甲方供應的產品由工程管理部、成本部負責與供應商就合同內容談判，形成并辦理采購合同。2三方合同：由工程管理部組織供應商、施工單位一同就合同的內容進行談判，形成并辦理采購合同。3甲方限價：應通過招投標確定產品的價格及供應商，向施工單位發限價通知，由施工單位與供應商簽訂采購合同。采購合同管理：

751甲方供應的產品由工程管理部、成本部負責與供應商就合同內175供應商后期評估:后期評估方案內容包括統計集團范圍內相同和相近產品在近期（一般為當年）的采購情況，供應商履行約定情況（包括供應商資信、生產能力、供貨區域、合作情況等），各地習慣用法，決定產品品質及影響采購工作的因素，當前市場上供應商及相應品牌情況，初步確定下一次邀請招標供應商名單，產品技術標準，評定標辦法，和工作計劃。76供應商后期評估:后期評估方案內容包括統計集團范圍內相同和176六、項目目標計劃管理六管一控——風險控制1、項目風險定義2、風險產生的原因3、依據風險來源分類4、項目風險管理概念5、項目風險管理過程6、項目風險管理計劃書77六、項目目標計劃管理六管一控——風險控制1、項目風險定義177項目的風險管理風險的預測分析風險的概率風險的控制、解決78項目的風險管理風險的預測分析178

風險的定義：

對項目目標有負面影響的機會或潛在事件，風險的組成：風險事件、風險發生的可能性、風險影響程度。項目風險管理就是識別、量化