集團高層管理人員戰略交流培訓集團高層管理人員戰略交流培訓戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3中國古代戰略研究成就中國古代戰略學：一誕生就登峰造極、萬世不得超越的戰略經典《易經》、《孫子兵法》和《三國》！陰陽、天地人、不易--變易--簡易、辯證法、簡繁互馭、動靜交制、過猶不及、盛極而衰、法無定法、大道圓通、大道之簡、九九歸一、執一而牧天下中國古代戰略研究成就中國古代戰略學：西方戰略學的歷史發展軌跡萌芽階段（1960年代以前）：法約爾的管理5項職能說；1950年代，美國大學的工商管理學院開出“企業政策”課程成型階段（1960、70年代）：1965H.IgorAnsoff《公司戰略》初步形成了企業戰略管理的理論框架。1977年，霍弗與錢德勒在美國匹茲堡大學指出，戰略管理作為一門學科，應包括6個方面：目標形成及制定、環境分析、戰略制定、戰略評價、戰略實施和戰略控制。標志著戰略管理開始成為一門正式學科。1979年，美國500大中已有45%采用以組合分析為基礎的正式戰略管理。發展階段（1980年代）：美國戰略管理咨詢發展迅速，邁克爾·波特出版《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）和《國家競爭優勢》（1990），以波特為代表的競爭戰略學派一枝獨秀。戰略理論叢林階段（1990年代至今）：越來越多的管理學家和經濟學家加入西方戰略學的歷史發展軌跡萌芽階段（1960年代以前）：戰略的定義科班定義：企業戰略是企業以未來為主導，為求得生存和發展而做出的有關全局的策劃和謀略機會能力簡要定義：戰略的定義科班定義：機會能力簡要定義：戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的位置戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的戰略的構成主要戰略實施計劃戰略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業未來的境界業務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰略實施績效企業經營理念戰略規劃一般包括戰略的構成主要戰略實施計劃戰略目標與衡量指標價值觀使命愿景企愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景是我們未來要達到的圖景愿景不是短期的期望，不是關于我們明年要成為怎樣一個企業，而是企業的終極目標愿景在一定時間段內可以變化愿景讓產品更智能，讓生活更美好例愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景讓產品更智能，讓生使命是我們賴以生存的方式使命是目前我們所經營之業務的描述使命也是我們未來想要經營的業務的描述使命阿里巴巴使命：讓天下沒有難做的生意例使命是我們賴以生存的方式使命阿里巴巴使命：讓天下沒有難做的生價值觀是企業文化的重要組成部分價值觀是我們面臨選擇時決定優先順序的基本出發點價值觀例摩托羅拉對質量的沉醉，不妥協的道德準則和對人的尊重迪斯尼質量、想象力和客戶服務通用電氣無界限的行為、速度和伸展性麥當勞質量、服務、整潔、價值和樂趣價值觀是企業文化的重要組成部分價值觀例摩托羅拉戰略方向設定的核心是確定公司的主要戰略以及相關的目標實施計劃主要戰略戰略目標與衡量指標業務定義及范圍公司在行業中所擔任的角色業務構想及特有能力使命：增長目標：全面的按業務細分的收入市場份額利潤成本構成資本投入在哪里競爭:優先的業務和細分市場有機會的業務和細分市場如何競爭:怎樣形成區別化用什么產品/服務市場定位（品牌、價格……）產品周期計劃產品選擇原則研發戰略核心能力主要戰略戰略目標與衡量指標行動安排：預期結果：項目1項目2項目3項目n財務結果長期預算價值觀使命愿景戰略方向設定的核心是確定公司的主要戰略以及相關的目標實施計劃戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標戰略制定：制定戰略計劃戰略實施：建立保障體系，實施戰略計劃戰略評價：業績評估及戰略調整戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3戰略規劃方法理解當前競爭地位評估行業運動規律和趨勢明確公司的優劣勢與核心能力確定可持續競爭優勢的基礎內部診斷制定戰略分析產業客戶競爭者宏觀政策新技術診斷使命/愿景戰略運營系統組織產生備選方案戰略選擇戰略計劃借鑒國內外最佳實踐應用多種分析框架外部分析戰略規劃方法理解當前競爭地位內部診斷制定戰略分析診斷產生備選首先進行公司戰略能力評估外部市場評估內部能力評估市場產品產業價值鏈資金狀況競爭環境內部價值鏈流程系統/技術人力組織結構市場狀況關鍵成功要素核心能力待改善的方面競爭定位

應對策略首先進行公司戰略能力評估外部市場評估內部能力評估市場產品產業制訂戰略規劃的方法戰略分析流程關鍵

步驟：了解和評估當前的業務狀況確定企業核心能力制定企業發展的財務目標確定可能實現增長的各種發展機會衡量各個機會對企業發展的影響了解行業/市場發展狀況確定行業主要影響因素及關鍵成功因素結合自身的核心能力，制定戰略方案選擇標準根據影響的大小來排出戰略方案的優先次序能力/差距分析確定企業發展戰略確定戰略實施的資源及風險制定戰略實施計劃成果：理由充分的企業發展遠景目標實現企業增長的候選方案改進方案的衡量標準企業發展戰略實施計劃12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選制訂戰略規劃的方法戰略分析流程關鍵

步驟：了解和評估當前的業制定戰略規劃的第一步是評估企業當前的業務狀況，確定企業的遠景目標分析框架核心競爭力業務狀況財務目標與限制條件評估核心競爭力和可被利用的能力及資源理解當前的業務狀況確定財務目標、預期的業務表現及企業發展的限制條件12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選制定戰略規劃的第一步是評估企業當前的業務狀況，確定企業的遠景第二步確定戰略方案的選擇標準分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選行業/市場事實分析企業自身競爭能力評估對于企業成功的主要市場影響因素和關鍵成功因素市場規模市場增長產品生命周期競爭狀況資源需要利潤率市場進入的難易市場份額產品線成本優勢公司形象管理能力第二步確定戰略方案的選擇標準分析框架12345制定實企業現狀第三步是找出發展機會，并結合市場、企業的能力和各個機會對業務的影響進行戰略方案的初步篩選分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選找出發展機會市場吸引力/主要成功因素分析企業能力分析初步篩選出的戰略方案各個機會對企業業務的影響第三步是找出發展機會，并結合市場、企業的能力和各個機會對業務在進一步定性和定量地分析戰略方案以及與發展目標的差距之后，制定出最終的發展戰略分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選分析方案和目標的可行性進一步確定企業發展機會根據行業變化因素和關鍵成功因素分析能力差距預測采取戰略選擇后業務狀況，以及與企業發展目標之間存在的差距收入/利潤/投資風險/回報進一步改進業務表現縮小與企業發展目標之間的差距企業發展機會的最終排序發展戰略在進一步定性和定量地分析戰略方案以及與發展目標的差距之后，制最后，需要制定一套企業戰略的實施計劃分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選戰略實施的必要條件資源準備設計過程與步驟實施計劃下一步最后，需要制定一套企業戰略的實施計劃分析框架12345制定實戰略規劃的常用工具工具解釋用途差距分析用于評估公司已確立的戰略目標與公司現狀、競爭對手、行業平均水平等的差距。確定擴張戰略目標評估戰略實施的差距SWOT分析對被察覺的優勢、劣勢、機會、威脅進行全面分析。企業評估戰略定位PEST分析關鍵政治（及制度）、經濟、社會和形成產業變革的技術因素的綜合分析。行業/市場研究確定成功的關鍵因素發展驅動力分析當前及未來行業/市場發展的主要驅動因素及其影響程度。行業/市場研究分析產品/市場機遇五種競爭力波特設計用于分析公司直接和未來的競爭環境的框架。五種力量是：新進入者、替代產品、供應商、購買者、競爭對手五方面的力量。分析競爭環境產生成功的關鍵因素波特矩陣以市場吸引力、競爭力為坐標，在行業/市場細分研究的前提下，確定業務定位。行業/市場、細分產品定位評估新的機遇評價業務可能性的移動確定投資需求價值鏈分析對企業內部產品生產價值和行業產品價值鏈各環節的全面分析。產品利潤的轉移判斷新的競爭威脅確定新利潤的來源戰略規劃的常用工具工具解釋用途差距分析用于評估公司已確立的戰相關分析工具：價值鏈分析內部后勤生產作業外部后勤市場和銷售服務基本活動支撐活動采購技術開發人力資源企業基礎設施利潤利潤客戶哈佛大學的管理學大師邁克·波特首先在其《競爭優勢》一書中提出內部價值鏈的概念：價值鏈揭示了：價值的產生不是某一個環節的獨立行為，是一系列活動和行為的集合體價值是流動的價值鏈由企業內部擴展到外部，就構成了產業的價值鏈相關分析工具：價值鏈分析內部后勤生產作業外部后勤市場和服務基相關分析工具：PEST分析在《ScanningtheBusinessEnvironment》這本書中，作者提出「ETPS」理論。PEST為企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經濟）,Social（社會）以及Technological（科技）。這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握，這些因素也被戲稱為“pest（有害物）”政治環境Political制度體制政策國際

關系法律……宏觀經濟環境微觀經濟環境人口國民收入GDP……個人收入消費就業……宏觀

環境分析經濟環境Economic企業目前及未來的市場大小社會環境Social文化水平宗教信仰價值觀審美觀……居民需求層次禁止或抵制

某些活動的進行居民對組織目標、

活動、存在的認可對組織活動內容、

方式、成果的態度……科技環境Technological全球化的驅動力

企業的競爭優勢所在技術

突破……技術

變遷技術

發明相關分析工具：PEST分析在《ScanningtheBu相關分析工具：目標制定七要素法綜合價值綜合實力經濟價值客戶價值社會價值組織能力競爭能力創新能力員工價值目標經濟價值收入、利潤、成本等經濟指標客戶價值客戶增長率、滿意度等指標服務水平社會價值企業社會責任地方經濟和社會貢獻環保、節能減排員工價值團隊和班組建設員工個人價值實現員工技能提升員工職業發展組織能力流程管理資源管理知識管理決策水平控制能力競爭能力客戶可感知的能力：市場營銷、品牌形象、產品提供、網絡基礎、合作模式等創新能力新業務、新市場的拓展價值與能力創新的影響力和號召力相關分析工具：目標制定七要素法綜合價值綜合實力經濟價值客戶價Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3公司當前狀況你對公司現狀的評價？什么是當前最讓你頭疼的事情？什么是你最想給老板說的一句話？公司當前狀況你對公司現狀的評價？S-公司的優勢公司的優勢是什么？什么是我們需要發揚光大的優勢？S-公司的優勢公司的優勢是什么？W-公司的劣勢公司的劣勢是什么？什么是我們需要補強的短板？W-公司的劣勢公司的劣勢是什么？O-公司的機會什么是公司的機會？公司所處行業的變化與大趨勢是什么？什么是公司要抓住的機會？O-公司的機會什么是公司的機會？T-公司的威脅什么是公司的威脅？誰是公司的主要競爭對手？什么是公司要應對的威脅？T-公司的威脅什么是公司的威脅？P-公司的定位公司現在的定位是什么？我們未來可以有什么樣的選擇？我們的決定：公司未來的定位是？P-公司的定位公司現在的定位是什么？C-公司的目標客戶誰是公司現在的客戶？我們在客戶上有哪些選擇？我們的決定：誰是公司的目標客戶？C-公司的目標客戶誰是公司現在的客戶？M-公司的模式公司現在的模式是什么？公司未來可選的模式是什么？公司未來要選擇什么模式？公司的動力源與增長模式M-公司的模式公司現在的模式是什么？T-公司的目標公司的愿景是什么？公司5年/10年的目標是什么？客戶數量人員數量產品營業額行業地位速度質量T-公司的目標公司的愿景是什么？產品O-公司的組織公司現在的組織結構是怎樣的？現在的組織結構中缺少的重要職能是什么？未來可選的組織結構是什么？O-公司的組織公司現在的組織結構是怎樣的？L-公司的班子公司領導層現在的狀況？我們需要補強的崗位？我們需要改變的思維？你希望公司為你做什么？L-公司的班子公司領導層現在的狀況？P-公司的員工公司現在的員工狀況？未來需要什么樣的員工？從哪里得到這些員工？如何激勵員工？如何培養員工？P-公司的員工公司現在的員工狀況？集團高層管理人員戰略交流培訓集團高層管理人員戰略交流培訓戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3中國古代戰略研究成就中國古代戰略學：一誕生就登峰造極、萬世不得超越的戰略經典《易經》、《孫子兵法》和《三國》！陰陽、天地人、不易--變易--簡易、辯證法、簡繁互馭、動靜交制、過猶不及、盛極而衰、法無定法、大道圓通、大道之簡、九九歸一、執一而牧天下中國古代戰略研究成就中國古代戰略學：西方戰略學的歷史發展軌跡萌芽階段（1960年代以前）：法約爾的管理5項職能說；1950年代，美國大學的工商管理學院開出“企業政策”課程成型階段（1960、70年代）：1965H.IgorAnsoff《公司戰略》初步形成了企業戰略管理的理論框架。1977年，霍弗與錢德勒在美國匹茲堡大學指出，戰略管理作為一門學科，應包括6個方面：目標形成及制定、環境分析、戰略制定、戰略評價、戰略實施和戰略控制。標志著戰略管理開始成為一門正式學科。1979年，美國500大中已有45%采用以組合分析為基礎的正式戰略管理。發展階段（1980年代）：美國戰略管理咨詢發展迅速，邁克爾·波特出版《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）和《國家競爭優勢》（1990），以波特為代表的競爭戰略學派一枝獨秀。戰略理論叢林階段（1990年代至今）：越來越多的管理學家和經濟學家加入西方戰略學的歷史發展軌跡萌芽階段（1960年代以前）：戰略的定義科班定義：企業戰略是企業以未來為主導，為求得生存和發展而做出的有關全局的策劃和謀略機會能力簡要定義：戰略的定義科班定義：機會能力簡要定義：戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的位置戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的戰略的構成主要戰略實施計劃戰略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業未來的境界業務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰略實施績效企業經營理念戰略規劃一般包括戰略的構成主要戰略實施計劃戰略目標與衡量指標價值觀使命愿景企愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景是我們未來要達到的圖景愿景不是短期的期望，不是關于我們明年要成為怎樣一個企業，而是企業的終極目標愿景在一定時間段內可以變化愿景讓產品更智能，讓生活更美好例愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景讓產品更智能，讓生使命是我們賴以生存的方式使命是目前我們所經營之業務的描述使命也是我們未來想要經營的業務的描述使命阿里巴巴使命：讓天下沒有難做的生意例使命是我們賴以生存的方式使命阿里巴巴使命：讓天下沒有難做的生價值觀是企業文化的重要組成部分價值觀是我們面臨選擇時決定優先順序的基本出發點價值觀例摩托羅拉對質量的沉醉，不妥協的道德準則和對人的尊重迪斯尼質量、想象力和客戶服務通用電氣無界限的行為、速度和伸展性麥當勞質量、服務、整潔、價值和樂趣價值觀是企業文化的重要組成部分價值觀例摩托羅拉戰略方向設定的核心是確定公司的主要戰略以及相關的目標實施計劃主要戰略戰略目標與衡量指標業務定義及范圍公司在行業中所擔任的角色業務構想及特有能力使命：增長目標：全面的按業務細分的收入市場份額利潤成本構成資本投入在哪里競爭:優先的業務和細分市場有機會的業務和細分市場如何競爭:怎樣形成區別化用什么產品/服務市場定位（品牌、價格……）產品周期計劃產品選擇原則研發戰略核心能力主要戰略戰略目標與衡量指標行動安排：預期結果：項目1項目2項目3項目n財務結果長期預算價值觀使命愿景戰略方向設定的核心是確定公司的主要戰略以及相關的目標實施計劃戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標戰略制定：制定戰略計劃戰略實施：建立保障體系，實施戰略計劃戰略評價：業績評估及戰略調整戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3Contents目錄戰略概論1戰略思考方法2戰略研討議題3戰略規劃方法理解當前競爭地位評估行業運動規律和趨勢明確公司的優劣勢與核心能力確定可持續競爭優勢的基礎內部診斷制定戰略分析產業客戶競爭者宏觀政策新技術診斷使命/愿景戰略運營系統組織產生備選方案戰略選擇戰略計劃借鑒國內外最佳實踐應用多種分析框架外部分析戰略規劃方法理解當前競爭地位內部診斷制定戰略分析診斷產生備選首先進行公司戰略能力評估外部市場評估內部能力評估市場產品產業價值鏈資金狀況競爭環境內部價值鏈流程系統/技術人力組織結構市場狀況關鍵成功要素核心能力待改善的方面競爭定位

應對策略首先進行公司戰略能力評估外部市場評估內部能力評估市場產品產業制訂戰略規劃的方法戰略分析流程關鍵

步驟：了解和評估當前的業務狀況確定企業核心能力制定企業發展的財務目標確定可能實現增長的各種發展機會衡量各個機會對企業發展的影響了解行業/市場發展狀況確定行業主要影響因素及關鍵成功因素結合自身的核心能力，制定戰略方案選擇標準根據影響的大小來排出戰略方案的優先次序能力/差距分析確定企業發展戰略確定戰略實施的資源及風險制定戰略實施計劃成果：理由充分的企業發展遠景目標實現企業增長的候選方案改進方案的衡量標準企業發展戰略實施計劃12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選制訂戰略規劃的方法戰略分析流程關鍵

步驟：了解和評估當前的業制定戰略規劃的第一步是評估企業當前的業務狀況，確定企業的遠景目標分析框架核心競爭力業務狀況財務目標與限制條件評估核心競爭力和可被利用的能力及資源理解當前的業務狀況確定財務目標、預期的業務表現及企業發展的限制條件12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選制定戰略規劃的第一步是評估企業當前的業務狀況，確定企業的遠景第二步確定戰略方案的選擇標準分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選行業/市場事實分析企業自身競爭能力評估對于企業成功的主要市場影響因素和關鍵成功因素市場規模市場增長產品生命周期競爭狀況資源需要利潤率市場進入的難易市場份額產品線成本優勢公司形象管理能力第二步確定戰略方案的選擇標準分析框架12345制定實企業現狀第三步是找出發展機會，并結合市場、企業的能力和各個機會對業務的影響進行戰略方案的初步篩選分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選找出發展機會市場吸引力/主要成功因素分析企業能力分析初步篩選出的戰略方案各個機會對企業業務的影響第三步是找出發展機會，并結合市場、企業的能力和各個機會對業務在進一步定性和定量地分析戰略方案以及與發展目標的差距之后，制定出最終的發展戰略分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選分析方案和目標的可行性進一步確定企業發展機會根據行業變化因素和關鍵成功因素分析能力差距預測采取戰略選擇后業務狀況，以及與企業發展目標之間存在的差距收入/利潤/投資風險/回報進一步改進業務表現縮小與企業發展目標之間的差距企業發展機會的最終排序發展戰略在進一步定性和定量地分析戰略方案以及與發展目標的差距之后，制最后，需要制定一套企業戰略的實施計劃分析框架12345制定實施計劃企業現狀評估和目標制定確定機會與最終確定發展戰略確定戰略方案選擇標準找出發展機會并進行初步篩選戰略實施的必要條件資源準備設計過程與步驟實施計劃下一步最后，需要制定一套企業戰略的實施計劃分析框架12345制定實戰略規劃的常用工具工具解釋用途差距分析用于評估公司已確立的戰略目標與公司現狀、競爭對手、行業平均水平等的差距。確定擴張戰略目標評估戰略實施的差距SWOT分析對被察覺的優勢、劣勢、機會、威脅進行全面分析。企業評估戰略定位PEST分析關鍵政治（及制度）、經濟、社會和形成產業變革的技術因素的綜合分析。行業/市場研究確定成功的關鍵因素發展驅動力分析當前及未來行業/市場發展的主要驅動因素及其影響程度。行業/市場研究分析產品/市場機遇五種競爭力波特設計用于分析公司直接和未來的競爭環境的框架。五種力量是：新進入者、替代產品、供應商、購買者、競爭對手五方面的力量。分析競爭環境產生成功的關鍵因素波特矩陣以市場吸引力、競爭力為坐標，在行業/市場細分研究的前提下，確定業務定位。行業/市場、細分產品定位評估新的機遇評價業務可能性的移動確定投資需求價值鏈分析對企業內部產品生產價值和行業產品價值鏈各環節的全面分析。產品利潤的轉移判斷新的競爭威脅確定新利潤的來源戰略規劃的常用工具工具解釋用途差距分析用于評估公司已確立的戰相關分析工具：價值鏈分析內部后勤生產作業外部后勤市場和銷售服務基本活動支撐活動采購技術開發人力資源企業基礎設施利潤利潤客戶哈佛大學的管理學大師邁克·波特首先在其《競爭優勢》一書中提出內部價值鏈的概念：價值鏈揭示了：價值的產生不是某一個環節的獨立行為，是一系列活動和行為的集合體價值是流動的價值鏈由企業內部擴展到外部，就構成了產業的價值鏈相關分析工具：價值鏈分析內部后勤生產作業外部后勤市場和服務基相關分析工具：PEST分析在《ScanningtheBusinessEnvironment》這本書中，作者提出「ETPS」理論。PEST為企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經濟）,Social（社會）以及Technological（科技）。這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握，這些因素也被戲稱為“pest（有害物）”政治環境Political制度體制政策國際

關系法律……宏觀經濟環境微觀經濟環境人口國民收入GDP……個人收入消費就業……宏觀

環境分析經濟環境Economic企業目前及未來的市場大小社會環境Social文化水平宗教信仰價值觀審美觀……居民需求層次禁止或抵制

某些活動的進行居民對組織目標、

活動、存在的認可對組織活動內容、

方式、成果的態度……科技環境Technological全球化的驅動力

企業的競爭優勢所在技術

突破……技術

變遷