有關流程重組問題探討WittyZhao企業提高競爭力，如何能達到如下目標？生產周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國BPR發展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內容全球經濟格局的變化和信息技術的革新促使先進管理模式層出不窮，業務流程重組就是變化和革新最新的產物產品、服務多元化行業競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術創新加速產品生命周期縮短1970s1980s1990s勞動分工理論JIT和TQM管理模式業務流程重組（BPR)高經濟環境不確定性低工業社會初期產品單一競爭以產品為核心規模化生產賣方市場全球經濟一體化：歐盟出現、北美自由貿易協議、東南亞國家聯盟；以戰后日本為首的競爭者進入歐美市場；競爭日趨激烈國際經濟衰退IT技術的發展買方市場業務流程重組是企業為了適應變化的生存環境，保持在新環境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應商制造企業分銷體系零售商客戶企業供應鏈以“產品”導向的工業經濟時代以“客戶”導向的新經濟時代核心競爭力表現產品品種數量產品成本控制產品質量控制……關注產品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現客戶需求的把握客戶響應速度技術和產品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉變3C作為影響現代企業三股力量，不但本身發生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業的影響日益增大顧客(Customer):80年代初期至今，買賣雙方的關系發生了重要變化，現在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。競爭(Competition):自二戰以來，世界經濟從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經濟危機能由一個國家引發而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經濟構成重大影響，就是這種全球經濟一體化的具體反映。全球經濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力變化(Change):我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune,1998/8/3）。未來企業在3C的作用下，生存環境不斷惡化，企業在很多方面面臨前所未有的挑戰，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網際互聯網絡；快速變動的生意伙伴關系；公司企業的策略合并或并購；更加快速的產品周期和淘汱更新；產品與服務的分野日趨模糊；不知競爭對手來自何處的不確定性。如何應對這來自全方位的挑戰？全面的管理更新新經濟時代和工業經濟時代企業所處的外部環境發生了根本性的變化，對企業的生產組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結構業務流程重組注重業務流程整體最優勞動分工理論注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環節管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復制造、批量生產生產方式流程化、動態重組勞動分工、流水線式作業生產組織生產全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩定顧客需求來自創新來自效率競爭優勢持續性階段性技術創新

環境知識經濟時代工業經濟時代

從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現代企業管理模式改進的標志，也是企業綜合競爭力培養的有效方式客戶過程型特點客戶職能型特點根據垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象；各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象；重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙；管理層面以控制（扼殺創造力）、協調（效率低下）性的工作為主；以流程為導向，追求企業組織的簡單化和高效化；反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現信息流增加效率.職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業戰略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優化，這樣企業可以根據市場變化容易地進行業務流程再造。職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環節的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協調的上一層級。在職能管理中企業高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業的目標，協調不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協調將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業的總流程，子流程的目標集合就成為企業的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。過去經濟市市場中的佼佼佼者是那那些能夠推推出新產品品的公司，，在21世紀，競爭爭優勢將取取決于流程程技術的革革新，在價價值鏈中的的各種活動動的重要性性將完全不不同企業基礎設施人力資源管理技術開發采購內政后勤生產經營外部后勤市場銷售服務利潤潤利流程的廣度和深度導讀BPR總論BPR理論基礎和和原則BPR設計和實施施BPR成功的關鍵鍵因素我國BPR發展前景展展望BPR歷史沿革BPR概念及研究究內容業務流程重重組（BPR）的定定義1990年著名管理理學家MichaelHammer“ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate”一文中首次次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在“ReengineeringTheCorporation”一書中正式式對BPR做了如下定定義：企業流程再再造工程是是對企業的的業務流程程作根本性性的思考和和徹底重建建，其目的的是在成本本、質量、、服務和速速度等方面面取得顯著著的改善，，使得企業業能最大限限度地適應應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現現代企業經經營環境。此外，，還有許多多學者對BPR作了不同的的定義，經經Grover(1993)整理如下表表(見下表)。BPR的定義提出的學者

對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計Davenport＆ShortBPR是一使用信息技術從根本上來改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序。AlterBPR牽涉到使用信息技術為中心的企業重組。企業程序被重新設計以開發信息技術的能力至極大，而不是將現有程序做為信息技術基礎架構設計時的限制。Venkatraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業流程與組織架構。SennBPR是對企業流程的基本分析與重新設計以獲致績效上的重大改善。Hammer業務流程重重組是對組組織中不同同層級的流流程進行重重新設計來來提高組織織績效戰略性流程運營/作業流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層層組組織織流流程程不同同層層級級的的流流程程示示意意圖圖業務務流流程程重重組組管管理理模模式式吸吸收收了了以以前前各各種種管管理理模模式式和和思思想想的的精精髓髓比較要素全面質量管理（TQM）準時生產（JIT）同步工程（SE）快速循環反應（FCR）業務流程重組（BPR）核心（重點）質量對用戶態度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質量減少時間（時間＝成本）流程，非增值活動最小化改進程度持續性改善持續性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標崗位和團隊工作方式R&D和生產以單獨的團隊方式工作基于流程基于流程客戶角度內外部的滿意需求拉動生產內部合作快速反應“產出/結果”驅動流程角度簡單化，改進控制方法國作流/過程效率R&D和生產同步開發盡量縮減各流程的時間理想化或流線型技術加工圖標桿自我評價SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標桿加工圖標桿自我評價IS/IT創新業務務流流程程重重組組主主要要關關心心四四方方面面的的內內容容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業運營最根本性的問題的仔細思考，企業可能會發現自己賴以存在或運營的商業假設是過時的甚至是錯誤的。再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習并且不要考慮一切已規定好的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；這是對企業進行業務處理流程進行重新構建，而不是改良、增強或調整。改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化。這也是業務流程重組工作的特點和取得成功的標志。重組關注的要點是企業的業務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的BPR是不不可可能能從從組組織織的的底底層層或或中中層層開開始始或或延延續續下下去去的的，，它它由由位位于于組組織織的的金金字字塔塔頂頂端端的的堅堅信信沒沒有有任任何何事事情情比比BPR更重重要要的的管管理理層層（（或或管管理理者者））推推動動。。同時時，，業業務務流流程程重重組組是是求求贏贏工工程程，，具具有有以以下下特特點點高層管理人員參與決策層級降低企業價值觀改造團隊合作關注業務流程業績改進量度手段強調客戶滿意業務流程重組特點信息息技技術術的的應應用用，，是是業業務務流流程程重重組組達達到到戲戲劇劇性性改改善善效效果果的的保保證證本地化應用集成化應用業務范圍重新定義業務網絡重新設計業務流程重新設計潛在收益業務變化程度低高高變革演變IT技術在業務設計中的5個等級第1級：本地化應用。信息技術相互獨立地應用在一個企業的各個部門，如財務、客戶記錄、存貨等，以實現單項業務管理效率化。第2級：集成化應用。當一個企業應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統聯接到一起，如通過共享數據將財務與生產系統集成一體化。第3級：業務流程重新設計。應用信息技術轉變企業工作方式而不是簡單地實現已有工作自動化。第4級：業務網絡重新設計。重新設計企業與企業之間的業務處理過程，即對企業的整個供應鏈（SupplyChain）的工作流程進行重新設計。第5級：業務范圍重新定義。通過信息技術應用擴展企業業務范圍。對新的或已有的市場提供新產品或服務，或為新的市場提供已有的產品（服務）。業務務流流程程重重組組的的原原則則實現現從從職職能能管管理理到到面面向向業業務務流流程程管管理理的的轉轉變變。。BPR強調調管管理理面面向向業業務務流流程程，，將將業業務務的的審審核核與與決決策策點點定定位位于于業業務務流流程程執執行行的的地地方方，，縮縮短短信信息息溝溝通通的的渠渠道道和和時時間間，，從從而而提提高高對對顧顧客客和和市市場場的的反反應應速速度度。。注重重整整體體流流程程最最優優的的系系統統思思想想。。BPR要求求理理順順和和優優化化業業務務流流程程，，強強調調流流程程中中每每一一個個環環節節上上的的活活動動盡盡可可能能實實現現最最大大化化增增值值，，盡盡可可能能減減少少無無效效的的或或不不增增值值的的活活動動。。并并從從整整體體流流程程全全局局最最優優（（而而不不是是局局部部最最優優））的的目目標標，，設設計計和和優優化化流流程程中中的的各各項項活活動動，，消消除除本本位位主主義義和和利利益益分分散散主主義義。。建立立扁扁平平化化組組織織。。BPR要求求先先設設計計流流程程，，而而后后依依流流程程建建立立企企業業組組織織，，盡盡量量消消除除純純粹粹的的中中層層““領領導導””。。這這不不僅僅降降低低了了管管理理費費用用和和成成本本，，更更重重要要的的是是提提高高了了組組織織的的運運轉轉效效率率及及對對市市場場的的反反應應速速度度。。充分發發揮每每個人人在整整個業業務流流程中中的作作用。。BPR要求權權力下下放，，將決決策點點定位位于業業務流流程執執行地地方，，這要要求業業務處處理流流程上上的人人員素素質整整體提提高，，并強強調團團隊合合作精精神，，并將將個人人的成成功與與其所所處流流程的的成功功作為為一個個整體體考慮慮。面向客客戶和和供應應商整整合企企業業業務流流程。。當前前時代代的競競爭不不是單單一企企業與與單一一企業業的競競爭，，而是是一個個企業業的供供應鏈鏈（供供應商商、企企業制制造車車間、、分銷銷網絡絡、客客戶組組成一一個企企業緊緊密的的供應應鏈））與另另一個個企業業供應應鏈間間的競競爭，，這要要求企企業在在實施施BPR時不僅僅要考考慮企企業內內部的的業務務處理理流程程，還還要對對客戶戶、企企業自自身與與供應應商組組成的的整個個供應應鏈業業務流流程進進行重重新設設計，，并盡盡量實實現企企業與與外部部只有有一個個接觸觸點。。利用IT手段協協調分分散與與集中中的矛矛盾。。在設設計和和優化化企業業的業業務流流程時時，要要盡可可能利利用IT手段實實現信信息的的一次次處理理與共共享使使用機機制，，將串串行工工作流流程改改造為為并行行工作作流程程，協協調分分散與與集中中之間間的矛矛盾。。過去價價值鏈鏈中有有兩種種活動動，主主要活活動和和輔助助活動動；業業務流流程重重組中中，我我們把把工作作分為為三種種類型型企業業基基礎礎設設施施人力力資資源源管管理理技術術開開發發采購購內政后后勤生產經經營外部后后勤市場銷銷售服務利潤潤利主要活活動輔助活活動增值活活動采購促銷銷售非增值值活動動出入庫庫分揀包包裝運輸無效活活動失誤過多檢檢查業務流流程重重組的的最終終目的的識別核核心的的企業業業務務流程程，按按照經經過優優化的的核心心流程程組織織業務務工作作，該該核心心流程程必須須是能能最大大程度度給企企業創創造利利益的的。簡化了了或合合并了了非增增值部部分的的流程程，剔剔除了了或減減少了了重復復出現現和不不需要要的步步驟所所帶來來的浪浪費。。全體員員工必必須以以顧客客為中中心，，所有有工作作必須須以滿滿足顧顧客需需求為為核心心。業務流流程重重組有有兩種種方式式一是在在研究究和描描述企企業現現有業業務流流程的的基礎礎上進進行重重新設設計；；一是是從一一張白白紙開開始構構建企企業理理想的的業務務流程程，構構建過過程中中可以以參考考相關關企業業的管管理水水準（（Benchmarking）。一一般情情況下下，人人們都都是將將這兩兩種方方法結結合使使用。。什么樣樣的企企業需需要進進行業業務流流程重重組區域四：優勢再造區發明范例關注業務案例較強能力區域三：三思慎行區注重持續改善培養BPR意識區域二：準備推出區即將推出BPRBPR能力建立投入區域一：力保生存區推出革新管理風險投入最大化業務需求程度低高低高企業環境成熟程度風險區沖擊區危機區維系區BPR業務需需求/環境成成熟度度分析析框架架業務流流程重重組只只有在在企業業需要要重新新確定定一個個強化化的戰戰略地地位時時才真真正有有可能能實施施需要實實施業業務流流程重重組的的一些些戰略略指數數有：：認識到到競爭爭對手手將在在成本本、速速度、、靈活活性、、質量量以及及服務務等方方面產產生優優勢；；增強運運營能能力所所需要要的新新的遠遠景（（Vision）或戰戰略（（Strategy）；重新評評估戰戰略選選擇的的需要要：進進入新新市場場或重重新定定位產產品與與服務務；核心運運營流流程基基于過過時的的商業業假設設或技技術建建立；；企業的的戰略略目標標似乎乎無法法實現現；市場上上的改改變：：如失失去市市場份份額、、新的的競爭爭對手手、新新的競競爭規規則、、產品品生命命周期期縮短短、新新的技技術得得以應應用等等。一般來來說，，三類類企業業需要要重組組走投無路背水一戰成本高出競爭對手幾倍產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。富足殷實前景走勢強勁正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業務流流程重重組的的本質質業務流流程重重組是是一種種管理理改進進的思思想和和方法法。通通過對對組織織運作作中各各個流流程的的重新新設計計，以以產出出/結果為為核心心，加加強增增值活活動，，盡量量消減減其他他工作作活動動。這這種方方法適適用于于單個個的流流程，，也適適用于于整個個組織織導讀BPR總論BPR理論基基礎和和原則則BPR設計和和實施施BPR成功的的關鍵鍵因素素我國BPR發展前前景展展望業務流流程重重組與與組織織的三三大支支柱客戶流程技術人產品/服務環境設計流流程時時，三三種要要素的的調整整必須須滿足足市場場和客客戶服服務的的需求求，同同時他他們之之間要要相互互協調調匹配配BPR的驅動動力----企業戰戰略和和過程程理想想模式式驅動動，顧顧客需需求驅驅動BPR的使能能器----信息技技術和和人與與組織織管理理服務需需求分分析（（客戶戶需求求分析析）是是業務務流程程重組組的關關鍵任務分分析需求分分析需求形形式樣式數量質地差差異效率目目標限制條條件政府、、政策策法規規公司政政策制制度資金能能力客戶需需求質量靈活度度交貨可可靠性性速度價格關系管管理企業運運作中中三種種高層層流程程中，，我們們重點點探討討運營營/操操作流流程戰略性流程運營/作業流程支持流程（enablingprocesses)高層組組織流流程以成本本為驅驅動的的產品品設計計開發發流程程的合合理性性是滿滿足需需求達達到產產出的的第一一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發生成本設計工藝測試加工計劃生產潛在成本設計在整個開發過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產品生產中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設計期間1000設計測試10000加工計劃100000試生產1000000正式生產10000000通過分分析產產品和和服務務提供供過程程及主主要活活動者者，識識別核核心業業務流流程及及各種種活動動的性性質客戶供應商辦公室前臺辦公室后臺訂單管理材料定購詢價生產交貨詢價銷售營銷發票支付訂單交貨發票支付注意事項日程安排交貨期能力管理庫存管理質量管理績效考核業務流流程的的操作作者是是人，，實施施BPR成敗的的關鍵鍵取決決于企企業內內部人人員的的整體體素質質與水水平公司文文化所需人人的數數量和和組織織管理理方式式主觀能能動性性的發發揮程程度應具備備什么么樣的的個性性技能需需求如何尋尋找公司提提供什什么條條件員工如如何發發展信息技技術的的高速速發展展為業業務流流程重重組創創造了了良好好的技技術環環境在輔助助業務務處理理中，，避免免信息息的重重復錄錄入，，極大大提高高效率率；信息共共享，，充分分開發發信息息的價價值；；業務流流程的的并行行處理理。導讀BPR總論BPR理論基基礎和和原則則BPR設計和和實施施BPR與ERP關系我國BPR發展前前景展展望BPR實施施體系系由三三個層層次構構成舊體系觀念重組

流程重組面向職能面向流程組織重組新體系觀念重重組首首當其其沖，，人的的思維維模式式(Mind-set)決定了了對于于新流流程的的設計計品質質，導導入的的接受受程度度，以以及后后續的的執行行成效效與再再創新新組建BPR小組由于BPR要求大大幅度度地變變革基基本信信念、、轉變變經營營機制制、重重建組組織文文化、、重塑塑行為為方式式和重重構組組織形形式，，這就就需要要有很很好的的領導導和組組織的的保證證。所所以，，在企企業內內部要要成立立專門門的領領導小小組負負責ERP應用中中的業業務流流程重重組。。前期的的宣傳傳準備備工作作它可以以幫助助企業業的員員工從從客觀觀的和和整個個企業業發展展的角角度，，來看看待并并理解解業務務流程程重組組及其其對本本企業業帶來來的重重要意意義，，以避避免由由于員員工的的不理理解，，造成成的企企業內內部的的人心心恐慌慌和對對BPR的抵觸情緒緒。設置合理目目標這是為了給給業務流程程重組活動動設置一個個明確的要要達到的目目標，以便便做到“心心中有數””。常見的的目標有：：降低成本本、縮短時時間、增加加產量、提提高質量、、提高顧客客滿意度等等等。在目標業務務流程的改改進中，為為了實現由由面向“職職能”管理理到面向““流程”管管理的轉變變，要注意意以下事項項在正常業務務方面，變變“復雜流流程”為““簡化”流流程。在例外處理理方面，變變“灰色流流程”為““規范”流流程。在流程執行行方面，變變“模糊流流程”為““明確”流流程。落實實流程中各各項活動的的責任部門門及責任崗崗位，在流流程中引入入必要的監監控環節，，以保證流流程的貫徹徹與執行。。引入“共享享信息庫””、“邏輯輯管理庫””，以“信信息單點輸輸入、共享享使用”為為原則來進進行流程之之間的關聯聯，努力消消除信息孤孤島現象，，增加信息息共享內容容、擴大信信息共享范范圍、縮短短信息共享享時延，全全面提高信信息共享的的水平與質質量。流程重組，，BPR的的核心內容容在各大類流流程中，改改進點主要要集中在：：計劃類流程程：對產品計劃劃的生成、、審核、調調整、監控控進行閉環環式管理，，明確并落落實信息來來源責任；；銷售類流程程：為訂單評審審、貨物發發運等緊要要環節減壓壓，將非正正常銷售業業務的處理理納入規范范管理；研發流程采購類流程程：實現對采購購訂單信息息流、實物物流、資金金流的全過過程跟蹤；；生產及庫存存類流程：：減少手工計計劃工作量量，實現計計劃、車間間與銷售、、采購之間間的信息及及時上傳下下達，形成成雙向溝通通渠道；財務類流程程：與業務的信信息溝通，，從多口徑徑轉向一個個口徑，核核算內容從從粗放式轉轉為對每一一筆明細業業務的追溯溯跟蹤式核核算，維護護并監督業業務數據的的正確性，，對企業管管理及決策策提供意見見。客戶類流程程保障類流程程組織重建的的目的，是是要給業務務流程重組組提供制度度上的維護護和保證，，并追求不不斷改進BPR成功的組織織保障建立流程管管理機構，，明確其權權責范圍；；制定各流程程內部的運運轉規則與與各流程之之間的關系系規則；逐步用流程程管理圖取取代傳統企企業中的組組織機構圖圖。建立其與流流程管理相相適應的企企業文化，，加強團隊隊精神建設設，培養員員工的主人人翁意識，，確保業業務流程重重組順利實實施高層領導人人以身作則則，明確地地認同新的的價值觀；；創設新的儀儀式、象征征、典故來來取代原有有的；建立新評估估及賞罰制制度；以正式化的的、成文的的條文，取取代非正式式化的、不不成文的規規范；以員工參與與的方式，，取得員工工的共識；；業務流程重重組的主要要內容清除/減少簡化整合自動化過量生產表格工作乏味工作等待時間程序團隊數據采集運輸溝通顧客數據傳輸加工技術供應商數據分析庫存流程

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業務流程重重組診斷方方法－－績績效重要性性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點注意區域？低高高績效重要性從何開始？？－－優先先考慮順序序業務流程重重組診斷方方法－－學學習五角形形法學習型標桿客戶咨詢師供應商員工員工、客戶戶和供應商商是業務流流程改進重重點分析對對象業務流程改改進需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協調方便嗎？責任可追究嗎？滿足需求嗎？服務響應迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？標桿方法有有助于拓寬寬眼見，明明確需要改改進的流程程部門內不同同部分公司內不同同部門同行業不同同公司不同行業不不同公司預算/財務績效客戶服務體系和手段生產率技術應用計劃和項目管理人力資源管理財務控制體系使用標桿方方法進行流流程診斷的的步驟設計標桿調調研體系收集信息分析調研結結果設計和實施施改進后的的流程明確清理流流程界定流程和和團隊繪制、理解解、分析現現有流程精調流程：：改變明顯顯不合理的的部分業務流程重重組診斷方方法－－質質量成本評評估法業務流程重重組的方法法－－系統統改造法業務流程重重組方法－－－一張白白紙，重新新設計業務流程重重組的技術術工具－－－IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司司制度、法法律法規輸出產品信息機制：人系統車輛業務流程重重組的技術術工具－－－面向對象象、工作流流業務流程重重組的實施施步驟對其他公司進行基礎性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；與雇員及經理人員交流以了解業務實際并通過頭腦風暴法獲取業務變更的靈感；研究相關著作及期刊雜志以了解行業發展趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關數據，尋找差距；回顧技術改造及可選項；與委員會主管及關鍵的高級經理交流；深入現場或參加學術交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調查研究及發現識別準備變革的關鍵業務并評估如果不進行變革將產生的結果；識別重組的關鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經理人員對業務重組項目的支持；準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；與高層經理人員在項目的目標和范圍上取得一致；經過挑選的業務重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達項目目標，并開始與(企業)組織進行溝通；訓練業務重組小組；開始(業務)變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃計劃和啟動相關活動階段業務流程重重組的實施施步驟定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續改進方案；向委員會和高層經理人員發表最終報告，以獲得認可。后續工作業務流程及組織模型的詳細設計；詳細定義新的任務角色；開發支撐系統；實施的導航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業務流程和系統的培訓計劃并對員工進行培訓實施代價與收益分析報告；明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經理人員準備實際案例；爭取評估會以向委員會和高級經理人員展示并獲得批準（項目實施）審批創新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創造性思維；進行“如果——那么”設想，其他公司的成功經驗；由領域專家形成3~5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設計與新流程適應的組織結構模型；定義技術需求；選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設計建立再造的的組織策劃委員會創新小組執行小組促導員流程主管人員組成要求一般由公司司高級主管管和經理、、咨詢顧問問或外部專專家了解公司整整體發展戰戰略，公司司運作現狀狀和外部客客戶和供應應商情況，，能夠把握握全局，并并有一定的的權威性咨詢顧問、、外部專家家以及內部部主管人員員（作為受受訓對象，，為以后的的流程重組組培養內部部促導員））高層經理人人（流程主主管）對業務流程程重組具有有豐富的實實踐經驗，，掌握促導導技巧，良良好的協調調和溝通能能力機構和公司司優秀人才才，精英諳習公司業業務和上下下游用戶熟悉市場環環境具備創新能能力和思維維具備一定的的運作能力力項目領導者者項目指導小小組項目任務團團隊業務流程創創新的的組組織結構策劃指導委委員會：對需要進行行創新的流流程制定先先后次序；；決定需要立立即進行創創新的流程程；從不同部門門中物色創創新小組成成員；確保有關部部門能重新新安排工作作，以讓創創新小組的的成員可以以從原崗位位上抽身出出來投入到到有關工作作中；審議創新小小組草擬的的“計劃方方案”，并并與創新小小組共同定定稿；定期與創新新小組檢討討項目進度度；對創新小組組所需資源源進行支援援；審議創新小小組提交之之新流程設設計及實施施方案；委派流程主主管（ProcessOwner）負責督導導及支持執執行小組的的工作；推動關于執執行新流程程的各項配配合工作；；給予創新小小組及執行行小組應有有之獎賞及及鼓勵；總結經驗及及將業務流流程創新的的浩劫全面面推廣。業務流程創創新的的組組織結構（（續）創新小組（（BPRTeam––designGroup）：這是業務流流程創新計計劃中最關關鍵的部分分。小組成成員必須是是機構中的的“精英””。基本的的工作就是是要在相當當短的時間間內，對流流程重新設設計。創新新小組具體體的工作包包括：草擬“計劃劃方案”，，并與策劃劃指導委員員會共同定定稿；對現有流程程進行檢討討；構思新流程程；設計新流程程；建議新流程程實施方案案提出建議議；向策劃指導導委員會進進行相關情情況的匯報報。執行小組（（BPRTeam––ImplementationGroup）：負責執行新新設計出來來的流程。。執行小組組的成員與與創新小組組的成員必必須有一定定程度的交交叉重復，，這樣可以以保持工作作的延續性性和連貫性性。業務流程創創新的的組組織結構（（續）促導員（Facilitator）：“促導”有有促進及引引導之意。。促導員通通常是一位位對業務流流程創新有有相當實踐踐經驗，并并懂得促導導技巧，知知道如何協協助創新小小組及執行行小組工作作，但又不不過分介入入或替代他他們的工作作的專業人人士。促導導員要與創創新小組及及執行小組組的實際工工作保持距距離，又要要能提出意意見，引導導創新小組組按部就班班地的工作作。一個企企業在推行行業務流程程創新的初初期，往往往要借助外外力，由管管理顧問擔擔任促導員員，但要同同時積極培培養內部的的促導員，，讓他們可可在第二輪輪的副業務務流程創新新項目中，，擔當促導導員的工作作。流程主管（（ProcessOwner）：流程主管并并不直接參參與流程的的實際運作作，而是一一位高級管管理人員，，流程主管管道任務是是為執行小小組提供支支持，以確確保新流程程能夠不折折不扣的得得到執行，，，使新流流程在企業業運作中發發揮出預期期效果。開始組織的的變化公司文化人力資源組織功能團隊建設組織現狀評估外部環境政策法規客戶供應商變化原因期望達到的的組織狀態態公司文化建建設目標團隊建設目目標人力資源建建設目標。。。。。組織織變變革革動動因因變革革重重點點、、起起點點確認認BPR的的機機會會識別別核核心心或或高高層層的的流流程程識別別潛潛在在的的變變化化使使能能者者收集集行行業業內內的的績績效效矩矩陣陣收集集行行業業外外的的績績效效矩矩陣陣選擇擇將將被被再再造造的的流流程程區分分所所選選流流程程的的先先后后順順序序衡量量以以前前存存在在的的商商業業戰戰略略和客客戶戶溝溝通通了了解解他他們們的的期期望望決定定客客戶戶的的實實際際需需要要形成成新新的的流流程程績績效效目目標標建立立關關鍵鍵的的流流程程特特征征識別別潛潛在在的的實實現現障障礙礙客戶需求核心流程行業內、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標標準機能不良重要性可行性支持戰略客戶需求標桿關鍵績效設施關鍵流程特征關鍵成功因素潛在障礙機會會了解解目目前前的的流流程程繪制制流流程程圖圖現有有流流程程存存在在的的理理性性分分析析現有有流流程程與與目目標標之之間間的的差差距距理解解目目前前技技術術使使用用狀狀況況使用用什什么么樣樣的的技技術術？？通過過什什么么方方式式使使用用？？技術術如如何何對對施施加加所所謂謂的的限限制制的的？？目前前的的界界面面有有效效嗎嗎？？………理解解目目前前信信息息使使用用狀狀況況全體體成成員員對對基基本本的的信信息息了了解解嗎嗎？？是否否有有些些商商業業領領域域因因為為產產生生重重復復的的信信息息而而在在浪浪費費時時間間和和精精力力？？理解解目目前前組組織織結結構構目前前的的組組織織界界面面有有效效嗎嗎？？影響響目目前前任任務務的的有有效效實實施施嗎嗎？？是直直接接的的還還是是間間接接的的？？目前前流流程程的的系系統統評評估估對每每個個核核心心流流程程的的存存在在合合理理性性分分析析每個個技技術術和和信信息息系系統統的的成成本本、、精精力力和和功功效效評評估估再造造流流程程行動動確確保保再再造造團團隊隊的的多多樣樣性性對目目前前的的運運作作價價假假設設提提出出疑疑問問用頭頭腦腦風風暴暴法法思思考考變變化化的的層層次次用頭頭腦腦風風暴暴法法思思考考BPR的的原原則則評估估新新技技術術的的影影響響考慮慮股股東東的的影影響響用客客戶戶價價值值作作為為焦焦點點設計計新新的的商商業業系系統統藍藍圖圖界定定新新的的工工作作流流模擬擬新新的的流流程程步步驟驟模擬擬新新的的信信息息需需要要證明明新新的的組組織織結結構構描述述新新的的技技術術規規格格記錄錄新新的的人人事事管管理理制制度度描述述所所需需新新的的價價值值和和文文化化實行行轉轉變變列出出一一個個轉轉移移戰戰略略產生生轉轉移移行行動動的的計計劃劃開發發出出在在執執行行過過程程中中評評估估績績效效的的系系統統將利利益益相相關關的的成成員員納納入入流流程程中中反復復地地執執行行建立立新新的的組組織織結結構構評估估勞勞動動力力現現有有的的技技能能和和能能力力規劃劃新新的的任任務務和和所所需需的的技技能能重新新分分配配勞勞動動力力開發發一一個個訓訓練練課課程程教育育成成員員關關于于新新流流程程的的知知識識教育育成成員員關關于于新新技技術術的的知知識識教育育成成員員在在協協調調技技能能上上的的管管理理知知識識決定定如如何何引引進進新新的的技技術術轉向向新新的的技技術術將一一些些流流程程改改進進的的機機制制合合并并起起來來業務務流流程程重重組組成成功功的的關關鍵鍵因因素素核心心管管理理層層的的優優先先關關注注（（TopPriorityforTopManagement））企業業的的戰戰略略引引導導（（CompanyStrategicDirection））可以以量量度度的的重重組組目目標標（（MeasurableObjectives））可行行的的實實施施方方法法（（ProvenMethodology））業務務流流程程重重組組是是一一個個過過程程（（BusinessProcessReengineeringisaProcess））升業業務務流流程程的的過過程程應應得得到到持持續續的的資資金金支支持持（（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded））組織為流程程而定，而而不是流程程為組織而而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）將客戶與供供應商納入入業務流程程的重組范范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致致性優先于于完善性（（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）業務流程重重組實施中中注意的問問題業務流程重重組實施效效果評價案例－－柯柯達（電子子）再造流流程公司名稱：：柯達電子（（上海）有有限公司公司性質：：美國柯達公公司（Kodak）全資子公司司建成日期：：1996年年3月建成成投產員工人數：：400多人人產品品種：：主要負責柯柯達相機的的生產，銷銷售則由柯柯達公司上上海總部負負責；產品品主要有APS相機、CBIO相機與一次次性相機等等組織結構：：成立之初，，采用了傳傳統的以職職能為取向向的組織結結構模式。。如下圖所所示。整個公司的生產運作由執行經理負責其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產產品生產流流程問題：原有的組組織結構將將產品生產產流程嚴重重割裂—物料計劃劃、生產安安排由生產產部經理負負責—物料的采采購與出貨貨由物料部部經理負責責—工藝過程程與成本控控制由工程程部經理負負責—品質管理理則由品管管部經理負負責各產品生產產流程的各各環節分別別由不同的的部門經理負責責，而無人人對整個產產品的生產產流程負責。結果：運作過程中中問題叢生生，矛盾不不斷，生產產效率有限。。—各部門負負責人只負負責本身工工作，對其其他部門的工作作則漠不關關心，都單單個地對執執行經理負責責，執行經經理再對總總經理負責責。—各部門間間的矛盾由由執行經理理來協調，，整個流程出現現了問題同同樣由執行行經理來處處理解決。—顧客對產產品的滿意意度與顧客客滿意度的的制造者--各各部門經理理無關，卻卻成了執行行經理的事務。。經過再造后后的組織結結構職能部門為為主體的組組織架構執行經理負負責顧客滿滿意度問題題以產品為中中心而組織織起來的流流程小組作作為主體而而構筑的組組織架構流程小組負負責人或稱稱產品經理理則另作安排排職能部門經經理(不能能勝任者)職能部門經經理(可以以勝任者)由各產品經經理負責顧顧客滿意度度問題三個轉變再造后的產產品生產流流程圖再造后，產產品經理們們不再是管管理某一職職能部門，，而是承擔擔起某一產產品從投入入到產出，，直到顧客客的滿意度度等整個管管理工作。。CBIO經理、CAMCO經理、一次次性相機經經理與APS經理均是對對其產品的的整個流程程負責。流程不再是是片段化的的碎片連接接，而是一一個完全的的整體。顧客這個在在以往的生生產流程圖圖中被忽視視的對象，，在新的流流程圖中十十分顯赫。。流程再造帶帶來的變化化打破組織藩藩籬將生產流程程中的人，，由從屬于于不同的部部門再造為為同一個小小組中。不不是對生產產流程的再再設計，而而是打破了了組織的藩藩籬職能經理轉轉變職能流程參與者者們的工作作并沒有發發生多大變變化，但職職能經理（（或稱產品品經理）們們的工作性性質與工作作內容卻發發生了巨大大的變化。。再造前，，他們是流流程運作各各環節的監監督者與協協調者，他他們的活動動本身并不不為顧客創創造價值；；再造后，，他們是流流程運作的的直接參與與者，他們們工作的本本身也成為為了流程運運作的一部部分。（1）責任任擴大，工工作強度提提高。（2）產品品經理權力力的擴大。。（3）避免免了經理人人員之間的的矛盾，部部門間的摩摩擦消除。。（4）工作作效率提高高。（5）顧客客成為第一一服務對象象。（6）統籌籌、協調力力度提高。。切身感受就再造流程程給他們帶帶來的影響響，原工程程部經理、、現為APS經理講到：：“再造流程前前，我們是是傳聲筒，，充其量是是執行經理理的'手'和'腳'的功能，，執行其身身體的局部部職能；再再造流程后后，我們似似乎成了以以前的一個個執行經理理。再造流流程使執行行經理分身身有術。””激發活力經過再造流流程后，經經理們工作作強度成倍倍增強，工工作時間普普遍變長，，但在工作作報酬未變變的情況下下，他們的的工作熱情情非但沒減減少，反而而高漲。究究其原因，，用他們自自己的話來來說，我們們自己的工工作滿意度度提高了，，工作的成成就感增強強了，工作作不再僅僅僅是掙薪水水，工作成成了我們生生活的一部部分。局部流成再再造分析局部流程再再造的特點點：（1）再造造的范圍窄窄按組織結構構分，柯達達電子（上上海）有限限公司可分分生產、財財務、人事事及研究與與發展四大部部分。再造造實施的范范圍只是生生產這一部部分，范圍圍相當狹窄窄。對整體體組織的沖擊擊力很小，，公司的其其他幾個部部分甚至感感覺不到生生產這一部部分的變化化。（2）牽涉涉面小在該公司的的局部流程程再造中，，所牽涉的的人只是與與生產有關關的人員，，并不涉及及財務、人事事等職能部部門人員。。（3）再造造流程的方方式簡單再造流程有有很多種方方式，并且且大部分都都借助于信信息技術的的強大威力力，來對流流程進行重新新設計。但但在柯達公公司的再造造流程過程程中，我們們看不到采采用了什么么復雜的方式式，只是把把強行分開開的流程參參與者們歸歸并到一起起，對流程程的執行者者充分授權。。（4）實施施阻力小由于再造流流程的過程程，往往是是打破既得得利益者們們的既得利利益而重新新進行利益益分配的過程程，因此，，再造流程程所牽涉的的面越廣，，涵蓋的范范圍越寬，，實施過程中的阻力力就越大。。結論局部流程再再造的力度度是有限的的，其效率率也不可能能很大，其其持久性也也很難保證證。據一些流程程中人員反反映，他們們現在的工工作干勁與與再造開始始實施時相相比，明顯顯減弱。因此可見，，系統再造造是必然的的。導讀BPR總論BPR理論基礎和和原則BPR設計和實施施BPR與ERP關系我國BPR發展前景展展望ERP是提提升企業競競爭力的重重要手段，，是經濟發發展和市場場競爭的產產物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的的，它的發發展經歷了了從60年代的開環環MRP到70年代的閉環環MRP，再到80年代的MRPII，最后發展展為90年代的ERP。ERP是在知識經經濟時代的的背景下面面世的，在在ERP系統設計中中考慮到僅僅靠自己企企業的資源源不可能有有效地參與與市場競爭爭，還必須須把經營過過程中的有有關各方如如供應商、、制造工廠廠、分銷網網絡、客戶戶等納入一一個緊密的的供應鏈中中，才能有有效地安排排企業的產產、供、銷銷活動，滿滿足企業利利用一切市市場資源快快速高效地地進行生產產經營的需需求，以進進一步提高高效率和在在市場上獲獲得競爭優優勢；同時時也考慮了了企業為了了適應市場場需求變化化，不僅組組織“大批批量生產””，還要組組織“多品品種小批量量生產”。。在這兩種種情況并存存時，需要要用不同的的方法來制制定計劃。。ERP是管管理手段的的變革，其其核心思想想是實現對對供應鏈的的有效管理理對供應鏈資資源的管理理。在知識識經濟時代代僅靠自己己企業的資資源不可能能有效地參參與市場競競爭，還必必須把經營營過程中的的有關各方方如供應商商、制造工工廠、分銷銷網絡、客客戶等納入入一個緊密密的供應鏈鏈中，才能能有效地安安排企業的的產、供、、銷活動，，滿足企業業利用全社社會一切市市場資源快快速高效地地進行生產產經營的需需求，以期期進一步提提高效率和和在市場上上獲得競爭爭優勢。換換句話說，，現代企業業競爭不是是單一企業業與單一企企業間的競競爭，而是是一個企業業供應鏈與與另一個企企業供應鏈鏈之間的競競爭。ERP系統實現了對對整個企業供供應鏈的管理理，突破了MRPII僅對企業內部部資源管理的的局限性，適適應了企業在在知識經濟時時代市場競爭爭的需要。ERP系統支持對混混合型生產方方式的管理，，其管理思想想表現在兩個個方面：其一一是“精益生生產LP（LeanProduction）”的思想，，即企業按大大批量生產方方式組織生產產時，把客戶戶、銷售代理理商、供應商商、協作單位位納入生產體體系，企業同同其銷售代理理、客戶和供供應商的關系系，已不再簡