商業綜合體成功案例商業綜合體成功案例1商業項目--北京華茂中心發展商背景：

北京國華置業有限公司系具有國家房地產開發一級資質的大型地產商，是國內最高端建筑綜合體品牌——華茂中心的發展商。

資信連續多年蟬聯由中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、中國光大銀行、北京銀行及新華社聯合推選的“北京地產資信20強”稱號。

持有華貿新光天地、華貿寫字樓、華貿購物中心等高投資回報率物業。與國際巨頭公司進行長期戰略合作。地位中國商業地產領軍企業，開創了主流地產模式，獲得來自政府部門、主流媒體百余項榮譽，成為業界標桿。商業項目--北京華茂中心發展商背景：

北京國華置業有限公司2商業模式成功案例3運營關鍵：

引進成熟的外資百貨運營模式---體驗式一站購物；

囊括全球頂級品牌到街頭個性時尚；

藝術時尚品味營造出創新商業氣息；

超前和人性化的細節功能設置；

將百貨零售業從單純“購物是買與賣”的傳統模式，逐步轉型為“購物是休

閑生活”的現代商業格局。

整體租給成熟商業運營商，追求整體市場價值而非短期利潤價值；

運營關鍵：

引進成熟的外資百貨運營模式---體驗式一站購物4華茂中心商業組群運營關鍵：

為保證整體價值，降低短期利潤，引進成熟商業運營商，改變原有購物形態，將“購物是買與賣”升級為“購物為一站式休閑生活”；

利用規劃特點，將商業街區及公園廣場有機結合，配合業態的補缺，形成品種豐富及檔次各一的商業氣氛；

商業整體體量較大情況下，商場進行差異化定位，購物中心與新光天地品牌互補，差異經營，互生互利，帶動整體商業價值。

華茂中心商業組群運營關鍵：

為保證整體價值，降低短期利潤5華茂中心寫字樓運營關鍵：

引入投資者，獲取充裕資金。與日本Re-plus基金合作，將華貿寫字樓一期1、2號樓四層以上的塔樓出售，雙方合資成立了一家資產管理公司，負責華貿中心寫字樓部分的運營和招租，雙方每年按比例分成運營收益。

“以最小代價回流資金，并保持開發商對物業的持有權”

為跨國企業量身定做。以跨國公司為服務目標，硬軟件設施具有前瞻性；

嚴格篩選進駐企業資格。保證物業檔次及形象，支撐租金高回報；

商業配套支持。新光天地百貨、華貿商業街構成華貿中心特有的商業業態組合，加上麗思卡爾頓和JW萬豪酒店，為進駐寫字樓的客戶和企業提供京城無以倫比的商業配套服務。

華茂中心寫字樓運營關鍵：

引入投資者，獲取充裕資金。與日本6項目啟示及借鑒

華茂中心作為航母型綜合體，業態完整豐富，呈現了綜合體完整的生態發展鏈條，各個業態在整個系統中相榮相生，彼此促進；商業作為華茂中心最核心的價值因素，發展商放棄了短期的利潤，引進成熟的商業運營公司進行合作，改變以往的商業經營模式，實現“休閑體驗式”購物模式，通過不同檔次及形式的業態組合（購物中心、華茂廣場、商業街），補缺和提升整體的商業檔次及氛圍，支撐了綜合體的形象檔次，保證商務人流；

為跨國大企業量身定做的寫字樓，嚴格篩選入駐資格，保證商務平臺的高端性，為商業提供固定的高消費人流，支撐公寓的租賃平臺；

2家五星級酒店的入駐，為生態鏈添加最具品質的物種，所有權和經營權的分離，保證了酒店的品質和形象，也為商務辦公提供最齊全和高檔的配套；

公寓作為酒店的功能補充，為寫字樓提供了辦公平臺的居住需求，是綜合體鏈條實現“一站式生活”必不可少的因子；商務公寓為成長性企業提供高端的發展平臺，成為寫字樓的有效補充。

借鑒：公寓未待商業成型期的過早開發，導致利潤未實現最大化。項目啟示及借鑒7商業項目--北京三里屯village2008年北京市規劃中將三里屯定位為與國貿、燕莎商圈互補的北京最國際化的時尚休閑消費區；

2008年6月，北京太古廣場阿迪達斯超大旗艦店開業，正式啟動了三里屯國際化商業模式；

商業項目--北京三里屯village2008年北京市規劃中將8發展總策略：功能組合發展總策略：功能組合9各種物業功能定位及運作思路

商業:

定位：北京高人氣聚集地

開發模式：統一開發，分割發售

經營模式：由于產權出售，無法直接控制業態和商家，soho中國主要從硬件和軟件兩個方面來快速聚集人氣。硬件包括位置、交通、建筑、周邊的人群等，在前期解決；軟件在招租階段解決，通過SOHO形象的持續推廣和深化來實現商業的整體形象與整個項目匹配。另外，soho中國將出面與大租戶洽談并協調與業主的關系以求達到共贏。

業態組合：大型商場、臨街商鋪、地下步行街（100—600㎡）

運作關鍵：

前期的規劃和建筑設計上保證靈活性（即鋪位面積、位置等對業態的適應性強）、均好性（無商業死角）。

早期以低租金、招特色物業等方式盡快將鋪面出租以聚攏人氣，之后一方面租金隨著項目的逐漸成熟而上漲、另一方面各業態本身存在互補或沖突性，對商家進行淘換。經過數輪的調整后形成具備特色、對商戶和消費者具有吸引力、可以自主生存、發展的商業形態。各種物業功能定位及運作思路10各業態盈利模式

商業：高價值銷售獲利，散售。寫字樓：高價值銷售獲利，帶精裝修，除定制單位外散售。公寓：直接銷售獲利。

要使變成可持續發展的城市區域，不僅僅是軟設施和硬件設施的不斷完善，還要不斷的進行精神方面的發掘，不斷的進行有意義的活動，增加區域的知名度和活躍度。各業態盈利模式要使變成可持續發展的城市區域，不僅僅是軟設施11盤古大觀，位于北四環中路、亞奧核心區，緊臨“鳥巢”、水立方西側，是千頃奧林匹克公園中心區唯一的地標性城市綜合體。項目總占地面積39360平方米，總建筑面積418484.70平方米，由一幢超5A級寫字樓、三幢國際公寓、一座盤古七星酒店以及全長411米的世界第一商業長廊——龍廊綜合組成。商業項目--北京盤古大觀盤古大觀，位于北四環中路、亞奧核心區，緊臨“鳥巢”、水立方西12物業發展策略及功能組合：物業發展策略及功能組合：13總術：總結：

綜合體必將成為地產開發的主流類型，區別只在于業態的側重點不同，盤古大觀作為一個標志性地塊的標志性項目，體量最大的盤古七星公館是它的最大利潤點，而這也是最值得我們借鑒和體會的所在：

稀缺位置超常規產品，既對客戶進行了精準梳理，又實現了產品高溢價銷售。評論：

HOPSCA，是整體布局完善、功能特色明顯、分散化、多樣化、多層次的現代服務集聚區，體現商業配套和生活服務雙軌模式的與時俱進，是現代復合地產的新高地、新載體。綜合體的主要主要價值在于提升區域成熟度和項目的綜合溢價，在條件成熟的前提下，它的發展給部分區域的發展進程帶來了較好的促進作用。總術：總結：

綜合體必將成為地產開發的主流類型，區別只在于14商業項目--北京銀泰中心北京銀泰中心位于建國門外大街2號，即東三環國貿橋的西南角。該中心位于北京中心商務區的核心地帶，北臨長安街，與國貿遙相呼應，東臨東三環路，南為建外SOHO，是長安街的地標性建筑。北京至高點與地標性建筑全新概念的高品位商業、休閑、健康、美食及娛樂生活目的地。

商業項目--北京銀泰中心北京銀泰中心位于建國門外大街2號，即15最顯貴的黃金旺地：位于北京CBD核心區；

長安街第一高：中央主樓高249.9米，兩側配樓高186米；國際最著名的建筑設計：國際著名建筑設計大師JohnPortman&Associates約翰

波特曼建筑設計事務所設計；

中國最高的酒店：

凱悅酒店在大中華地區首家柏悅酒店,酒店大堂位于中央主樓的頂部60層，佇立酒店大堂，可俯瞰北京全景，是中國最高的酒店大堂。

CBD最豪華的公寓：

28套極品酒店服務式豪華公寓柏悅府，216套酒店服務式公寓柏悅居，其中柏悅府為國際級商業首腦度身定制。與一般的公寓建筑有所不同，北京銀泰中心把公寓設置在了整個建筑群的中央主樓；頂尖時尚的歐洲生活藝術中心：

柏悅生活ParkLife，薈萃歐洲頂尖時尚的生活方式，是全新概念的高品位商業、休閑、健康、美食及娛樂生活目的地。項目介紹最顯貴的黃金旺地：位于北京CBD核心區；項目介紹16商業定位：奢侈品零售中心

經營模式：發展商租賃式經營，統一招商，統一管理；業態組合：服裝、鐘表、珠寶、手機、餐飲

運作關鍵：引入全球頂級奢侈品提升商業整體檔次與品質，一二級品牌以擴大客戶群體；功能定位商業定位：奢侈品零售中心功能定位17酒店品牌：柏悅酒店；

運作關鍵：引入中國第一家柏悅酒店，借助柏悅品牌提升項目檔次；公寓定位：

柏悅居——現代豪華公寓

柏悅府——專屬府邸式公寓

經營模式：直接銷售；

運作關鍵：以境外銷售為前導，待境外銷售較成熟，再憑借良好的銷售業績和市場口碑，提升柏悅居的本土形象及產品價值，為后續銷售創造升值空間；境外以香港地區為主要銷售市場，以專業投資、理財人士為主力客群；

銷售方式：境內自主銷售，境外委托代理行銷售；渠道營銷和公關營銷相結合。

銷售渠道：凱悅集團、美林集團、華平基金、海外路演、聯合公關活動、產品推介會、網絡營銷

酒店品牌：柏悅酒店；18寫字樓定位：經營模式：先將一棟整體賣給PICC集團，減輕前期壓力，另一棟自持出租長期獲利;入駐企業：美國思科、京東證券交易所、美國美邁斯與普衡律師事務所以及跨國咨詢公司等；運作關鍵：將一棟整體出售減輕前期資金壓力，后期自持；寫字樓定位：經營模式：先將一棟整體賣給PICC集團，減輕前期19正大廣場是由泰國正大集團旗下的上海帝泰發展有限公司投資興建的大型國際化都會購物中心，坐落在被稱為“東方華爾街”的上海浦東陸家嘴黃金地段，是大陸目前最大的SHOPPINGMALL購物中心，其規模在亞洲目前可名列第8大。共擁有13個樓層。總建筑面積接近25萬平方米，地上10層、地下3層，是正大集團在中國最大的投資項目之一，并已于2004年整體通過了ISO9001質量認證體系。商業項目--上海正大廣場正大廣場是由泰國正大集團旗下的上海帝泰發展有限公司投20正大廣場在困難的情境中度過了幾年時光，在這個過程中也使他們尋找出了出路，看到了整個上海最缺的，或者是在華東地區最缺的是以家庭為核心的，有大批的娛樂項目和餐飲項目的購物中心。重新調整之后，正大廣場以“家庭娛樂消費中心”的定位重新亮相。僅僅半年時間，正大廣場的空置率便下降至1%。也正是他們不斷地探索不斷的調整使他們不斷的成長，不斷的走向鼎盛。正大廣場在困難的情境中度過了幾年時光，在這個過程中也21在擁有豐富國際運營經驗之管理團隊的帶領下，正大廣場經過一年多的悉心調整和經營，已經成為名副其實的華東地區最具規模的“現代家庭娛樂及購物中心”，并擁有大批忠實的家庭消費者。廣場日常的日均人流量達18萬人次，周末高峰期的日人流量更可達26萬人次。正大廣場取得的優異成績已得到業內專業人士和權威機構的認可和嘉許，并已先后榮獲“2005年中國商業名牌”和全國唯一的一個“2006年度中國最佳購物中心進步獎”。在擁有豐富國際運營經驗之管理團隊的帶領下，正大廣場經過一年多22經營模式：采取商家入駐模式這種模式經營流程大概是：大型商場或者超市將超市店面分區，然后讓商家資助入駐，自主派人員銷售。整個過程商場方或者超市只是收取店面租金和管理費，也就是凈盈利。正大廣場目前主要存在以下三大癥結：癥結一：選址從經營商業的角度看，正大廣場最初的選址是很有利的，

它所處的功能區域是一個旅游區，目前它的購物人流與這個區的旅游閑散人流是不匹配的。癥結二：三大支撐業態尚未到位，即大型綜合超市、綜合百貨和有吸引力的主題娛樂休閑設施。癥結三：建筑動限；從正大廣場的百貨布局看，有些地方出現了死角。經營模式：采取商家入駐模式23商業項目--萬達城市綜合體大連萬達集團創立于1988年，伴隨中國改革開放的時代步伐，萬達集團迅速成長為中國民營企業的龍頭企業，形成商業地產?、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業，企業資產達到1000億元，年銷售額600億元，年納稅超過50億元。萬達集團已在全國開業27個萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店。計劃到2012年，企業資產超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業集團。如何提升價值并最終與資本市場取得連接價值最大化才是根本，畢竟商業地產?回到其核心就是在于運營所帶來的價值的提升。商業項目--萬達城市綜合體大連萬達集團創立于1988年，伴隨24萬達的商業地產模式，猶如達爾文的進化論在另一個領域內的應用，它有一個清晰的進化過程。第一代模式“單店”的開發很簡單：每一層設置一種商業業態，但每種業態打造前，都引入例如沃爾瑪等知名品牌，帶動其他鋪位的銷售。由于每一個單體主力店都需要很多時間去談，后來做的綜合購物中心差不多有6—8個主力店，如果照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就制約我們快速發展。2004-2005年萬達進入第二模式“組合店”模式：“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市、電影院，通過一個室外步行街連起來做一個廣場”。在第二代的管理模式上，萬達只停留了短短兩年的時間隨著第一代和第二代模式的摸索，萬達開始進入第三代的城市綜合體模式，也是被學者認為是做加法模式——延長產業半徑的開始。萬達的商業地產模式萬達的商業地產模式，猶如達爾文的進化論在另一個領域內的應用，25房地產開發補貼商業經營：萬達廣場商業租售比例：核心商業部分只租不售主力店占商業建筑面積比例：70%由于萬達自助持有物業比例較高，主力店的租金收入比較低，回報慢，且占了大部分面積，影響整體經營收入，而萬達廣場采取的又是快速復制擴張戰略，在資金周轉上要求非常高，曾經一度陷入資金緊缺危機，所以在第三代產品萬達調整了物業結構：在購物中心的同時，開發部分寫字樓、住宅或者商務公寓，通過出售這部分物業，獲取充足資金來支持商業經營。“以售養租”“房地產開發補貼商業經營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現金流，商業持有部分的低租金以達到“穩定開業”為核心目標。以售養租的做法很多公司都有，萬達的優勢在于產業鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。房地產開發補貼商業經營：26資金來源不斷整合分布，使產業能相互補充，相互協調的持續發展。資金來源不斷整合分布，使產業能相互補充，相互協調的持續發展。27商業項目--蘇州綠寶廣場綠寶廣場所在的蘇州高新區位于古城區的西部，總建筑面積為275,000m2，包括大型購物中心、美食街、不夜城休閑娛樂中心LaPiazza、酒店服務式公寓、星級酒店，將分期開發完成。綠寶廣場是——蘇州第一家綜合性大型購物休閑廣場。商業項目--蘇州綠寶廣場綠寶廣場所在的蘇州高新區位于古城區的28經營管理模式

分期開發模式

綠寶廣場總建筑面積為27.5萬平方米，預計分三期建設完成。其中一期包括大型購物中心、美食街、不夜城休閑娛樂中心，建筑總面積約14萬平方米，目前已全部建設完成。后期將逐步推進酒店式公寓、辦公及星級酒店的建設。運營管理模式

本項目的運營主要模式為租賃，僅有非常少量的商鋪對外出售。開發商引入了專業的商業管理公司進行招商與后期運營管理。經營管理模式29項目綜合分析

綠寶廣場選址于蘇州高新區黃金商業圈內，項目總規模龐大。作為蘇州市第一個真正的、國際標準的購物中心，明確定位于中高端消費群，具有最合理的業態組合、專業化的運營管理以及足夠便利的交通、停車條件等優勢特點。

綠寶廣場位于蘇州新區的長江路和鄧尉路交匯處，憑借高速公路和規劃中的城際軌道交通，交通優勢明顯。

大型購物商場，美食街，娛樂中心，時尚專賣店，餐飲美食，休閑娛樂，一應具全，業態組成非常豐富。

綠寶廣場的購物中心采用了主力店與店中店相結合的經營方式，主力店是近8000平方米的泰華商城綠寶店，集聚了大量時尚流行品牌，新華書店、休閑SPA等，B1層還將有大型超市入駐，實現了購物“一站通”。

豐富的美食選擇和休閑娛樂設施，大型電玩城“超級玩家”、提供KTV服務的紅磨坊休閑會所以及角斗士酒吧則吸引了大量有購買力的年輕消費客層。項目綜合分析30招商策略評價

該項目定位為中高檔消費場所，因為在吸引品牌入住時首先吸引蘇州本土知名的高檔品牌（如泰華商場）。考慮到今后項目的統一管理和定位，因此招商采用只租不售的方式，由業主申報經營項目和品牌及選中位置，最終由廣場經營集團確定店面的租金，而且招商引入弱化競爭方式，例如，目前已經有味千拉面入駐廣場，將不再對其他面類餐飲商家招商。綠寶廣場經常舉辦大型的活動，以吸引目標客群的關注。這在商業項目早期的運營中是非常必要的，能夠起到迅速聚集人氣，提高商業氛圍的作用。

結合信息化與網絡化構建起來的網絡展示平臺，也是它有針對性對年輕客層定向推廣的有效手段。

招商策略評價31華潤置地首個都市綜合體產品，位于深圳市羅湖金融商務中心區（CBD），占地面積近10萬平方米，由城市主干道深南大道、濱河大道及寶安南路圍合而成，是集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等諸多功能于一體的大規模、綜合性、現代化、高品質的標志性“都市綜合體”華潤萬象城：深圳都市文化品位且富有個性的主題購物中心商業項目--華潤萬象城華潤置地首個都市綜合體產品，位于深圳市羅湖金融商務中心區（C32華潤萬象城建筑面積：18.8萬平米

商業定位：完整及協同的體驗，包括購物、休閑、餐飲及娛樂

開發理念：全新的建筑形態、全新的消費環境、全新的業態組合

商業形態：4家主力店+店中店

主力店采取錯位經營方式走時尚路線，推特色商品，建設一個以進口商品為特色的新概念超市，避免商品組合與競爭對手同質化項目介紹華潤萬象城建筑面積：18.8萬平米項目介紹33業態組合：

萬象城是作為一個城市綜合體項目而成功的，尤其在中高端品牌引入方面.業態組合：34又一城位于九龍塘達之路，座落于九龍區中心地帶，是九龍區旅游新興的購物勝地。九龍塘又一城是個充滿創意與歡樂的國際級大型購物商場，擁有超過200間商鋪、27間高級食肆、設備齊全的電影院及熘冰場，使又一城成為國際知名的購物休閑匯聚點。商業項目--香港又一城又一城位于九龍塘達之路，座落于九龍區中心地帶，是九龍區旅游新35香港又一城商業的魅力又一城是一個由商場和寫字樓的結合建筑，商場共7層（地面層有5層），總建筑面積約為9.25萬平方米，另外西北部建有4層寫字樓，總建筑面積約為2萬平方米，設有3層地下停車場，約850個停車位，1998年建成。一個非常成功的城市區域級性購物中心另外，商場每月更有不同的推廣活動及舉行各類時裝表演，提供另類消閑方式。香港又一城商業的魅力又一城是一個由商場和寫字樓的結合建筑，商36商業定位：核心策略:商業功能多元化、賣場社會化、購物娛樂化使又一城成為整個區域的商業中心、娛樂中心、生活中心商戶組合：滿足一站式購物、一站式生活業態組合吸引力：滿足以“家庭為核心、全方位”消費需求。又一城的業態組合非常有特點、注重創新，有許多極具創意的全新概念店商業定位：核心策略:商業功能多元化、賣場社會化、購物娛樂化使37IFC香港國際金融中心地處香港全新的核心地段，是一項集工作、購物及休閑于一體的超大型綜合商業項目。IFC項目是一個集酒店、辦公、商業為一體的綜合性項目，主要由國際金融中心一、二期，國際金融中心商場以及四季酒店組成，總建筑面積約54萬平方米，車位1800個。商業項目--香港IFCIFC香港國際金融中心地處香港全新的核心地段，是一項集工作38香港國際金融中心總體項目辦公物業占了57%商業物業占比17%酒店物業占比23%其中還有3%的公眾休息區域。把多功能融合到一個綜合體內，實現1+1>2的放大效應，也更容易成為一個區域的經濟和商業的中心，而且具有龐大的輻射作用。香港國際金融中心總體項目39類型與配比類型與配比40

蚌埠?寶龍城市廣場項目位于安徽蚌埠市新城綜合開發區淮河文化廣場南向、蚌埠市城市幾何中心，項目占地288畝，總建筑面積49.8萬平米，一期步行街52550平方，二期全生活購物中心商業面積224737平方，地下室停車場面積二期75411＋一期20549共95960平方，集購物、娛樂、文化、餐飲、休閑、國際社區、酒店式公寓等于一體。

寶龍城市廣場是復合商業地產中最先進的運作模式——SHOPPINGMALL，是集購物、休閑、美食、娛樂、游樂、文化、旅游、酒店式公寓為一體的“一站式”超大型國際商業體驗中心。作為安徽首座超大型全生活購物中心，寶龍城市廣場極力打造蚌埠CBD核心區域的商業帝國，填補安徽商業空白點。商業項目--蚌埠寶龍城市廣場蚌埠?寶龍城市廣場項目位于安徽蚌埠市新城綜合開發區淮41項目商業定位市場定位：滿足皖北地區廣大市民購物、休閑、美食、娛樂、文化等消費需求。目標消費客層定位：

(1)、主要消費客層的定位：中檔消費群時尚消費。

(2)、二級消費客層的定位：以本地高檔消費群及旅游人士消費。

(3)、三級消費客層的定位：大眾流行消費群消費。項目商業定位市場定位：滿足皖北地區廣大市民購物、休閑、美食、42業態定位：依據產品定位、品質定位和功能定位，寶龍城市廣場采取“新、全、優、動”的業態定位。

新――引進全新的商業業態并有機的使各業態互動。

全――業態比較全面,各種業種可以相互交叉經營，這樣可以增加寶龍城市廣場項目的豐富性和精彩性。

優――在業態選擇上，從整個蚌埠市場輻射區域出發，從中選優，將業態最優化，形成最具競爭力的業態，打造一個區別老淮河路商業街優勢商圈。

動――在業態的選擇上要形成互補、互動，形成購物、娛樂、休閑、餐飲交叉經營，從而形成“時間消費”概念，延長經營時間，增加經濟效益。業態定位：依據產品定位、品質定位和功能定位，寶龍城市廣場采取43經營定位：各種優勢資源的全面匯聚，將吸引“全客群、全齡層、全天候”的消費群體到寶龍城市廣場體驗“一站式”游樂購物天堂。商業形象定位：超區域型國際時尚【消費體驗中心】評價：無論是小型商場還是大型的城市綜合體都離不開內部形態的交叉配合，相互帶動。經營定位：各種優勢資源的全面匯聚，將吸引“全客群、全齡層、全44謝謝！謝謝！45商業綜合體成功案例商業綜合體成功案例46商業項目--北京華茂中心發展商背景：

北京國華置業有限公司系具有國家房地產開發一級資質的大型地產商，是國內最高端建筑綜合體品牌——華茂中心的發展商。

資信連續多年蟬聯由中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、中國光大銀行、北京銀行及新華社聯合推選的“北京地產資信20強”稱號。

持有華貿新光天地、華貿寫字樓、華貿購物中心等高投資回報率物業。與國際巨頭公司進行長期戰略合作。地位中國商業地產領軍企業，開創了主流地產模式，獲得來自政府部門、主流媒體百余項榮譽，成為業界標桿。商業項目--北京華茂中心發展商背景：

北京國華置業有限公司47商業模式成功案例48運營關鍵：

引進成熟的外資百貨運營模式---體驗式一站購物；

囊括全球頂級品牌到街頭個性時尚；

藝術時尚品味營造出創新商業氣息；

超前和人性化的細節功能設置；

將百貨零售業從單純“購物是買與賣”的傳統模式，逐步轉型為“購物是休

閑生活”的現代商業格局。

整體租給成熟商業運營商，追求整體市場價值而非短期利潤價值；

運營關鍵：

引進成熟的外資百貨運營模式---體驗式一站購物49華茂中心商業組群運營關鍵：

為保證整體價值，降低短期利潤，引進成熟商業運營商，改變原有購物形態，將“購物是買與賣”升級為“購物為一站式休閑生活”；

利用規劃特點，將商業街區及公園廣場有機結合，配合業態的補缺，形成品種豐富及檔次各一的商業氣氛；

商業整體體量較大情況下，商場進行差異化定位，購物中心與新光天地品牌互補，差異經營，互生互利，帶動整體商業價值。

華茂中心商業組群運營關鍵：

為保證整體價值，降低短期利潤50華茂中心寫字樓運營關鍵：

引入投資者，獲取充裕資金。與日本Re-plus基金合作，將華貿寫字樓一期1、2號樓四層以上的塔樓出售，雙方合資成立了一家資產管理公司，負責華貿中心寫字樓部分的運營和招租，雙方每年按比例分成運營收益。

“以最小代價回流資金，并保持開發商對物業的持有權”

為跨國企業量身定做。以跨國公司為服務目標，硬軟件設施具有前瞻性；

嚴格篩選進駐企業資格。保證物業檔次及形象，支撐租金高回報；

商業配套支持。新光天地百貨、華貿商業街構成華貿中心特有的商業業態組合，加上麗思卡爾頓和JW萬豪酒店，為進駐寫字樓的客戶和企業提供京城無以倫比的商業配套服務。

華茂中心寫字樓運營關鍵：

引入投資者，獲取充裕資金。與日本51項目啟示及借鑒

華茂中心作為航母型綜合體，業態完整豐富，呈現了綜合體完整的生態發展鏈條，各個業態在整個系統中相榮相生，彼此促進；商業作為華茂中心最核心的價值因素，發展商放棄了短期的利潤，引進成熟的商業運營公司進行合作，改變以往的商業經營模式，實現“休閑體驗式”購物模式，通過不同檔次及形式的業態組合（購物中心、華茂廣場、商業街），補缺和提升整體的商業檔次及氛圍，支撐了綜合體的形象檔次，保證商務人流；

為跨國大企業量身定做的寫字樓，嚴格篩選入駐資格，保證商務平臺的高端性，為商業提供固定的高消費人流，支撐公寓的租賃平臺；

2家五星級酒店的入駐，為生態鏈添加最具品質的物種，所有權和經營權的分離，保證了酒店的品質和形象，也為商務辦公提供最齊全和高檔的配套；

公寓作為酒店的功能補充，為寫字樓提供了辦公平臺的居住需求，是綜合體鏈條實現“一站式生活”必不可少的因子；商務公寓為成長性企業提供高端的發展平臺，成為寫字樓的有效補充。

借鑒：公寓未待商業成型期的過早開發，導致利潤未實現最大化。項目啟示及借鑒52商業項目--北京三里屯village2008年北京市規劃中將三里屯定位為與國貿、燕莎商圈互補的北京最國際化的時尚休閑消費區；

2008年6月，北京太古廣場阿迪達斯超大旗艦店開業，正式啟動了三里屯國際化商業模式；

商業項目--北京三里屯village2008年北京市規劃中將53發展總策略：功能組合發展總策略：功能組合54各種物業功能定位及運作思路

商業:

定位：北京高人氣聚集地

開發模式：統一開發，分割發售

經營模式：由于產權出售，無法直接控制業態和商家，soho中國主要從硬件和軟件兩個方面來快速聚集人氣。硬件包括位置、交通、建筑、周邊的人群等，在前期解決；軟件在招租階段解決，通過SOHO形象的持續推廣和深化來實現商業的整體形象與整個項目匹配。另外，soho中國將出面與大租戶洽談并協調與業主的關系以求達到共贏。

業態組合：大型商場、臨街商鋪、地下步行街（100—600㎡）

運作關鍵：

前期的規劃和建筑設計上保證靈活性（即鋪位面積、位置等對業態的適應性強）、均好性（無商業死角）。

早期以低租金、招特色物業等方式盡快將鋪面出租以聚攏人氣，之后一方面租金隨著項目的逐漸成熟而上漲、另一方面各業態本身存在互補或沖突性，對商家進行淘換。經過數輪的調整后形成具備特色、對商戶和消費者具有吸引力、可以自主生存、發展的商業形態。各種物業功能定位及運作思路55各業態盈利模式

商業：高價值銷售獲利，散售。寫字樓：高價值銷售獲利，帶精裝修，除定制單位外散售。公寓：直接銷售獲利。

要使變成可持續發展的城市區域，不僅僅是軟設施和硬件設施的不斷完善，還要不斷的進行精神方面的發掘，不斷的進行有意義的活動，增加區域的知名度和活躍度。各業態盈利模式要使變成可持續發展的城市區域，不僅僅是軟設施56盤古大觀，位于北四環中路、亞奧核心區，緊臨“鳥巢”、水立方西側，是千頃奧林匹克公園中心區唯一的地標性城市綜合體。項目總占地面積39360平方米，總建筑面積418484.70平方米，由一幢超5A級寫字樓、三幢國際公寓、一座盤古七星酒店以及全長411米的世界第一商業長廊——龍廊綜合組成。商業項目--北京盤古大觀盤古大觀，位于北四環中路、亞奧核心區，緊臨“鳥巢”、水立方西57物業發展策略及功能組合：物業發展策略及功能組合：58總術：總結：

綜合體必將成為地產開發的主流類型，區別只在于業態的側重點不同，盤古大觀作為一個標志性地塊的標志性項目，體量最大的盤古七星公館是它的最大利潤點，而這也是最值得我們借鑒和體會的所在：

稀缺位置超常規產品，既對客戶進行了精準梳理，又實現了產品高溢價銷售。評論：

HOPSCA，是整體布局完善、功能特色明顯、分散化、多樣化、多層次的現代服務集聚區，體現商業配套和生活服務雙軌模式的與時俱進，是現代復合地產的新高地、新載體。綜合體的主要主要價值在于提升區域成熟度和項目的綜合溢價，在條件成熟的前提下，它的發展給部分區域的發展進程帶來了較好的促進作用。總術：總結：

綜合體必將成為地產開發的主流類型，區別只在于59商業項目--北京銀泰中心北京銀泰中心位于建國門外大街2號，即東三環國貿橋的西南角。該中心位于北京中心商務區的核心地帶，北臨長安街，與國貿遙相呼應，東臨東三環路，南為建外SOHO，是長安街的地標性建筑。北京至高點與地標性建筑全新概念的高品位商業、休閑、健康、美食及娛樂生活目的地。

商業項目--北京銀泰中心北京銀泰中心位于建國門外大街2號，即60最顯貴的黃金旺地：位于北京CBD核心區；

長安街第一高：中央主樓高249.9米，兩側配樓高186米；國際最著名的建筑設計：國際著名建筑設計大師JohnPortman&Associates約翰

波特曼建筑設計事務所設計；

中國最高的酒店：

凱悅酒店在大中華地區首家柏悅酒店,酒店大堂位于中央主樓的頂部60層，佇立酒店大堂，可俯瞰北京全景，是中國最高的酒店大堂。

CBD最豪華的公寓：

28套極品酒店服務式豪華公寓柏悅府，216套酒店服務式公寓柏悅居，其中柏悅府為國際級商業首腦度身定制。與一般的公寓建筑有所不同，北京銀泰中心把公寓設置在了整個建筑群的中央主樓；頂尖時尚的歐洲生活藝術中心：

柏悅生活ParkLife，薈萃歐洲頂尖時尚的生活方式，是全新概念的高品位商業、休閑、健康、美食及娛樂生活目的地。項目介紹最顯貴的黃金旺地：位于北京CBD核心區；項目介紹61商業定位：奢侈品零售中心

經營模式：發展商租賃式經營，統一招商，統一管理；業態組合：服裝、鐘表、珠寶、手機、餐飲

運作關鍵：引入全球頂級奢侈品提升商業整體檔次與品質，一二級品牌以擴大客戶群體；功能定位商業定位：奢侈品零售中心功能定位62酒店品牌：柏悅酒店；

運作關鍵：引入中國第一家柏悅酒店，借助柏悅品牌提升項目檔次；公寓定位：

柏悅居——現代豪華公寓

柏悅府——專屬府邸式公寓

經營模式：直接銷售；

運作關鍵：以境外銷售為前導，待境外銷售較成熟，再憑借良好的銷售業績和市場口碑，提升柏悅居的本土形象及產品價值，為后續銷售創造升值空間；境外以香港地區為主要銷售市場，以專業投資、理財人士為主力客群；

銷售方式：境內自主銷售，境外委托代理行銷售；渠道營銷和公關營銷相結合。

銷售渠道：凱悅集團、美林集團、華平基金、海外路演、聯合公關活動、產品推介會、網絡營銷

酒店品牌：柏悅酒店；63寫字樓定位：經營模式：先將一棟整體賣給PICC集團，減輕前期壓力，另一棟自持出租長期獲利;入駐企業：美國思科、京東證券交易所、美國美邁斯與普衡律師事務所以及跨國咨詢公司等；運作關鍵：將一棟整體出售減輕前期資金壓力，后期自持；寫字樓定位：經營模式：先將一棟整體賣給PICC集團，減輕前期64正大廣場是由泰國正大集團旗下的上海帝泰發展有限公司投資興建的大型國際化都會購物中心，坐落在被稱為“東方華爾街”的上海浦東陸家嘴黃金地段，是大陸目前最大的SHOPPINGMALL購物中心，其規模在亞洲目前可名列第8大。共擁有13個樓層。總建筑面積接近25萬平方米，地上10層、地下3層，是正大集團在中國最大的投資項目之一，并已于2004年整體通過了ISO9001質量認證體系。商業項目--上海正大廣場正大廣場是由泰國正大集團旗下的上海帝泰發展有限公司投65正大廣場在困難的情境中度過了幾年時光，在這個過程中也使他們尋找出了出路，看到了整個上海最缺的，或者是在華東地區最缺的是以家庭為核心的，有大批的娛樂項目和餐飲項目的購物中心。重新調整之后，正大廣場以“家庭娛樂消費中心”的定位重新亮相。僅僅半年時間，正大廣場的空置率便下降至1%。也正是他們不斷地探索不斷的調整使他們不斷的成長，不斷的走向鼎盛。正大廣場在困難的情境中度過了幾年時光，在這個過程中也66在擁有豐富國際運營經驗之管理團隊的帶領下，正大廣場經過一年多的悉心調整和經營，已經成為名副其實的華東地區最具規模的“現代家庭娛樂及購物中心”，并擁有大批忠實的家庭消費者。廣場日常的日均人流量達18萬人次，周末高峰期的日人流量更可達26萬人次。正大廣場取得的優異成績已得到業內專業人士和權威機構的認可和嘉許，并已先后榮獲“2005年中國商業名牌”和全國唯一的一個“2006年度中國最佳購物中心進步獎”。在擁有豐富國際運營經驗之管理團隊的帶領下，正大廣場經過一年多67經營模式：采取商家入駐模式這種模式經營流程大概是：大型商場或者超市將超市店面分區，然后讓商家資助入駐，自主派人員銷售。整個過程商場方或者超市只是收取店面租金和管理費，也就是凈盈利。正大廣場目前主要存在以下三大癥結：癥結一：選址從經營商業的角度看，正大廣場最初的選址是很有利的，

它所處的功能區域是一個旅游區，目前它的購物人流與這個區的旅游閑散人流是不匹配的。癥結二：三大支撐業態尚未到位，即大型綜合超市、綜合百貨和有吸引力的主題娛樂休閑設施。癥結三：建筑動限；從正大廣場的百貨布局看，有些地方出現了死角。經營模式：采取商家入駐模式68商業項目--萬達城市綜合體大連萬達集團創立于1988年，伴隨中國改革開放的時代步伐，萬達集團迅速成長為中國民營企業的龍頭企業，形成商業地產?、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業，企業資產達到1000億元，年銷售額600億元，年納稅超過50億元。萬達集團已在全國開業27個萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店。計劃到2012年，企業資產超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業集團。如何提升價值并最終與資本市場取得連接價值最大化才是根本，畢竟商業地產?回到其核心就是在于運營所帶來的價值的提升。商業項目--萬達城市綜合體大連萬達集團創立于1988年，伴隨69萬達的商業地產模式，猶如達爾文的進化論在另一個領域內的應用，它有一個清晰的進化過程。第一代模式“單店”的開發很簡單：每一層設置一種商業業態，但每種業態打造前，都引入例如沃爾瑪等知名品牌，帶動其他鋪位的銷售。由于每一個單體主力店都需要很多時間去談，后來做的綜合購物中心差不多有6—8個主力店，如果照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就制約我們快速發展。2004-2005年萬達進入第二模式“組合店”模式：“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市、電影院，通過一個室外步行街連起來做一個廣場”。在第二代的管理模式上，萬達只停留了短短兩年的時間隨著第一代和第二代模式的摸索，萬達開始進入第三代的城市綜合體模式，也是被學者認為是做加法模式——延長產業半徑的開始。萬達的商業地產模式萬達的商業地產模式，猶如達爾文的進化論在另一個領域內的應用，70房地產開發補貼商業經營：萬達廣場商業租售比例：核心商業部分只租不售主力店占商業建筑面積比例：70%由于萬達自助持有物業比例較高，主力店的租金收入比較低，回報慢，且占了大部分面積，影響整體經營收入，而萬達廣場采取的又是快速復制擴張戰略，在資金周轉上要求非常高，曾經一度陷入資金緊缺危機，所以在第三代產品萬達調整了物業結構：在購物中心的同時，開發部分寫字樓、住宅或者商務公寓，通過出售這部分物業，獲取充足資金來支持商業經營。“以售養租”“房地產開發補貼商業經營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現金流，商業持有部分的低租金以達到“穩定開業”為核心目標。以售養租的做法很多公司都有，萬達的優勢在于產業鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。房地產開發補貼商業經營：71資金來源不斷整合分布，使產業能相互補充，相互協調的持續發展。資金來源不斷整合分布，使產業能相互補充，相互協調的持續發展。72商業項目--蘇州綠寶廣場綠寶廣場所在的蘇州高新區位于古城區的西部，總建筑面積為275,000m2，包括大型購物中心、美食街、不夜城休閑娛樂中心LaPiazza、酒店服務式公寓、星級酒店，將分期開發完成。綠寶廣場是——蘇州第一家綜合性大型購物休閑廣場。商業項目--蘇州綠寶廣場綠寶廣場所在的蘇州高新區位于古城區的73經營管理模式

分期開發模式

綠寶廣場總建筑面積為27.5萬平方米，預計分三期建設完成。其中一期包括大型購物中心、美食街、不夜城休閑娛樂中心，建筑總面積約14萬平方米，目前已全部建設完成。后期將逐步推進酒店式公寓、辦公及星級酒店的建設。運營管理模式

本項目的運營主要模式為租賃，僅有非常少量的商鋪對外出售。開發商引入了專業的商業管理公司進行招商與后期運營管理。經營管理模式74項目綜合分析

綠寶廣場選址于蘇州高新區黃金商業圈內，項目總規模龐大。作為蘇州市第一個真正的、國際標準的購物中心，明確定位于中高端消費群，具有最合理的業態組合、專業化的運營管理以及足夠便利的交通、停車條件等優勢特點。

綠寶廣場位于蘇州新區的長江路和鄧尉路交匯處，憑借高速公路和規劃中的城際軌道交通，交通優勢明顯。

大型購物商場，美食街，娛樂中心，時尚專賣店，餐飲美食，休閑娛樂，一應具全，業態組成非常豐富。

綠寶廣場的購物中心采用了主力店與店中店相結合的經營方式，主力店是近8000平方米的泰華商城綠寶店，集聚了大量時尚流行品牌，新華書店、休閑SPA等，B1層還將有大型超市入駐，實現了購物“一站通”。

豐富的美食選擇和休閑娛樂設施，大型電玩城“超級玩家”、提供KTV服務的紅磨坊休閑會所以及角斗士酒吧則吸引了大量有購買力的年輕消費客層。項目綜合分析75招商策略評價

該項目定位為中高檔消費場所，因為在吸引品牌入住時首先吸引蘇州本土知名的高檔品牌（如泰華商場）。考慮到今后項目的統一管理和定位，因此招商采用只租不售的方式，由業主申報經營項目和品牌及選中位置，最終由廣場經營集團確定店面的租金，而且招商引入弱化競爭方式，例如，目前已經有味千拉面入駐廣場，將不再對其他面類餐飲商家招商。綠寶廣場經常舉辦大型的活動，以吸引目標客群的關注。這在商業項目早期的運營中是非常必要的，能夠起到迅速聚集人氣，提高商業氛圍的作用。

結合信息化與網絡化構建起來的網絡展示平臺，也是它有針對性對年輕客層定向推廣的有效手段。

招商策略評價76華潤置地首個都市綜合體產品，位于深圳市羅湖金融商務中心區（CBD），占地面積近10萬平方米，由城市主干道深南大道、濱河大道及寶安南路圍合而成，是集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等諸多功能于一體的大規模、綜合性、現代化、高品質的標志性“都市綜合體”華潤萬象城：深圳都市文化品位且富有個性的主題購物中心商業項目--華潤萬象城華潤置地首個都市綜合體產品，位于深圳市羅湖金融商務中心區（C77華潤萬象城建筑面積：18.8萬平米

商業定位：完整及協同的體驗，包括購物、休閑、餐飲及娛樂

開發理念：全新的建筑形態、全新的消費環境、全新的業態組合

商業形態：4家主力店+店中店

主力店采取錯位經營方式走時尚路線，推特色商品，建設一個以進口商品為特色的新概念超市，避免商品組合與競爭對手同質化項目介紹華潤萬象城建筑面積：18.8萬平米項目介紹78業態組合：

萬象城是作為一個城市綜合體項目而成功的，尤其在中高端品牌引入方面.業態組合：79又一城位于九龍塘達之路，座落于九龍區中心地帶，是九龍區旅游新興的