現(xiàn)代企業(yè)職位分析

——理念、技術(shù)與案例彭劍鋒張望軍朱興東羅軍著引言職位分析的四大誤區(qū)十大問題第一章職位分析概述

1.為什么要做職位分析2.什么是職位分析3.職位分析的原則4.職位分析的系統(tǒng)模型5.職位分析的信息來源6.職位分析需要收集的信息類型7.與職位分析相關(guān)的概念第二章職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用2.職位分析在人力資源管理中的作用3.職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)第三章職位分析的歷史與趨勢1.職位分析發(fā)展的歷史脈絡(luò)2.1知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)

總序前言2.2如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)3.3如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)第四章構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析體系

1.建立職位分析的不同導(dǎo)向2.職位分析的不同導(dǎo)向的信息收集的側(cè)重點(diǎn)3.職位分析的導(dǎo)向與職位分析工具的選擇4.職位分析的導(dǎo)向與職位說明書內(nèi)容的安排第五章職位分析的方法與工具1.職位分析方法分類2.訪談法3.觀察法4.工作日志法5.文獻(xiàn)分析法6.主題專家會議法7.問卷調(diào)查法8.職位分析問卷法（PAQ）9.管理職位分析問卷法10.功能性職位分析方法11.職位分析方法比較第六章

如何構(gòu)建職位描述1.職位描述的內(nèi)容2.建立對職位的系統(tǒng)理解3.工作標(biāo)識與工作概要4.工作范圍5.工作職責(zé)6.工作權(quán)限7.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)8.工作關(guān)系9.工作壓力因素與工作環(huán)境第七章

如何構(gòu)建任職資格1.關(guān)于任職資格的基本概念2.建立任職資格基本方法3.顯性任職資格4.隱性任職資格——工作能力要求

第八章職位分析的組織與實(shí)施1.通用職位分析流程概述2.立項(xiàng)階段3.準(zhǔn)備階段4.信息收集階段5.信息處理驗(yàn)證階段6.結(jié)果運(yùn)用修訂階段第九章職位分析的應(yīng)用1.職位分析在職位評價(jià)與薪酬中的應(yīng)用2.職位分析在績效考核中的應(yīng)用3.職位分析在人員招聘中的應(yīng)用4.職位分析在人員培訓(xùn)中的應(yīng)用案例篇1.A公司職位分析案例分析2.職位說明書范例總序1993年底，當(dāng)我主持編撰完近千萬字的《現(xiàn)代管理制度·程序·方法范例全集》（中國人民大學(xué)出版社）這套書時(shí)，曾暗暗發(fā)誓，10年之內(nèi)不再寫書。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個(gè)方面：一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。10年前，中國經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的狀況是：老一代的學(xué)者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學(xué)者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少。久而久之，自然連自己都覺得索然無趣，更談不上做學(xué)問的成就感，往往是高級職稱評到之日，便是身心疲憊之時(shí)。二是由于當(dāng)時(shí)編寫《現(xiàn)代管理制度·程序·方法范例全集》的緣故，我結(jié)識了不少中國本土企業(yè)家，在與這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家接觸與交流的過程中，我真正感受到了中國企業(yè)的管理需求，以及管理咨詢對中國企業(yè)的潛在價(jià)值之所在，因而從1994年起，我與包政等幾位中國人民大學(xué)教授便一頭扎進(jìn)企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。從《華為基本法》到《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》，從《TCL以速度抗擊規(guī)模》到《天音通訊ARS戰(zhàn)略推進(jìn)》，從《山東六和集團(tuán)人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略》到《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》的建立，這一扎就是將近10年時(shí)間。回首10年的咨詢實(shí)踐，我深感企業(yè)是一個(gè)知識的煉獄，中國知識分子的價(jià)值在于將知識奉獻(xiàn)給社會，而管理學(xué)者的價(jià)值，則需要在企業(yè)中得以體現(xiàn)。這10年我們給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多。在與企業(yè)同步成長的過程中，我們自己得到了發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來的管理實(shí)踐及研究成果總結(jié)提煉出來，以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻(xiàn)，加上10年不寫書的期限將近，我們便有了再次寫書的激情和沖動。總序總序這套《人力資源管理專業(yè)技能叢書》是《和君創(chuàng)業(yè)管理叢書》的一個(gè)子系列，作為國內(nèi)第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，有一定的原創(chuàng)性。國內(nèi)以往出版的許多人力資源管理書籍，基本上是國內(nèi)學(xué)者對西方人力資源管理研究成果和文獻(xiàn)的綜述，而創(chuàng)造性地將現(xiàn)代人力資源理念、技能與方法運(yùn)用于中國本土企業(yè)的實(shí)踐，并進(jìn)行系統(tǒng)整合的圖書則很少。這套叢書中的大部分觀點(diǎn)和技術(shù)，都是我們在長期管理咨詢實(shí)踐中摸索總結(jié)出來的，并經(jīng)過了許多企業(yè)實(shí)踐的考驗(yàn)。在與國外同行的交流中，他們對我們的研究和實(shí)踐成果也很感驚異。第二，以問題為導(dǎo)向。這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程所面臨的問題入手，每本書的開篇都是以問題為導(dǎo)向，以解決中國企業(yè)人力資源管理當(dāng)前面臨的困惑與技術(shù)難點(diǎn)為主要內(nèi)容，具有很強(qiáng)的針對性和可操作性。第三，系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式人力資源管理解決方案。整套叢書的研究基點(diǎn)都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機(jī)制、程序和技術(shù)等方面來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。而以往出版的人力資源管理書籍，偏重于單一人力資源職能模塊的研究，忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運(yùn)行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性。本叢書的特色之一在于，第一次從戰(zhàn)略的角度論述人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理實(shí)踐操作過程中的內(nèi)在關(guān)系與銜接點(diǎn)。

第四，圖表化與形象化。現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時(shí)間去細(xì)嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達(dá)管理思想和實(shí)用技術(shù)，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術(shù)圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。總序總序第五，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的成果。本書觀點(diǎn)新穎實(shí)用，技術(shù)和方法富有創(chuàng)新性，許多觀點(diǎn)和技術(shù)是在群體智力激蕩和團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中完成的，因而這是一個(gè)集體創(chuàng)作的成果。我們這套叢書的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，雖然每本書的表達(dá)方式因內(nèi)容的不同而有差異，但其思想脈絡(luò)和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性。當(dāng)然，這套叢書的價(jià)值如何，最終還有待于讀者的評判。作為一種嘗試和探索，本叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進(jìn)的地方，但我想，只要我們堅(jiān)持科學(xué)的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術(shù)與方法。我們一直在努力去做，也一定會持續(xù)地努力去做。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁

彭劍鋒2002年11月總序總序前言前言本書前言早在三年前，筆者曾指出：中國企業(yè)改革的長期方案是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)的變革，中期方案是戰(zhàn)略與組織（流程）的再造，短期方案則是人力資源管理的系統(tǒng)性重構(gòu)。從管理實(shí)踐來看，由于產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)變革有“牽一發(fā)而動全身”特點(diǎn)，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結(jié)合。尤其是近兩年來，以“戰(zhàn)略——組織（流程）——人力資源管理”為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學(xué)、研各方的認(rèn)可。而在中期和短期方案的銜接之中，現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點(diǎn)，又是短期方案的基礎(chǔ)，有效地整合了人力資源管理各板塊的功能，起著承上啟下的作用，從而備受企業(yè)界的關(guān)注與重視。同時(shí)，許多中國企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過程中，在職位分析理念、技術(shù)和運(yùn)用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱，如“只見樹木，不見樹林”；“重結(jié)果，輕過程”；“重描述、輕分析”；“重拿來、輕創(chuàng)新”等等，這些誤區(qū)與陷阱也使得中國企業(yè)對職位分析的界定、技術(shù)、作用都產(chǎn)生了爭議，限制了職位分析的有效應(yīng)用。那么，如何正確認(rèn)識職位分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應(yīng)用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點(diǎn)：1、建立中國企業(yè)開展職位分析的假設(shè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向式的職位分析框架與技術(shù)；2、職位分析是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導(dǎo)與互動相結(jié)合的管理機(jī)制；前言前言3、職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。作為一個(gè)系統(tǒng)性的管理過程，職位分析要解決目標(biāo)、信息、方法、技術(shù)、導(dǎo)出機(jī)制和結(jié)果應(yīng)用之間的貫通和匹配問題，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通、參與、管理優(yōu)化作為其主要特征；4、職位分析的直接結(jié)果是職位說明書，但是其形式和內(nèi)容又超越職位說明書本身，系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平，尤其是職業(yè)規(guī)范、職業(yè)意識和職業(yè)技能，最終促進(jìn)中國企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)的升級換代；5、要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義，理解職位分析在管理實(shí)踐過程中面臨的困境、誤區(qū)與挑戰(zhàn)，從職位分析起源、角色內(nèi)行為與角色外行為、知識經(jīng)濟(jì)背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎(chǔ)構(gòu)建中所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的正確作用。本書的結(jié)構(gòu)安排分為四個(gè)部分。引言從中國企業(yè)在職位分析中所面臨的四大誤區(qū)與十大問題入手，統(tǒng)領(lǐng)全書的框架結(jié)構(gòu)；理論篇主要介紹職位分析的基本概念與模型，職位分析的歷史沿革與面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢；技術(shù)篇則詳細(xì)介紹職位分析目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建、職位分析的技術(shù)和方法、職位說明書的撰寫、職位分析的組織實(shí)施與應(yīng)用；案例篇主要通過某企業(yè)職位分析的實(shí)施案例和不同職位說明書范本使讀者通過運(yùn)用所學(xué)知識進(jìn)行案例分析。在各篇闡述中，還穿插著“筆者觀點(diǎn)”與“經(jīng)驗(yàn)分享”，供讀者思考與啟迪。總體上來說，本土化、操作化和明晰化是本書的主要特色。本書由彭劍鋒教授主持編著，具體分工如下：彭劍鋒：負(fù)責(zé)全書框架設(shè)計(jì)，撰寫第一部分，指導(dǎo)和修改全書其它各章節(jié)，審定全書；張望軍：負(fù)負(fù)責(zé)第一、、二、三、、四、六章章編著；朱興東：負(fù)負(fù)責(zé)第七、、九章和案案例編著；；羅軍：負(fù)責(zé)責(zé)第五章和和第八章編編著。參與本書資資料搜集和和翻譯的還還有中國人人民大學(xué)的的碩士研究究生曾波平平、張成露露、葉華等等。中國人人民大學(xué)出出版社的梁梁碩女士為為本書的出出版傾注了了大量的心心血，和君君創(chuàng)業(yè)研究究咨詢有限限公司的吳吳女士為本書書制圖和排排版做了大大量工作，，在此一并并表示感謝謝。對職位分析析的系統(tǒng)性性闡述和理理念、技術(shù)術(shù)探索必將將隨著研究究的深入和和中國企業(yè)業(yè)管理實(shí)踐踐水平的提提升而不斷斷深化和完完善，歡迎迎讀者就相相關(guān)問題進(jìn)進(jìn)行探討和和指正，我我們的電子子郵件是Zenith2001@263.net。作者2002年12月于中國人人民大學(xué)引言言職位分析的的四大誤區(qū)區(qū)十大問題題誤區(qū)一：只見樹木，，不見森林林所謂“只見見樹木，不不見森林””，是指中中國企業(yè)的的職位分析析缺乏系統(tǒng)統(tǒng)思考與整整體思維，，缺乏對戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織織、流程的的整體適應(yīng)應(yīng)能力。具具體包括以以下幾個(gè)方方面：問題一：職位分析缺缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向任何企業(yè)的的經(jīng)營管理理體系都是是一個(gè)完整整的系統(tǒng)，，因而人力力資源管理理體系絕不不能脫離企企業(yè)的戰(zhàn)略略、文化、、組織與流流程等而獨(dú)獨(dú)立存在和和運(yùn)行。職職位分析也也不例外。。但是，根根據(jù)我們的的咨詢經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來看，許許多中國企企業(yè)卻將其其本末倒置置，不是遵遵循先調(diào)整整戰(zhàn)略、組組織與流程程，再開展展職位分析析的邏輯次次序，而往往往是將職職位分析作作為戰(zhàn)略、、組織與流流程變革之之前的先導(dǎo)導(dǎo)步驟。因因此，我們們常常看到到的現(xiàn)象則則是，企業(yè)業(yè)在耗費(fèi)大大量的資源源完成了職職位分析之之后，才發(fā)發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整、組織織重構(gòu)與流流程再造，，既而伴隨隨著大規(guī)模模的職位變變遷，原來來煞費(fèi)苦心心形成的職職位說明書書卻成了形形同虛設(shè)的的文檔。那么，要以以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向進(jìn)行職職位分析，，是否意味味著，企業(yè)業(yè)在沒有進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)和組織織調(diào)整的情情況下就不不能開展職職位分析呢呢？其實(shí)，，這也未必必盡然。因因?yàn)椋毼晃环治鲆环椒矫嬉詰?zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向向，強(qiáng)調(diào)在在職位分析析中明確地地體現(xiàn)職位位對戰(zhàn)略的的價(jià)值和貢貢獻(xiàn)，但另另一方面也也要充分考考慮到企業(yè)業(yè)目前的組組織管理模模式和職位位的歷史與與現(xiàn)狀。純純粹以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向的的、推倒重重來的變革革方案往往往容易走向向失敗。因因此，以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向向的職位分分析在實(shí)際際操作中也也應(yīng)該是一一個(gè)現(xiàn)狀與與未來、戰(zhàn)戰(zhàn)略要求和和職位實(shí)際際緊密互動動的過程。。引言言引言言引言言問題二：職職位分析不不能適應(yīng)組組織的變革革隨著全球化化競爭的到到來，現(xiàn)代代企業(yè)的組組織設(shè)計(jì)越越來越強(qiáng)調(diào)調(diào)對外部環(huán)環(huán)境的反響響能力與靈靈活性，因因而漸進(jìn)性性的組織優(yōu)優(yōu)化就逐步步成為了企企業(yè)日常的的管理模式式與運(yùn)行方方式。在這這樣的情況況下，勢必必要求職位位分析必須須在穩(wěn)定中中保持靈活活，在嚴(yán)密密中保持彈彈性，勢必必要求企業(yè)業(yè)根據(jù)不同同職位所受受到的組織織變化的沖沖擊與影響響，來展開開分層分類類的職位分分析。而大大多中國企企業(yè)的職位位分析卻無無視這一點(diǎn)點(diǎn)，不顧職職位本身的的特點(diǎn)，一一律強(qiáng)調(diào)職職位說明書書的嚴(yán)密性性與穩(wěn)定性性，忽視職職位說明書書的分層分分類與動態(tài)態(tài)管理，從從而難以滿滿足持續(xù)性性的組織優(yōu)優(yōu)化的內(nèi)在在需要和要要求，造成成組織與職職位分析的的脫節(jié)。問題三：職職位分析缺缺乏對流程程的銜接與與磨合現(xiàn)代企業(yè)越越來越重視視通過面向向市場的流流程再造，，來提高為為客戶創(chuàng)造造價(jià)值的能能力。在這這樣的條件件，職位分分析必須與與流程相呼呼應(yīng)。任何何職位必須須在流程中中找到自身身存在的價(jià)價(jià)值和理由由，必須根根據(jù)流程來來確定其工工作內(nèi)容與與角色要求求。而中國國企業(yè)在開開展職位分分析時(shí)，大大多缺乏對對流程的系系統(tǒng)分析，，沒有把握握流程中職職位之間的的相互關(guān)系系，而是片片面強(qiáng)調(diào)對對職位內(nèi)在在要素的詳詳盡描述，，結(jié)果將完完整的流程程分割得支支離破碎，，大大削弱弱了流程的的速度與效效率。這樣樣，就形成成了職位分分析與流程程的脫節(jié)。。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕輕過程問題四：忽忽視職位分分析過程本本身的價(jià)值值與貢獻(xiàn)職位分析項(xiàng)項(xiàng)目對于企企業(yè)的價(jià)值值，包括兩兩個(gè)方面，，一是成果果價(jià)值，即即通過職位位分析所獲獲得的信息息為組織與與人力資源源體系的設(shè)設(shè)計(jì)提供基基礎(chǔ)性的信信息；二是是過程價(jià)值值，即通過過職位分析析，幫助企企業(yè)對組織織的內(nèi)在各各要素進(jìn)行行全面系統(tǒng)統(tǒng)的梳理，，幫助企業(yè)業(yè)提高對自自身狀況的的把握，幫幫助任職者者引言言引言言形成對職位位的系統(tǒng)理理解。而國國內(nèi)大多企企業(yè)在開展展職位分析析時(shí)，常常常只重視前前者，而忽忽視后者，，單純用職職位說明書書本身的形形式質(zhì)量來來評價(jià)整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的價(jià)價(jià)值與意義義，結(jié)果往往往是期望望過高，失失望過多。。同時(shí)，也也造成片面面追求文本本形式的美美觀與漂亮亮，職位說說明書最終終成為了““中看不重重用的花瓶瓶”。問題五：忽忽視對職位位分析過程程的管理與與控制整個(gè)職位分分析項(xiàng)目的的效果，在在很大程度度上取決于于對項(xiàng)目過過程的控制制與管理。。而國內(nèi)的的大多企業(yè)業(yè)，一是片片面追求成成果表現(xiàn)形形式上的美美觀，忽視視過程本身身的價(jià)值；；二是過分分強(qiáng)調(diào)對外外部專家的的依賴，三三是由于缺缺乏過程控控制的意識識與經(jīng)驗(yàn)，，從而造成成企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部人員對對整個(gè)項(xiàng)目目的參與不不足，進(jìn)一一步造成信信息失真、、分析膚淺淺，整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目流于形形式，整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的效效果大打折折扣。誤區(qū)三：重重描述，輕輕分析職位分析的的一大基本本原則是對對職位要素素的分析，，而不是對對其進(jìn)行簡簡單的羅列列與描述，，而這一點(diǎn)點(diǎn)恰恰又是是國內(nèi)企業(yè)業(yè)目前在職職位分析中中的通病。。具體包括括：問題六：忽忽視對工作作職責(zé)之間間的內(nèi)在邏邏輯關(guān)系的的系統(tǒng)把握握任何職位的的工作職責(zé)責(zé)都是一個(gè)個(gè)有機(jī)的系系統(tǒng)，而非非簡單的拼拼湊與組合合。對職責(zé)責(zé)之間內(nèi)在在邏輯的把把握，一是是有利于形形成對職責(zé)責(zé)的系統(tǒng)理理解，使任任職者能夠夠按照職責(zé)責(zé)的邏輯來來安排工作作，而非無無頭蒼蠅似似的找不到到頭緒；二二是有利于于把握不同同職責(zé)對整整體目標(biāo)的的貢獻(xiàn)，找找到努力的的方向，優(yōu)優(yōu)化資源的的配置；三三是有利于于找到職責(zé)責(zé)履行中的的難點(diǎn)，為為績效的改改進(jìn)找到突突破口和切切入點(diǎn)。而而目前國內(nèi)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行職位分分析時(shí)，一一方面由于于任職者本本身的參與與不夠，另另一方面由由于職位分分析人員缺缺乏系統(tǒng)性性的訓(xùn)練，，因而往往往難以形成成對職責(zé)邏邏輯的把握握，而僅僅僅進(jìn)行簡單單的羅列與與描述。引言言引言言問題七：忽忽視對職責(zé)責(zé)與業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、任職職資格之間間關(guān)系的把把握職位可以看看作一個(gè)投投入產(chǎn)出系系統(tǒng)，而任任職資格就就是投入，，職責(zé)就是是過程，業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就就是產(chǎn)出。。只有在對對它們之間間的內(nèi)在關(guān)關(guān)系進(jìn)行系系統(tǒng)分析的的基礎(chǔ)之上上，才能真真正實(shí)現(xiàn)任任職資格與與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的科學(xué)化化與標(biāo)準(zhǔn)化化。但國內(nèi)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行職位分分析時(shí)，往往往割裂了了它們的內(nèi)內(nèi)在聯(lián)系，，僅僅依據(jù)據(jù)感覺與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)來建立立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與任職資資格，使得得職位說明明書本身的的系統(tǒng)性、、準(zhǔn)確性和和可信度受受到影響，，并進(jìn)而使使職位說明明書在招聘聘、錄用、、考核等組組織與人力力資源管理理中的運(yùn)用用受到限制制。誤區(qū)四：重重拿來，輕創(chuàng)新在整個(gè)組織織與人力資資源管理體體系中，職職位分析是是最為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理工工具，但同同時(shí)也是技技術(shù)含量最最高，操作作最難的板板塊之一。。因此，職職位分析是是否成功在在很大程度度上會取決決于是否能能夠采用科科學(xué)、實(shí)用用的職位分分析技術(shù)與與方法。但但另一方面面，由于我我國企業(yè)管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)較為薄弱弱，職位分分析技術(shù)的的開發(fā)與應(yīng)應(yīng)用尚缺乏乏豐厚的實(shí)實(shí)踐土壤，，對職位分分析的研究究大都還停停留于對國國外理論與與技術(shù)的引引入，缺乏乏基于本土土實(shí)踐的系系統(tǒng)性的職職位分析理理念、技術(shù)術(shù)與方法的的創(chuàng)新，致致使中國企企業(yè)的職位位分析在假假設(shè)系統(tǒng)、、框架體系系、技術(shù)方方法上存在在著諸多矛矛盾和問題題，在一定定程度上制制約了中國國企業(yè)職位位分析項(xiàng)目目的有效開開展。其具具體表現(xiàn)在在以下幾個(gè)個(gè)方面：問題八：職職位分析框框架與技術(shù)術(shù)缺乏假設(shè)設(shè)系統(tǒng)假設(shè)系統(tǒng)是是經(jīng)濟(jì)與管管理科學(xué)的的前提和基基礎(chǔ)，是科科學(xué)區(qū)別于于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)關(guān)鍵要素。。職位分析析技術(shù)的假假設(shè)系統(tǒng)，，是指在構(gòu)構(gòu)建職位分分析技術(shù)體體系之前，，技術(shù)的構(gòu)構(gòu)建者和使使用者對于于職位內(nèi)在在各要素以以及職位與與其外部環(huán)環(huán)境要素之之間的相互互關(guān)系的抽抽象理解。。縱觀西方方發(fā)達(dá)國家家的各種職職位分析方方法，其背背后都有一一套獨(dú)特而而完整的關(guān)關(guān)于職位的的理解和詮詮釋，從而而保證了職職位分析方方法的系統(tǒng)統(tǒng)性與科學(xué)學(xué)性。與此此相反，國國內(nèi)的管理理學(xué)者和企企業(yè)管理引言言引言言引言言實(shí)踐者在對對國外的職職位分析方方法加以引引進(jìn)、消化化、改進(jìn)和和創(chuàng)新，以以及開發(fā)本本土化的職職位分析技技術(shù)時(shí)，卻卻往往忽視視了隱藏在在技術(shù)背后后的假設(shè)系系統(tǒng)，形成成對技術(shù)的的孤立而片片面的理解解，使職位位分析技術(shù)術(shù)的有效性性大打折扣扣。問題九：職職位分析的的操作缺乏乏明確的目目標(biāo)導(dǎo)向，，成果缺乏乏顯著的應(yīng)應(yīng)用職位分析在在企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織織與人力資資源管理中中有著非常常廣泛的應(yīng)應(yīng)用。但另另一方面，，由于任何何一種職位位分析方法法都有其優(yōu)優(yōu)勢與不足足，都只能能在一定范范圍內(nèi)針對對一定的目目的而展開開，都無法法滿足組織織與人力資資源管理的的所有要求求。因此，，必須建立立目標(biāo)導(dǎo)向向的職位分分析技術(shù)，，即明確規(guī)規(guī)定職位分分析在本企企業(yè)運(yùn)用所所要針對的的具體目標(biāo)標(biāo)，如：是是要以考核核為導(dǎo)向，，還是要以以薪酬為導(dǎo)導(dǎo)向，或者者二者兼顧顧。并以此此為基礎(chǔ)，，確定職位位分析信息息收集的重重點(diǎn)，信息息收集與處處理的方法法以及職位位說明書的的內(nèi)容與版版式。但大大多數(shù)中國國企業(yè)對這這一至關(guān)重重要的問題題尚缺乏足足夠的重視視，往往將將職位分析析視為包治治百病的良良方，不顧顧企業(yè)的病病癥而胡亂亂服用，導(dǎo)導(dǎo)致職位分分析方法失失當(dāng)，信息息收集分散散，職位說說明書缺乏乏目標(biāo)針對對性。正是由于職職位分析缺缺乏目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向，職位位說明書缺缺乏目標(biāo)針針對性，導(dǎo)導(dǎo)致其在組組織與人力力資源管理理中的應(yīng)用用不夠顯著著，耗費(fèi)大大量資源形形成的職位位說明書與與職位分析析報(bào)告最終終卻往往束束之高閣，，不能為實(shí)實(shí)際的管理理決策提供供有效的支支持。職位分析項(xiàng)項(xiàng)目也成為為了毫無意意義的“造造文件運(yùn)動動”。問題十：缺缺乏成熟的的職位信息息收集與處處理技術(shù)信息收集與與處理技術(shù)術(shù)是職位分分析技術(shù)的的核心。但但在國內(nèi)企企業(yè)所采用用的職位分分析技術(shù)中中，職位信信息的收集集與處理技技術(shù)還停留留在較為初初級的階段段。一方面面缺乏定量量化的技術(shù)術(shù)與方法；；另一方面面，傳統(tǒng)的的、定性的的信息收集集與處理方方法（如觀觀察法、訪訪談法、問問卷法）缺缺乏系統(tǒng)性性的總結(jié)，，職位分析析專家在實(shí)實(shí)踐中所獲獲得的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)性認(rèn)識還還僅僅停留留于自身的的腦海中，，尚未能進(jìn)行行系統(tǒng)總結(jié)結(jié)，以對人人力資源管管理人員進(jìn)進(jìn)行有效的的培訓(xùn)。這這就導(dǎo)致了了職位分析析的效果在在很大程度度上還取決決于職位分分析員的個(gè)個(gè)人能力及及其對工作作的感性認(rèn)認(rèn)識，這是是目前國內(nèi)內(nèi)企業(yè)中的的職位說明明書形式五五花八門，，質(zhì)量參差差不齊的重重要原因。。上述四大誤誤區(qū)十大問問題，并非非某一企業(yè)業(yè)的特殊案案例，而是是筆者在為為國內(nèi)外數(shù)數(shù)十家企業(yè)業(yè)提供管理理咨詢的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，，具有較強(qiáng)強(qiáng)的適用性性與說服力力。而本書書則正是在在這四大誤誤區(qū)的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上加以以展開，從從理念、技技術(shù)與案例例三個(gè)方面面，全方位位對職位分分析進(jìn)行解解剖，并在在此過程中中，建立起起對上述誤誤區(qū)的應(yīng)對對之策。引言言引言言第1章職職位分析概概述1概述述第一一章章一、為什么么要做職位位分析？現(xiàn)代企業(yè)的的人力資源源管理體系系，從整體體上來看主主要表現(xiàn)出出兩方面的的發(fā)展趨勢勢，一方面面是強(qiáng)調(diào)人人力資源管管理的戰(zhàn)略略導(dǎo)向，另另一方面是是強(qiáng)調(diào)人力力資源管理理系統(tǒng)的內(nèi)內(nèi)部整合（（如圖1-1所示））。而職位位分析在上上述兩個(gè)趨趨勢中都扮扮演者關(guān)鍵鍵性的角色色。對于前前者，職位位分析是從從戰(zhàn)略、組組織向人力力資源管理理過渡的橋橋梁；對于于后者，職職位分析是是對人力資資源管理系系統(tǒng)內(nèi)在各各板塊進(jìn)行行整合的基基礎(chǔ)與前提提。正是由由于職位分分析在組織織與人力資資源管理中中這種關(guān)鍵鍵的角色，，使其得以以在發(fā)達(dá)國國家的企業(yè)業(yè)中，至今今仍然能夠夠獲得關(guān)注注與重視；；正是由于于其對于組組織與人力力資源管理理中的基礎(chǔ)礎(chǔ)地位，使使得中國企企業(yè)必須將將職位分析析作為探尋尋現(xiàn)代化管管理之路的的重要環(huán)節(jié)節(jié)。圖1-1：：職位分析析在戰(zhàn)略、、組織與人人力資源管管理中的地地位目標(biāo)與戰(zhàn)略略組織設(shè)計(jì)職位序列與與素質(zhì)模型型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析概述述第一一章章二、什么是是職位分析析？職位分析，，又稱為工工作分析、、崗位分析析或者職務(wù)務(wù)分析。不不同的學(xué)者者對這一概概念有著不不同的定義義。和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)對職位位分析的界界定見圖1-2。和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：職位分析是……一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，并與流程相銜接的；對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術(shù)與方法；其成果以職位說明書、職位分析報(bào)告等為主；三、職位分分析的原則則筆者在管理理咨詢的實(shí)實(shí)踐中，總總結(jié)出了適適用于中國國企業(yè)的職職位分析原原則，具體體包括以下下幾個(gè)方面面：以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)調(diào)職位與組組織和流程程的有機(jī)銜銜接職位分析必必須以企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略為為導(dǎo)向、與與組織的變變革相適應(yīng)應(yīng)、與提高高流程的速速度與效率率相配合，，以此來推推動職位描描述與任職職資格要求求的合理化化與適應(yīng)性性。以現(xiàn)狀為基基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)調(diào)職位對未未來的適應(yīng)應(yīng)職位分析必必須以職位位的現(xiàn)實(shí)狀狀況為基礎(chǔ)礎(chǔ)，反對職職位分析中中的面壁虛虛構(gòu)，但另另一方面，，也必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)職位分分析對外部部市場環(huán)境境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、技術(shù)術(shù)變革、組組織與流程程再造、工工作方式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變等一系系列變化的的影響，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)職位分分析的適應(yīng)應(yīng)性。圖1-2：：和君創(chuàng)業(yè)業(yè)對職位分分析的界定定概述述第一一章章四、職位分分析的系統(tǒng)統(tǒng)模型職位分析是是對職位信信息進(jìn)行收收集、整理理、分析與與綜合的一一個(gè)系統(tǒng)性性的過程。。筆者在對對這一系統(tǒng)統(tǒng)性過程的的各種參與與要素、中中間變量與與最終成果果，以及他他們之間的的內(nèi)在關(guān)系系進(jìn)行剖析析的基礎(chǔ)之之上，提出出了概括職職位分析的的系統(tǒng)性模模型（見圖圖1-3））。以工作為基基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)調(diào)人與工作作的有機(jī)融融合職位分析必必須以工作作為基礎(chǔ)，，以此來推推動職位設(shè)設(shè)計(jì)的科學(xué)學(xué)化，強(qiáng)化化任職者的的職業(yè)意識識與職業(yè)規(guī)規(guī)范；同時(shí)時(shí)，職位分分析又必須須充分照顧顧到任職者者的個(gè)人能能力與工作作風(fēng)格，在在強(qiáng)調(diào)工作作內(nèi)在客觀觀要求的基基礎(chǔ)之上，，適當(dāng)?shù)捏w體現(xiàn)職位對對人的適應(yīng)應(yīng)，處理好好職位與人人的之間矛矛盾。以分析為基基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)調(diào)對職位的的系統(tǒng)把握握職位分析決決不是對職職責(zé)、任務(wù)務(wù)、業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、任職職資格等要要素的簡單單羅列，而而是要在分分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上對其加加以系統(tǒng)的的把握。所所謂系統(tǒng)把把握，包括括系統(tǒng)把握握該職位對對組織的貢貢獻(xiàn)，把握握其與其他他職位之間間的內(nèi)在關(guān)關(guān)系，把握握其在流程程中的位置置與角色，，以及把握握其內(nèi)在各各要素的互互動與制約約關(guān)系，從從而完成對對該職位的的全方位的的、富有邏邏輯的系統(tǒng)統(tǒng)思考。以穩(wěn)定為前前提，但重重視對職位位說明書的的動態(tài)管理理為了保持組組織與管理理的連續(xù)性性，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的職位位設(shè)置以及及與此相對對應(yīng)的職位位說明書必必須保持相相對穩(wěn)定。。但另一方方面，職位位說明書又又并非一成成不變，而而是需要根根據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略、組組織、業(yè)務(wù)務(wù)與管理的的變化適時(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整整，因此需需要在穩(wěn)定定的基礎(chǔ)上上，加強(qiáng)對對職位說明明書的動態(tài)態(tài)管理。圖1-3：：職位分析析的系統(tǒng)模模型概述述第一一章章五、職位分分析需要收收集的信息息類型筆者將職位位分析需要要收集的信信息概括為為三個(gè)方面面：工作的的外部環(huán)境境信息、與與工作相關(guān)關(guān)的信息和和與任職者者相關(guān)的信信息（具體體請參見表表1-1））。在職位位分析實(shí)踐踐中，企業(yè)業(yè)的職位分分析人員常常常會犯““信息收集集的近視癥癥”，即常常常只看到到工作與任任職者信息息，而看不不到職位存存在的廣義義的環(huán)境，，因此，所所收集的信信息往往忽忽略了組織織的特征，，相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品、技術(shù)術(shù)與服務(wù)等等。而事實(shí)實(shí)上，這類類信息對于于幫助職位位分析人員員從根本上上理解職位位，對職位位的目的、、職責(zé)與任任務(wù)等方面面的信息進(jìn)進(jìn)行綜合判判斷具有至至關(guān)重要的的意義。搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗(yàn)勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價(jià)與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析概述述第一一章章表1-1職職位分析需需要收集的的信息六、職位分分析的信息息來源筆者認(rèn)為，，職位分析析的信息來來源主要來來自于四個(gè)個(gè)方面：一一是企業(yè)所所在的行業(yè)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的的職位標(biāo)桿桿或職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；二是是企業(yè)內(nèi)在在的組織層層面的信息息與期望；；三是來源源組織內(nèi)部部與職位相相關(guān)的各類類人員。四四、來源于于外部的組組織或客戶戶。（具體體參見圖1-4）工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財(cái)務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點(diǎn)行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn)、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報(bào)告、產(chǎn)品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)工作的獨(dú)立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關(guān)的信息任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗(yàn)（一般經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個(gè)性特征與職業(yè)傾向、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力等）人際關(guān)系內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）概述述第一一章章圖1-4：：職位分析析的信息來來源七、職位分分析的成果果職位分析通通過對職位位信息的收收集、整理理、分析與與綜合，其其成果主要要包括兩種種：一種是是職位說明明書，另一一種為職位位分析報(bào)告告。（一）職位位說明書，，主要包括兩兩個(gè)組成部部分：一是是職位描述述，主要對對職位的工工作內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行概括，，包括職位位設(shè)置的目目的、基本本職責(zé)、組組織圖（職職位在組織織中的位置置）、業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)、工工作權(quán)限、、職責(zé)履行行程序等內(nèi)內(nèi)容；二是是職位的任任職資格要要求，主要要對任職人人員的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)進(jìn)行概括，，來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)

組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述勞動合同人力資源管理文獻(xiàn)來源于與職位相關(guān)的組織人員

該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員

信息來源來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應(yīng)商組織的銷售渠道概述述第一一章章包括該職位位的行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，勝任任職位所需需要的知識識、技能、、能力、個(gè)個(gè)性特征以以及對人員員的培訓(xùn)需需求等內(nèi)容容。職位說說明書的這這兩個(gè)部分分并非簡單單的羅列，，而是通過過客觀的內(nèi)內(nèi)在邏輯形形成一個(gè)完完整的系統(tǒng)統(tǒng)。（二）職位位分析報(bào)告告，其內(nèi)容較為為自由寬泛泛，主要用用來闡述在在職位分析析的過程中中所發(fā)現(xiàn)的的組織與管管理上的問問題、矛盾盾，以及對對這些問題題和矛盾的的解決方案案。具體包包括：組織織結(jié)構(gòu)與職職位設(shè)置中中的問題與與解決方案案、流程設(shè)設(shè)計(jì)與流程程運(yùn)行中的的問題與解解決方案、、組織權(quán)責(zé)責(zé)體系中的的問題與解解決方案、、工作方式式和方法中中的問題與與解決方案案、人力資資源管理中中的問題與與解決方案案等。八、與職位位分析相關(guān)關(guān)的概念在本書中，，與職位分分析相關(guān)的的概念將包包括：工作要素（（JobElements)：是指工作中中不能再繼繼續(xù)分解的的最小活動動單位，工工作要素是是形成職責(zé)責(zé)的信息來來源和分析析基礎(chǔ)，并并不直接體體現(xiàn)于職位位說明書之之中。例如如，接聽電電話。任務(wù)(Task)：：是指為了達(dá)達(dá)成某種目目的而進(jìn)行行的一系列列工作要素素，是職位位分析的基基本單位，，并且它常常常是對工工作職責(zé)的的進(jìn)一步分分解。例如如：回答客客戶的電話話咨詢。職責(zé)細(xì)分（（Duty）：職責(zé)細(xì)分既既可以作為為職位分析析中完成職職責(zé)的主要要步驟而成成為職責(zé)描描述的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也可以以以履行程程序或“小小職責(zé)”的的身份出現(xiàn)現(xiàn)在職位說說明書當(dāng)中中。例如，，處理客戶戶的電話咨咨詢與投訴訴。職責(zé)(Responsibility)：是指為了在在某個(gè)關(guān)鍵鍵成果領(lǐng)域域取得成果果而完成的的一系列任任務(wù)的集合合，它常常常用任職者者的行動加加上行動的的目標(biāo)來加加以表達(dá)。。例如：維維護(hù)客戶關(guān)關(guān)系，以保保持和提升升公司在客客戶中的形形象。概述述第一一章章權(quán)限(Authority)：是指為了保保證職責(zé)的的有效履行行，任職者者必須具備備的，對某某事項(xiàng)進(jìn)行行決策的范范圍和程度度。它常常常用“具有有批準(zhǔn)………事項(xiàng)的權(quán)權(quán)限”來進(jìn)進(jìn)行表達(dá)。。例如：具具有批準(zhǔn)預(yù)預(yù)算外5000元以以內(nèi)的禮品品費(fèi)支出的的權(quán)限。任職資格(Qualification)：是指為了保保證工作目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，任職者者必須具備備的知識、、技能與能能力要求。。它常常勝勝任職位所所需要的學(xué)學(xué)歷、專業(yè)業(yè)、工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、工作作技能、能能力（素質(zhì)質(zhì)）等來加加以表達(dá)。。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(PerformanceStandard)：是指與職位位的工作職職責(zé)相對應(yīng)應(yīng)的對職責(zé)責(zé)完成的質(zhì)質(zhì)量與效果果進(jìn)行評價(jià)價(jià)的客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。例如如：人力資資源經(jīng)理的的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常包括：：員工滿意意度、空崗崗率、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃的完完成率等。。職位(Position)：：是指承擔(dān)一一系列工作作職責(zé)的某某一任職者者所對應(yīng)的的組織位置置，它是組組織的基本本構(gòu)成單位位，職位與與任職者是是一一對應(yīng)應(yīng)的。如果果存在職位位空缺，那那么職位數(shù)數(shù)量將多于于任職者人人數(shù)。例如如：銷售部部副經(jīng)理周周平。職務(wù)(Job)：是指組織中中承擔(dān)相同同或相似職職責(zé)或工作作內(nèi)容的若若干職位的的總和。例例如：銷售售部副經(jīng)理理。職級（Class)：是指工作責(zé)責(zé)任大小，，工作復(fù)雜雜性與難度度，以及對對任職者的的能力水平平要求近似似的一組職職位的總和和，它常常常與管理層層級相聯(lián)系系。比如：：部門副經(jīng)經(jīng)理就是一一個(gè)職級。。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)內(nèi)容、任職職資格或者者對組織的的貢獻(xiàn)的相相似性而劃劃分為同一一組的職位位。職位簇簇的劃分常常常建立在在職位分類類的基礎(chǔ)上上。例如：管理理職位簇、、研發(fā)職位位簇、生產(chǎn)產(chǎn)職位簇、、營銷職位位簇。第2章職位分析在在企業(yè)管理理中的地位位與作用2在前面的一一章中我們們已經(jīng)談到到，職位分分析在現(xiàn)代代企業(yè)的人人力資源管管理的兩大大發(fā)展趨勢勢中扮演著著關(guān)鍵性的的角色。而而這種關(guān)鍵鍵性的角色色可以進(jìn)一一步概括為為：職位分分析在組織織與人力資資源管理中中具有“承承上啟下””的重要地地位。一、職位分分析在戰(zhàn)略略與組織管管理中的作作用職位分析對對于企業(yè)的的戰(zhàn)略的落落地與組織織的優(yōu)化具具有十分重重要的意義義，具體表表現(xiàn)在以下下幾個(gè)方面面：（一）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：：通過職位分分析，可以以明確職位位設(shè)置的目目的，從而而找到該職職位如何來來為組織整整體創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，如何何來支持企企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)與部部門目標(biāo)，，從而使組組織的戰(zhàn)略略在直線指指揮系統(tǒng)上上能夠得以以落實(shí)。（二）明確職位邊邊界：通過職位分分析，可以以明確界定定職位的職職責(zé)與權(quán)限限，消除職職位之間在在職責(zé)上的的相互重疊疊，從而盡盡可能地避避免由于職職位邊界地位與作用第二章圖2-1：：職位分析析在戰(zhàn)略與與組織管理理中的作用用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強(qiáng)化職業(yè)化管理不清導(dǎo)致的的扯皮推諉諉，并且防防止職位之之間的職責(zé)責(zé)真空，使使組織的每每一項(xiàng)工作作都能夠得得以落實(shí)。。（三）提高流程效效率：通過職位分分析，可以以理順職位位與其流程程上下游環(huán)環(huán)節(jié)的關(guān)系系，明確職職位在流程程中的角色色與權(quán)限，，消除由于于職位設(shè)置置或者職位位界定的原原因所導(dǎo)致致的流程不不暢，效率率低下等現(xiàn)現(xiàn)象。（四）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對對等：通過職位分分析，可以以根據(jù)職位位的職責(zé)來來確定或者者調(diào)整組織織的分權(quán)體體系，從而而在職位層層面上使權(quán)權(quán)責(zé)一致找找到落腳點(diǎn)點(diǎn)。（五）強(qiáng)化職業(yè)化化管理：通過職位分分析，在明明確職位的的職責(zé)、權(quán)權(quán)限、任職職資格等的的基礎(chǔ)上，，形成該職職位的工作作的基本規(guī)規(guī)范，從而而為員工職職業(yè)化素養(yǎng)養(yǎng)的培養(yǎng)打打下良好的的基礎(chǔ)。職位分析用用于組織調(diào)調(diào)整的案例例：地位與與作作用用第二二章章案例一：一家小型通通信技術(shù)公公司，邀請請外部專家家對其28名在職人人員的職位位進(jìn)行“職職位分析””。在對由由員工及其其上級提供供的工作信信息進(jìn)行研研究后，外外部專家發(fā)發(fā)現(xiàn)與維護(hù)護(hù)客戶服務(wù)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)的工作任任務(wù)和職責(zé)責(zé)被分到了了3個(gè)不同同員工的職職位上，這這導(dǎo)致了他他們在更新新客戶付款款信息、安安排技術(shù)服服務(wù)方面的的延遲。經(jīng)經(jīng)過組織調(diào)調(diào)整，公司司將所有與與客戶服務(wù)務(wù)相關(guān)的工工作分到其其中兩名員員工的職位位上，由他他們分別承承擔(dān)獨(dú)立的的兩部分任任務(wù)，而另另一名員工工則全面負(fù)負(fù)責(zé)客戶記記錄更新、、溝通客戶戶信息的工工作。案例二：某企業(yè)銷售售部，客戶戶經(jīng)理（銷銷售代表））將相當(dāng)一一部分的時(shí)時(shí)間花在處處理文字事事務(wù)上，沒沒能及時(shí)主主動的與客客戶進(jìn)行溝溝通。職位位分析揭示示了這種現(xiàn)現(xiàn)狀，并且且通過設(shè)立立專門的文文員崗位處處理銷售部部門所有的的文字事務(wù)務(wù)來解決這這一問題。。這樣，享享受高薪的的銷售代表表們能夠有有更多的時(shí)時(shí)間從事實(shí)實(shí)際的銷售售工作，為為企業(yè)創(chuàng)造造高價(jià)值。。二、職位分分析在人力力資源管理理中的作用用（一）職位位分析在人人力資源管管理中的基基本用途職位分析是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)人力資源源管理體系系的基礎(chǔ)，，其基本用用途如圖2—2所示示：地位與作用第二章圖2-2：：職位分析析在人力資資源管理中中的主要用用途職位分析工作設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)計(jì)提高工作生生活質(zhì)量職業(yè)安全與與衛(wèi)生項(xiàng)目目人力資源規(guī)規(guī)劃預(yù)測人力資資源需求與與供給制訂人力資資源存量清清單確定滿足人人力需求的的方案人員招聘與與配置制作申請表表格向就職者進(jìn)進(jìn)行工作介介紹人事匹配提高甑選的的效度績效考核績效考核指指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效考核申申訴及指導(dǎo)導(dǎo)薪酬管理職位評價(jià)與與職位分類類人員流動性性、稀缺性性內(nèi)在公平性性培訓(xùn)開發(fā)與與職業(yè)生涯涯培訓(xùn)需求分分析職業(yè)生涯咨咨詢與指導(dǎo)導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)設(shè)計(jì)工職位描述述對工作做什什么、如何何做、為什什么做以及及何時(shí)何地地做進(jìn)行描描述任職資格職位對任職職者在知識識、技能、、能力及其其他特質(zhì)方方面的要求求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績績效的評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決決策基礎(chǔ)的的工作和人人的相關(guān)特特征工作族根據(jù)工作、、員工以及及環(huán)境的相相似性劃分分的工作類類別工作分析成果在HRM中中的應(yīng)用（二）職位位分析成果果運(yùn)用的兩兩種方式：：1、間接運(yùn)運(yùn)用：是用來推導(dǎo)導(dǎo)出其他的的成果，然然后再將其其他成果應(yīng)應(yīng)用于人力力資源各模模塊。即在在職位分析析的不同成成果之間也也存在著推推導(dǎo)的先后后順序（見見圖2-3）。2、直接運(yùn)運(yùn)用：（1）工作作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)的的有效開展展需要對職職位的現(xiàn)有有工作流程程、工作設(shè)設(shè)備、工作作方式、工工作環(huán)境等等方面獲得得準(zhǔn)確、充充分的信息息。而職位位分析恰恰恰可以為此此提供前提提和基礎(chǔ)，，從而有利利于工作分分析的順利利展開。（2）人力力資源規(guī)劃劃：人力資源規(guī)規(guī)劃的一個(gè)個(gè)核心環(huán)節(jié)節(jié)是對現(xiàn)有有職位的審審核。這是是一個(gè)內(nèi)部部評價(jià)過程程，需要由由職位描述述及任職資資格所提供供的工作基基本信息，，包括組織織中有哪些些工作任務(wù)務(wù)，多少個(gè)個(gè)職位和崗崗位，這些些職位的權(quán)權(quán)力傳遞鏈鏈條及匯報(bào)報(bào)關(guān)系如何何，每一職職位目前是是否產(chǎn)生了了理想的結(jié)結(jié)果——如果沒有，，是職位本本身的設(shè)置置原因還是是任職者的的原因，如如何改進(jìn)。。（3）人員員招聘與配配置：職位分析可可以提供職職位的任職職資格要求求(工作作規(guī)范)，，從而為人人員招募、、甄選決策策提供了依依據(jù)，大幅幅度提高人人員甄選技技術(shù)的效度度和信度，，降低組織織的用人風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，提高高員工的整整體素質(zhì)與與工作適應(yīng)應(yīng)性。另一一方面，通通過職位分分析提供的的任職資格格，可以提提高組織內(nèi)內(nèi)部人力資資源配置的的效果，提提高員工的的適崗率，，使組織內(nèi)內(nèi)部的人力力資源得以以正確、有有效的利用用。地位與作用第二章圖2-3：：職位分析析的間接運(yùn)運(yùn)用職位分析工作描述任職資格報(bào)酬要素績效標(biāo)準(zhǔn)工作簇（4）績效效考核：職位分析為為績效考核核提供了一一個(gè)明確的的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，從而使使績效評價(jià)價(jià)有據(jù)可依依，大大減減少了績效效評價(jià)的主主觀性和隨隨意性，使使其能用于于員工的報(bào)報(bào)酬決策和和人員晉升升、調(diào)派、、獎懲。并并且，績效效標(biāo)準(zhǔn)的明明確還為任任職者設(shè)立立了一個(gè)標(biāo)標(biāo)桿，使其其能夠有目目標(biāo)的改進(jìn)進(jìn)自己的工工作，提高高工作績效效。（5）薪酬酬管理：職位分析是是進(jìn)行職位位評價(jià)的前前提，有效效的職位評評價(jià)又是建建立以職位位為基礎(chǔ)的的薪酬體系系的基礎(chǔ)。。因此，通通過職位分分析與職位位評價(jià)，可可以優(yōu)化企企業(yè)內(nèi)部的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)，提高報(bào)報(bào)酬的內(nèi)部部公平性。。報(bào)酬通常常都是同工工作的復(fù)雜雜性、職責(zé)責(zé)大小、工工作本身的的難度，以以及工作要要求的任職職資格等聯(lián)聯(lián)系在一起起的，而所所有這些因因素都必須須通過職位位分析才能能得到確定定。（5）培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)：：職位分析可可以提供關(guān)關(guān)于做好該該工作所需需的知識和和技能的信信息，從而而為分析任任職者的培培訓(xùn)需求提提供了前提提，從而有有利于提高高整個(gè)培訓(xùn)訓(xùn)活動的效效果和效率率。（6）職業(yè)業(yè)生涯管理理：職位分析可可以摸清楚楚職位之間間在工作內(nèi)內(nèi)容以及任任職資格上上的邏輯關(guān)關(guān)系與內(nèi)在在差異，形形成以職位位為基礎(chǔ)的的職業(yè)生涯涯通道，以以及職業(yè)生生涯發(fā)展的的路徑、規(guī)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，提高員員工升遷異異動的合理理性。職位分析用用于人力資資源管理的的案例：地位與作用第二章A公司是一一家成長型型企業(yè)。由由于經(jīng)營有有方，該公公司在短短短的五年中中從40多多人的小企企業(yè)，飛速速成長為擁擁有400多名員工工的公司。。但企業(yè)隨隨著企業(yè)的的做大，公公司在管理理上的問題題也逐步浮浮現(xiàn)出來：：職責(zé)混亂亂、用人缺缺乏標(biāo)準(zhǔn)，，考核依靠靠主管評價(jià)價(jià)，員工相相互之間的的薪酬攀比比，人才流流失等問題題越來越突突出。因此此，該公司司在外部咨咨詢專家的的建議下，，開展了職職位分析項(xiàng)項(xiàng)目，并以以此為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行了考考核與薪酬酬體系設(shè)計(jì)計(jì)。通過這這樣的變革革，公司的的管理水平平有了大幅幅度的提高高，員工抱抱怨、人才才流失等現(xiàn)現(xiàn)象及時(shí)得得到了遏制制。職位分分析為這一一變革提供供了良好的的起點(diǎn)與基基礎(chǔ)。三、關(guān)于職職位分析應(yīng)應(yīng)用的實(shí)證證數(shù)據(jù)：前面從理論論層面上闡闡述了職位位分析的應(yīng)應(yīng)用范圍，，那么，在在實(shí)踐領(lǐng)域域，職位分分析到底有有哪些用途途呢？在具具體的管理理實(shí)踐中，，什么樣的的用途才是是職位分析析真正的目目標(biāo)呢？下下面給出了了美國管理理協(xié)會（AMA）對職位分分析的用途途進(jìn)行的調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)。。地位與作用第二章說明：（1）該數(shù)數(shù)據(jù)來自于于美國管理理協(xié)會于20世紀(jì)80年代，，對當(dāng)時(shí)的的財(cái)富500強(qiáng)中的的244家家企業(yè)的調(diào)調(diào)查。該調(diào)調(diào)查要求回回答者列舉舉在公司中中職位分析析的三項(xiàng)最最主要的用用途。（2）從該該調(diào)查中，，我們可以以看到，排排在最前面的三三項(xiàng)用途是：明確工工作職責(zé)（（可以幫助助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略傳遞與組組織優(yōu)化））、職位評評價(jià)與薪酬酬決策、建建立績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。表2-1AMA對美國公公司職位分分析用途的的調(diào)查結(jié)果果職位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責(zé)22090為職位評價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)11045為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ)8033為人員招聘提供支持6828界定工作權(quán)限4016組織結(jié)構(gòu)調(diào)整239明確職位對其他部門的價(jià)值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓(xùn)與開發(fā)需求62上崗引導(dǎo)31其他31第3章職位分析的的歷史與趨趨勢3第一節(jié)職職位分析的的起源與歷歷史歷史與與趨趨勢勢第三三章章1、職位分分析的起源源：以泰羅的““時(shí)間動作作研究”為為代表。。1911年年，“科科學(xué)管理之之父”泰羅羅在其重要要著作《科科學(xué)管理原原理》中發(fā)發(fā)表了著名名的“時(shí)間間動作研究究”的方法法。所謂““時(shí)間動作作研究”，，就是將工工作分解成成若干組成成部分，并并對每一部部分進(jìn)行計(jì)計(jì)時(shí)。通過過分析，對對各種工作作活動的時(shí)時(shí)間及其順順序重新進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃，，從而制訂訂出標(biāo)準(zhǔn)化化的工作程程序與方法法，在從事事該工作的的所有工人人中進(jìn)行推推廣，以達(dá)達(dá)到提供生生產(chǎn)效率，，科學(xué)確定定勞動定額額與工資報(bào)報(bào)酬的目標(biāo)標(biāo)。同時(shí)，，泰羅的還還認(rèn)為，要要對組織進(jìn)進(jìn)行科學(xué)的的管理，就就必須對組組織中的每每一份工作作進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)研究，從從而科學(xué)的的選拔、培培訓(xùn)工人，，達(dá)到管理理效率的最最大化。泰泰羅的理論論對于管理理的科學(xué)化化起到了巨巨大的推動動作用，被被認(rèn)為是現(xiàn)現(xiàn)代職位分分析的發(fā)端端。在泰羅之后后，明斯特特伯格與吉吉爾布雷思思夫婦又遵遵循泰羅的的研究軌跡跡，在傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域域的職位分分析領(lǐng)域作作出了重要要的貢獻(xiàn)。。2、職位分分析的發(fā)展展：公平管理公平管理包包括分配公公平與程序序公平。前前者是指個(gè)個(gè)體之間實(shí)實(shí)際獲得的的報(bào)酬數(shù)量量是否與其其投入對等等，而后者者則是指用用來進(jìn)行利利益分配的的程序、手手段和方法法是否被認(rèn)認(rèn)為具有公公平性的特特點(diǎn)。隨著著人類社會會的進(jìn)步，，公平管理理越來越受受到員工的的認(rèn)同與重重視，并對對員工滿意意度、組織織承諾與工工作績效產(chǎn)產(chǎn)生了巨大大的影響。。建立在職位位分析基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的招招聘、培訓(xùn)訓(xùn)、考核、、薪酬等一一系列的人人力資源管管理政策與與制度能夠夠在觀念上上帶來程序序公平的感感受，同時(shí)時(shí)又能夠在在技術(shù)上保保證分配與與工作投入入與貢獻(xiàn)相相關(guān)聯(lián)。因因而，公平平管理也成成為歷史與趨勢第三章職位分析得得以發(fā)展的的內(nèi)在動因因。例如斯斯科特在20世紀(jì)20年代，，通過對軍軍隊(duì)工作的的系統(tǒng)研究究，成功地地將職位分分析運(yùn)用于于軍人的測測評與選拔拔，而后又又將其移植植到工業(yè)部部門。巴魯魯什通過對對工作中影影響報(bào)酬的的要素進(jìn)行行研究后，，提出了工工作等級劃劃分的方法法，并將其其用于1923年美美國《工薪薪劃分法案案》。3、職位分分析的興盛盛：反歧視運(yùn)動動職位分析的的發(fā)展源自自于20世世紀(jì)后半葉葉美國反歧歧視運(yùn)動的的巨大成功功。從1964年的的《民權(quán)法法案》開始始，美國政政府陸續(xù)通通過了一系系列的法案案，針對雇雇傭中的歧歧視行為，，進(jìn)行了詳詳細(xì)規(guī)定。。具體包括括：禁止在招募募廣告中出出現(xiàn)歧視性性的詞匯和和描述；禁止在人員員甑選中出出現(xiàn)對少數(shù)數(shù)民族可能能構(gòu)成歧視視或與工作作無關(guān)的甑甑選標(biāo)準(zhǔn)與與測試手段段；禁止在報(bào)酬酬、晉升、、調(diào)動中出出現(xiàn)與工作作無關(guān)的區(qū)區(qū)別性對待待；企業(yè)為了避避免遭受反反歧視訴訟訟，必須在在招聘、考考核、薪酬酬、升遷調(diào)調(diào)動等一系系列活動中中證明，其其所采用的的標(biāo)準(zhǔn)、程程序、方法法與工作具具有高度的的相關(guān)性。。而職位分分析恰恰是是達(dá)成這一一要求的必必經(jīng)之路。。職位分析析由此而得得以普及。。4、職位分分析的成熟熟：管理的規(guī)范范化與職業(yè)業(yè)化透視發(fā)達(dá)國國家企業(yè)人人力資源管管理發(fā)展的的軌跡，已已經(jīng)經(jīng)歷了了一個(gè)由簡簡到繁，而而又由繁入入簡的過程程。而其之之所以能夠夠?qū)崿F(xiàn)管理理制度與程程序的精簡簡，消除管管理中的文文牘與官僚僚現(xiàn)象，實(shí)實(shí)現(xiàn)靈活性性與規(guī)范化化的統(tǒng)一。。關(guān)鍵點(diǎn)就就在于他們們經(jīng)過一個(gè)個(gè)世紀(jì)的發(fā)發(fā)展，規(guī)范范化的管理理制度塑造造了一支高高度職業(yè)化化的經(jīng)理人人隊(duì)伍。歷史與趨勢第三章而職位分析析通過明確確職位的工工作目標(biāo)、、職責(zé)權(quán)限限與任職資資格，在構(gòu)構(gòu)建規(guī)范化化管理制度度和培養(yǎng)職職業(yè)經(jīng)理人人隊(duì)伍中起起到了至關(guān)關(guān)重要的作作用。尤其其是對于員員工隊(duì)伍的的職業(yè)規(guī)范范和職業(yè)意意識的塑造造起到了關(guān)關(guān)鍵的作用用。職位說說明書就是是“按規(guī)則則辦事的、、按規(guī)則受受益”的起起點(diǎn)。例如如：在賓漢漢的大力推推動下，在在美國國家家就業(yè)局下下成立了職職位分析調(diào)調(diào)查司，該該調(diào)查司通通過對數(shù)千千個(gè)職位的的調(diào)查與研研究，形成成了《美國國職位大詞詞典》，，為各行各各業(yè)職業(yè)規(guī)規(guī)范的建立立提供了重重要的參照照標(biāo)準(zhǔn)，成成為職位分分析發(fā)展史史上的重要要里程碑。。5、現(xiàn)代職職位分析的的發(fā)展的主主流：定量化與個(gè)個(gè)性化在進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后后，職位分分析的發(fā)展展出現(xiàn)了兩兩種不同的的趨勢：一種趨勢是是走結(jié)構(gòu)化、定定量化的道道路，將現(xiàn)代心心理學(xué)與統(tǒng)統(tǒng)計(jì)科學(xué)的的研究成果果大量運(yùn)用用于職位分分析，形成成一系列的的系統(tǒng)性職職位分析方方法，大大大提高了職職位分析的的效度、信信度與精確確性，并實(shí)實(shí)現(xiàn)了職位位分析成果果向人員選選拔、職位位評價(jià)等其其他人力資資源板塊的的直接過渡渡。例如：：在1972年，心心理學(xué)家麥麥克米克等等人開發(fā)出出了包含195個(gè)具具體項(xiàng)目的的“職位分分析問卷（（PAQ））”，成為為目前應(yīng)用用最為廣泛泛的定量化化的職位分分析方法。。此外，還還包括法恩恩開發(fā)了以以人員為導(dǎo)導(dǎo)向的“職職能工作分分析系統(tǒng)（（FJA））”、弗萊萊根將關(guān)鍵鍵事件技術(shù)術(shù)（CIT）運(yùn)用于于職位分析析等。另一種趨勢勢是走個(gè)性化的道道路，實(shí)現(xiàn)職位位分析與企企業(yè)具體的的戰(zhàn)略、組組織與管理理機(jī)制的密密切結(jié)合，，為企業(yè)中中各層各類類的職位提提供量身定定做的職位位說明書。。6、職位分分析在中國國的興起：崗位責(zé)任任制與崗位位職責(zé)職位分析在在中國企業(yè)業(yè)中展開大大規(guī)模的實(shí)實(shí)踐發(fā)端于于90年代代初的國有有企業(yè)改革革。在國企企改革中，，大量的企企業(yè)開始推推行崗位責(zé)責(zé)任制以解解決組織中中的歷史與趨勢第三章責(zé)權(quán)利不對對等的問題題，這為中中國企業(yè)引引入職位分分析技術(shù)埋埋下了伏筆筆。在崗位位責(zé)任制中中，其核心心在于對崗崗位職責(zé)的的界定。它它主要存在在兩方面的的問題：崗位職責(zé)界界定缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，，描