采購與供應談判第一章談判的七個階段 P5階段1準備

階段2建立 階段3信息關系 收集階段6談判階段結束

階段5招標

階段4信息使用階段7實施交易·準備：確定重要問題和目標·建立關系：理解自身與對方之間的關系。·信息收集：學習自身所需了解的東西?！ば畔⑹褂茫簽檎勁薪咐??！ぷh價：眾最初的提議到達成協議的談判過程。·結束交易：談判各方建立承諾?！嵤┙灰祝赫勁泻箅A段。即使是在協議達成之后，仍會有一些枝節問題需要澄清，所以對原來的談判要進行跟蹤。不適于談判的情形 P6·當你會失去你所擁有的一切時 ——在此情況下，要選擇其他的做法而不是去談判。·當你處于最大（生產）能力時?！ぎ攺娂咏o你的要求缺乏職業道德時。·當你對取得的成果不感興趣時（即你無從受益） ?！ぎ斈銢]有時間按自己的意愿談判時?！ぎ斈阍谡勁兄袩o法信任對手時。·當等待將改善你的整體態勢時?！ぎ斈氵€沒有做好充分的談判準備時。整合性談判和分配性談判 P6整合性：綜合性的， 能解決問題的。這種方法在談判雙方合同期滿，想要繼續合作時會被采用，如：已經建立或是期望建立長期的合作關系時，這種方法只能在談判雙方具備充足的時間和資源可供使用來發展關系時才可被使用。分配性：競爭性的，對抗性的。這種方法在談判雙方不存在或是不打算建立長期合作關系時使用。這種方法用于時間與資源有限，談判雙方只關注于有限的幾個選擇時，如：只就價格問題進行談判。兩種談判戰略的對比P9-11整合性分配性基本假設·談判世界是由：“開明的利己主義”·談判世界是由“利己主義”所控制所控制·資源分配系統在本質上是整合性的·資源分配系統在本質上是分配性的·目標是要取得相互間可接受的解決·目標是要盡能多的獲益方案已確認的·組織的最大化回報·最大化可見性資源收益談判形式·聚焦于共同利益·一開始就提出高要求·客觀地理解優勢·采用威脅、對峙和爭辯·采用非對抗性的辯論技巧·操縱他人·在實質性問題方面接受勸說·不易于接受勸說·注重定性目標·注重定量目標以及競爭性目標關鍵的行·在更大的時間框架內使收益最大化·從交易中獲取最大化收益為理論·考慮對方的需求、利益和態度·不考慮對方的需求、利益和態度·有競爭性但非敵對性·平等地看待爭論過程·分享共同的收獲·只有當有助于獲得回報時才以合作的·集中精力于實質性問題姿態行事·認為談判是一個自愿的而不是非自·選擇和軍事作戰類似的過程愿的過程（如：判決）·對于反對性戰術表現出強烈的防衛意識·為以后的操縱而控制談判促進友好關系的談判因素P12交易交換關系交換強調單一的采購供應商的持久力面向產品特征產品利益時間范圍短長服務等級低等級供應商服務高等級供應商服務承諾有限、聯系適中密切質量只注重產品質量注重所有事情第二章波特五力模型P27潛在進入者競爭對手的威脅議價能力供應商 競爭對手 買方議價能力 代替者的威脅替代者PESTLE模型 P29PESTLE框架用于對采購組織運作所處的宏觀環境進行考慮與評估。在框架內確定的因素通常并不直接影響談判的進程， 而是直接影響貿易的參數。 因此，它們對談判結果是很重要的。具體來講，上述因素會影響供應商、客戶、專業標準和管理機構、政府等。PESTLE因素包括以下六大因素：政治P、經濟E、社會S、技術T、法律L、環境E·政治/法律/規章制度問題：這些政府、法律、法令法規和規章制度的要求會隨時調整和頒布。隨著國際上對商業的關注不斷增長，從全球化角度考慮問題是非常重要的，并視組織所處的環境而定?！そ洕蛩兀航洕蛩嘏c組織及其行業所處的經濟環境有關， 同樣值得從一個國際化的角度來考慮這些問題。（利率、通貨膨脹、匯率、經濟周期性）·社會/文化問題：這些問題與人口及其發展趨勢、生活方式、文化習慣和生活環境以及工作習慣有關?！た萍紗栴}：在廣闊的貿易環境造成影響的因素當中， 對采購與供應造成最顯著的就是科技因素，并趨勢愈演愈烈?！きh境/綠色問題：包括政府和消費者在內越來越關注這一問題，這是進行貿易不可忽視的一面。這一范疇還包括使用自然資源的有效性、環境污染以及廢物管理問題。第三章SWOT模型 P41SWOT是一種分析工具，用來分析可能對談判造成影響的內部和外部因素。這一縮寫代表的是：優勢S劣勢W機會O威脅T舉例優勢劣勢機會威脅我們在供應現金流發現了新的最終用戶群，他們新的潛在市場競爭者將對“X”零商處的聲譽將增加對“X”產品的需求件的供應商有影響第四章固定成本與變動成本P54-56·總成本指所有成本之和·固定成本提指不隨產量的變化而變化的成本?！た勺兂杀臼侵鸽S著產量的變化而變化的成本。固定成本與可變成本可用下列公式進行計算：首先，計算可變成本（單件產品）：（兩種產量水平上的）成本差÷產量差然后，固定成本可以這樣來計算：（在指定的產品數量上的）總成本－總可變成本產量2000件8000件總成本總成本庫存與裝卸2000047000電費成本1500021000（兩種產量水平上的）成本差：47000-20000＝27000產量差（件數）：8000-2000＝6000可變成本（單位）：27000÷6000＝4.52000件產品的總成本：20000總可變成本：2000×4.5＝9000固定成本：20000-9000＝110008000件產品的總成本： 47000總可變成本： 8000×4.5＝36000固定成本：47000-36000＝11000開放賬本的優缺點 P60優點：·可以找到共同獲利的新的、可分享的機會。·可以使談判雙方沖突減少?！な艿綄＜乙庖姷挠绊?。缺點：·如果雙方關系七解，會出現機密泄露問題?！な聦嵣?，雙方未能建立密切的業務關系可能是由于過高的轉換成本而不是相互關系的問題——這在降低成本、提高使用價值方面給雙方增加了額外壓力，有可能最終被證明是行不通的。盈虧平衡點概念和計算 P60-62銷售收入－可變成本＝銷售毛利銷售毛利-因定成本＝利潤（虧損）盈虧平衡點（總件數）＝固定成本÷（單件）銷售毛利圖（看到這張圖哥表示壓力很大，面對的只有無耐，見書本吧，圖略）第五章直接成本與間接成本 P70·直接成本：是指與產品或服務直接發生聯系的成本。·間接成本：是指不能追溯到具體產品或服務的成本。成本模型 P75定價法 P76以成本為基礎的定價概念確定了四個與成本和利潤要求有關的內容：·最低價：以重置成本為基礎， 暗示供應商毫無利潤可言。供應商有機會用另一更有利潤的訂單抵消某一訂單，然后可以談判中使用這一所謂的“底價” ?！け１緝r格：由某特定的數量來抵消全部成本。·目標價格：代表供應商愿意出售的價格。·溢價價格：計算時把盈虧平衡價格加上標準溢價， 代表預期利潤水平。 溢價的計算方法為：溢價價格＝盈虧平衡價格÷（ 1-預期溢價）第八章分配性談判各個階段的工作 P114初始報初始立議價最終報同意結價場價果第1步 第2步 第3步 第4步 第5步整合性談判各個階段的工作 P115確定并解釋問題

理解問題

產生備選的解決方案

評估備 同意結選方案 果第1步 第2步 第3步 第4步 第5步談判的資源 P117·談判議程：可以事先準備；但有時，尤其對于復雜的談判來說，議程的內容也會成為談判的一部分?！ふ勁械攸c：當談判者在“家”中時，即他們所熟悉的環境， 往往表現出很高的效率。 因此，出于公平性，談判最好選擇在“中立”的地點。·時間階段：要將長時間的談判分隔開， 談判者需要基本的和舒適的休息， 或許也要考慮一下暫停的作用，在這段時間里各方都有機會與他們的同事進行磋商?！ふ勁须p方以外的參于者： 是否有其他人參與談判？他們的作用是什么？是否有人在外面扮演顧問角色？·面對失敗的結果： 如果談判出現僵局， 要決定是否需要第三方介入， 他們介入的程度和中立的立場?！橹贫▍f議做記錄：對于復雜的談判，估談判記錄具有很重要的作用，因為記錄也許會是構成某些書面協議的基礎。資源的作用 P118？？？（看的感覺文不對題）文化差異：由于雙方的文化差異引起的問題。時間規劃：雙方對守時的態度，包括參加談判的準時性，管理談判的最終時限。談判地點：處于熟悉的環境中還是在一個中立地點。 如果談判中的某方已經選擇了地點， 這可能會對其他方造成消極的影響。會議室布置：座位樣式、燈光、暖氣以及交流輔助設備的使用。團隊作用：·當以團隊的形式出現時就更可能達成整合協議·團隊可能更具競爭性·團隊的壓力少于個人?！F隊成員之間的關系會影響團結。第九章權利的來源P128權力來源評價·最普通的權力來源信息與專·要積累信息并使用它來支持事實、論據和觀點的情況·信息的交流可以帶來對情況的共同解釋業轉力·專家是那些已經做為特定信息來源而獲得了信譽的人·與提供者的可信性有關資源控制·權力來源于收集、分配并創造稀缺資源的能力，即獎賞能力·最為重要的資源是指能對目標產生巨大影響的資源，比如：資金、供應、時（獎賞）間、設備、關鍵服務和人力資源等·法定權力是另一方下達的必須遵循的指令·通常來源于社會結構，比如出生、選舉或任命法定權力·法定權威是對所持有人職位的尊敬·權威的衍生權力是聲譽和績效·聲譽就是形象，通過成就（即績效）形式·在組織結構中（正式的結構），權力與地位相關在結構中·個人在公司溝通環境中越位于核心、越關鍵、越起作用，就越有權力的位置·個人對誰接受信息有更大的決定權（靈活性），就更有權力·作為談判中的可見性結果，權力也來自其他人的支持·轉變成影響力·吸引力（友誼和個人魅力）用于建立個人關系，緩和談判進程個人權力·情感（一種友好成分），包括堅持不懈、自信心和決心，這在談判情況中是意料不到的·人格尊嚴，即個人價值觀和道德，能使對方相信所達成的協議將被履行·在目標創造性的追求中，表現出持續性和堅韌性說服的方法P132典型的方法影響的方法描述折中通常就某一分歧點雙方同意用“打破分歧”的方式來錄求“折中立場”。雙方都要參與議價基于多個分歧，使用妥協來達成協議。同樣雙方都參與脅迫運用權力（威脅）迫使對方做出讓步情感使用情感鼓勵對方做出讓步邏輯用事實支持論點使對方無法拒絕讓步沖突解決戰略P134沖突解決方案，即變“否定”為“肯定”，分三大類：·挑戰認知，以便各方調整他們看待問題的觀點，即認知解決方案。·通過重新構建信任和道歉解決情感節點，即情感解決方案?！りP注將來和實際執行，即行為解決方案。解決沖突的戰略包括：·減少緊張情緒：通過要求休會或延時，給各方“冷卻”時間，然后帶著解決方案的新的關注點返回談判桌，通過積極傾聽，各方承認有不同點?；蛲ㄟ^互相讓步，用來傳遞讓雙方重聚的信號?！じ纳茰贤ǎ和ㄟ^角色轉換或“想象”把自己置于對方立場，談判者站在對方的立場上加以考慮。·處理實際問題：例如，當沖突升級時，無法解決的問題會逐漸放大，此時處理這些問題的技巧包括：減少參與談判的人數，因為參與人數越多問題就會變得越復雜；把問題集中起來；分清原則和問題，否則經常出現偏差；避免使用可能阻礙達成協議的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免問題個人化；把大問題分成更小的更好控制的問題。·關注共同點：包括雙方共同的“敵人” 、期望、時間限制及相關利益?！ね怀鰝溥x方案的吸引力，而不是用備選方案進行威脅。上述方法造用于雙方解決方案有共同愿望的情況。第十章分配性方法的戰術 P147整合性方法的戰術 P149整合性談判方法和分配性談判方法的特點整合性分配性·長期合同和重復使用的供應商·一次性的和對手型的供應商適合于·談判由“開明的利己主義”所控·談判由“利己主義的自我利益”控制制·資源分配系統的本質是一體化的·資源分配系統本質是分配性的基本設想·目標為互惠互利并都同意的解決·目標是盡可能多的獲取方案·聯合解決問題·沖突及爭執導向·組織加報最大化·可用資源回報最大化·關注共同利益·使需求高度開放已確認的·客觀理解價值·使用威脅、對抗和爭論·使用非對抗性爭論技巧·操縱他人談判商模·實質問題的說服是開放性的·對說服采取封閉態度式·定性目標導向·定量及競爭目標導向結果·雙方達成協議，分別實現各自目·一方“擊敗”另一方標·從交易中獲得最大回報·在較大時間框架內使回報最大化·不考慮另一方的需要、利益和態度·考慮另一方的需要、利益和態度·平等地看待辯論過程關鍵行為·競爭但不敵對·只在對獲取回報有幫助的事情上進行·分享共同所得合作因素·關注本質·選擇與軍事行動相似的程序·把談判看作自愿的，并優越于非·對反對戰術進行強有力的抵抗自愿的程序（例如判決）·為在后面的談判中能夠操縱局面而控制談判第十一章批準協議的方法 P165有兩種正式的和非正式的對于正式的批準，談判者將把協議呈報組織，得到“簽批” 。組織的決定相對直接 ——接受已達成的協議。做出該決定的基礎是獲得所有與交易及其執行有關的重要信息。如果信息不完整，協議將不能獲得批準。相反，非正式的批準更常見于內部談判。批準經常是持續進行的，它產生了修改條款的壓力，這影響了外部談判。談判者對此通常的反應是從利益集團（例如財務部）或其他“觀眾”獲取間接的支持，從而制造一些“政治”壓力促使相關部門批準。正式批準和非正式批準正式批準·使用于協議達成以后·是假設授予談判者更多的權力·要求在談判期間交流所有重要的信息，談判者能巧妙地使用其在準備階段收集的信息

非正式批準·使用于組織內部，確保授權給談判者使談判可以繼續進行·是授予談判者較少的權力·批準是一個持續的過程·要求談判者與組織內部普遍意見甚至是外部意見取得一致，從而推動組織內部領導層予以批準無論正式批準還是非正式批準，與組織內部建立（良好）的關系至關重要，可以以最小的異議達成協議。KAM目標及戰略 P171發展階段 目標及戰略·確定關鍵聯系人和決策單位·建立產品需求前期KAM·表現出解決其他問題的意愿·擁護內部的關鍵客戶地位·構筑社會關系早期KAM ·確定與問題相關的過程并發出進行合作的意愿·通過績效及公開交流構筑信任·注重與過程相關的問題·管理與過程相關的解決方案的執行情況中期KAM ·建立組織間團隊·建立聯合系統·開始執行非核心管理任務·整合過程·擴大聯合問題的解決伙伴KAM ·注重成本的降低及聯合價值創造機會·提出客戶的關鍵戰略問題·提出促進問題·注重創造聯合價值協同KAM ·創建半自制的項目團隊·發展戰略相合性法律條款 P173協議包括若干需要評定的條款：·明示條款：即雙方同意的條款?！つ緱l款：即雙方未同意、由法律假設的條款，應該由法院解決?！しǘl款：即根據法律可以駁回雙方的明確條款?！げ缓戏l款：即使雙方同意但法庭不予執行的條款。然而，另一方可以依據其商業優勢強制執行該條款：例如，供應商（無法履行責任）必須支付違約金。一般的條款和條件包括：·免責或限制條款，規定責任范圍?！に袡啾Ａ魲l款。·賠償條款，例如不能履行合同。上述條款規定：·供應商的供應范圍·質量和數量·供應商應達到的標準·何時及如何測量產量·需供應的設備和材料·為完成工作所需的其他設備·測量和檢查的頻率·合同的預期起始日期·貨物和服務的供應進度表·首選付款方式第十二章問題的類型P185-186·開放型問題：不能直接用“是”或“不是”來回答，包括誰、什么、為什么和什么時候?！ふT導型問題：鼓勵對方給出你所希望的答案。·冷靜型問題：感情色彩較低?！び媱澬蛦栴}：即一方談判者事先準備好在談判過程中進行提問，或許這是議程的一部分?！し畛行蛦栴}：帶有奉承色彩?！ご翱谛蛦栴}：詢問對方的見解?！ぶ甘拘蛦栴}：切中主題?！z驗型問題：詢問對方對某一建議的反應?！し忾]型問題：強制性的，試圖讓對方明白你的目的?！へ撦d型問題：當場提出，“你真的這樣認為？”·過激型問題：情緒激動，“你對這種愚蠢的立場作何解釋？”·沖動型問題：事先未經考慮、脫口而出的問題?！て垓_型問題：裝作真誠，基實另有目的。·反問型問題：“我認為這種情況預示著市場將×××，你同意我的觀點嗎？”非口頭行為P187包括三個相互聯系的方面·眼神交流：眼神交流說明個人愿意溝通，在傾聽，認為對方的信息重要。·身體位置：身體位置表明你是否在注意對方。端坐表示注意，上身挺直、略微前傾或面對方表示愿意與對方接觸。相反，臂交叉在胸前、低頭、皺眉蹙額則表示不同意或拒絕對方?！す膭睿悍强陬^鼓勵包括手勢和其他肢體動作。溝通障礙P189感知曲解與談判者的個人傾向有關，這種傾向來源于談判者的需要、動機和經驗。成見、光環效應、有選擇的感知和臆測會導致所謂的“感知錯誤”。·成見：是對談判者個人偏好的總的概括。一旦形成，固定的思維方式就很難擺脫。·光環效應：談判者基于對某人的經驗將一些特點安置在另一個人身上時，會出現這種效果。該效果可能是正面的， 也可能是負面的，會在談判者對一個人的了解不多時出現?！みx擇性感知：信息的某一方面與預先的設想相吻合并支持一個特定的觀點時， 會出現這種感知?！ひ軠y：當談判者把自己的設想想象成他人的觀點時會出現臆測。第十四章成功談判者的特征P214·為即將討論的問題考慮更多的可選擇的結果談判前階段·花更長的時間尋找共同點·考慮長期的后果·劃定問題的范圍·沒有繼續談判的計劃·沒有立即提出反建義談判會議階段·沒有夸大其條件所帶來的益處·沒有從語言上攻擊對方·詢問更多的問題，特別是為了理解和驗證對方的觀點·經常總結，提高清晰度·沒有因為辯護行為較弱而影響其地位談判后階段·評估談判情況，總結經驗成功談判者的三種基本能力P216·認知能力·情商·洞察力·認知能力與推理、決策、處理信息、在新信息和動態環境下學習并適應變化的能力有關。談判常常需要解決復雜的問題，因此，談判者的能力越強，談判結果就越成功。原因是談判者能使對方認識到雙方的共同利益，從而實現對雙方都有利的結果。·情商包括感知、理解和控制情緒。這種能力很重要，因為它賦予談判者理解對方思維過程的洞察力和獲取信息、解決問題的機會。情商高的談判者具有自我意識、開朗的性格、目的性、敏感、直覺感知、誠實和影響力。這些特點有助于推動談判的進展和并取得對方的配合?！ざ床炝κ钦勁姓呃斫鈱Ψ降挠^點并做出反應的能力。理解對方觀點在談判準備工作中的重要性。為對方著想有助于談判雙方取得更高的成就。第十五章 SPIN提問方法 P226提問（采購方）“那么，你們如何應對燃氣價格上漲的問題？”（詢問“現狀”問題）“這樣會給你的客戶帶來麻煩嗎？” （詢問圣方的“困難”）“你們會不會考慮用石油作為替代產品？”（“現狀”問題）“你們以后的生產還會像目前這樣面臨問題嗎？”（詢問對方的“困難”）“這對你們的客戶群將意味著什么？”（“牽連”問題）

答復（供應商）一般來說，這意味著我們需要提價。（對現狀問題的答復）“現在還不會，但是如果價格持續上漲，我們可能會失去幾個小客戶。 ”（所面臨的問題）“我們可能會?！保ㄟM一步的現狀）“垃圾處理會成為一個棘手的問題。所以，會給我們帶來新難題。 ”（另一個要面臨的問題）“小客戶很可能受價格上漲的影響，但我們的客戶很多，失去一些老客戶意味著我們需要尋找新客戶。”（隱藏需求——他們需要維持小客戶來彌補成本）“我們要查下進度表，確定我們是否能滿足“如果我方把訂貨量增加到合同水平以上