第四章

組織第四章

組織單元組織設(shè)計的方法及原則1組織結(jié)構(gòu)類型2

人員配備3

組織文化構(gòu)建4單元組織設(shè)計的方法及原則1組織結(jié)構(gòu)類型2人員配備3組組織設(shè)計的方法及原則1組織設(shè)計的方法及原則1引例：老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。老王意識到必須在盡短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)。可是如何設(shè)計員工的工作？怎樣設(shè)置部門？有幾個管理層次？如何使命令得到有效地執(zhí)行？老王一頭霧水。引例：老王的煩惱老王是一家汽車銷售分銷公司學(xué)習(xí)目標知識目標:了解組織設(shè)計的內(nèi)容；理解并掌握組織設(shè)計的原則

能力目標：能應(yīng)用組織設(shè)計的原則學(xué)習(xí)目標知識目標:能力目標：學(xué)習(xí)內(nèi)容組織職能的概念1橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)2縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)3組織設(shè)計原則4學(xué)習(xí)內(nèi)容組織職能的概念1橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)2縱向設(shè)計：管理系課前思考假如你畢業(yè)之后決定自主創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)注冊了你的公司，并且制定了一份很好的創(chuàng)業(yè)計劃。為實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)目標，你將如何構(gòu)建你的組織？課前思考假如你畢業(yè)之后決定自主創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)注冊了你的公司，并一、組織職能的概念組織職能指為有效實現(xiàn)組織目標而建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使各項工作協(xié)調(diào)運行的一系列過程概念組織結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部的員工為實現(xiàn)組織目標，而進行分工協(xié)作的權(quán)責關(guān)系體系。（參見教材P103）一、組織職能的概念組織職能概念組織結(jié)構(gòu)一、組織職能的概念組織工作的內(nèi)容工作設(shè)計明確任務(wù)并分工部門設(shè)計建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)或單元管理設(shè)計建立指揮系統(tǒng)，確定職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計整合人員關(guān)系（縱橫向關(guān)系）一、組織職能的概念組織工作的內(nèi)容工作明確任務(wù)并分工部二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)按工藝流程劃分部門按區(qū)域劃分部門按顧客劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按職能劃分部門部門劃分的方法（一）部門劃分二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)按工藝流程劃分部門按區(qū)域劃分部門按顧客

１、按職能劃分部門經(jīng)理人力生產(chǎn)營銷研發(fā)財務(wù)１、按職能劃分部門經(jīng)理人力生產(chǎn)營銷研發(fā)

２、按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)理手機臺式機筆記本音樂下載播放器２、按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)銷售副總經(jīng)理企業(yè)用戶個人用戶政府用戶

３、按顧客劃分部門銷售副總經(jīng)理企業(yè)用戶個人用戶政府用戶３、按４、按區(qū)域劃分部門銷售副總經(jīng)理西北華北東北東南西南４、按區(qū)域劃分部門銷售副總經(jīng)理西北華北東北東南西南５、按工藝過程劃分部門廠長成型沖壓鑄造質(zhì)檢拋光５、按工藝過程劃分部門廠長成型沖壓鑄造質(zhì)檢拋光部門劃分的原則原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合1.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合3.精簡高效部門劃分的原則原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合1.因事設(shè)職與因人設(shè)職二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（二）工作設(shè)計思考：假如你開的是一家快餐店，你打算采用什么辦法對員工的工作進行設(shè)計？二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（二）工作設(shè)計思考：假如你開的是一家快工作設(shè)計方法單一任務(wù)優(yōu)點:高效率，易訓(xùn)練缺點：單調(diào)枯燥，能力退化。多樣任務(wù)優(yōu)點：減少厭倦感缺點：不適合所有員工管理任務(wù)優(yōu)點：增強責任感缺點：不利于控制不適合所有員工工作擴大化工作豐富化工作專業(yè)化工作設(shè)計方法單一任務(wù)優(yōu)點:多樣任務(wù)優(yōu)點：管理任務(wù)優(yōu)點：工作擴案例：麥當勞與賽百味的工作設(shè)計案例：麥當勞與賽百味的工作設(shè)計麥當勞管理者對廚師和服務(wù)員的勞動作了基本分工。管理者把烹飪食品過程中存在的實際包括的所有任務(wù)（包括把油料倒入油鍋，開啟薯條的冷凍包裝，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配為廚師應(yīng)干的工作；把向顧客提供食品的全部任務(wù)（如招呼顧客，記錄訂單，把薯條和夾餅放入袋子，添加鹽、胡椒粉和餐巾紙，以及收錢）分配給服務(wù)員。此外，他們還設(shè)立了其他的工作——招待“免下車”的顧客的工作，保持餐廳潔凈的工作，以及負責監(jiān)督員工和對突發(fā)事件迅速反應(yīng)作出回應(yīng)的值班經(jīng)理工作。管理學(xué)-5組織在賽百味（subway）的三明治店里，管理者們選擇了另一種工作設(shè)計方法。在賽百味店里，員工之間沒有勞動上的分工，每位員工都要做這些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治遞給顧客以及收錢。也就是廚師和服務(wù)員的角色是二合為一的。這種任務(wù)和工作的分工法對賽百味三明治店是合適的，而在麥當勞餐廳卻行不通，這是因為賽百味三明治店提供的三明治食品品種有限，主要是潛艇式三明治，并且還是應(yīng)顧客要求而加工的。賽百味的生產(chǎn)系統(tǒng)比麥當勞簡單的多，因為相對于賽百味而言，麥當勞的廚師必須烹調(diào)諸多不同的食品。管理學(xué)-5組織問題：

1、麥當勞和賽百味的工作設(shè)計各采用的是哪種方法？

2、你認為賽百威的工作設(shè)計在麥當勞是否行得通？問題：參考答案麥當勞采用的是工作專業(yè)化，而賽百味采用的是工作的豐富化。行不通。因為賽百味的食品生產(chǎn)比麥當勞簡單。麥當勞的廚師必須烹調(diào)眾多不同的食品，所以宜采用工作專業(yè)化的設(shè)計方案。參考答案麥當勞采用的是工作專業(yè)化，而賽百味采用的是工作的豐富三、縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)職權(quán)與職責管理幅度與層次集權(quán)與分權(quán)指揮鏈

管理系統(tǒng)1423三、縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)職權(quán)與職責管理幅度與層次集權(quán)與分權(quán)指揮1、指揮鏈什么是指揮鏈？指揮鏈由組織的最高層延伸至最低層的職權(quán)連續(xù)線，表明誰向誰報告。1、指揮鏈什么是指揮鏈？指揮鏈由組織的最高層延伸至最低層的職首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)執(zhí)行副總裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)副總裁副總統(tǒng)一指揮原則：每個下屬只能有一位直接主管。

“一仆難侍二主”上級不能越級指揮下級不能越級匯報為什么？統(tǒng)一指揮原則：每個下屬只能有一位直接主管。為什么？案例討論休假請求王海是某公司的一位業(yè)務(wù)主管，每年可以享受為期一周的休假。他希望將原定在今年10月份的休假時間，調(diào)整到5月份的第三周，那時正是釣魚的最好季節(jié)，王海是一個釣魚愛好學(xué)者。唯一的問題是，他所在的部門其他五個成員中的兩個已經(jīng)向部門主管陸經(jīng)理提出了想在五月份的第三周休假的請求，并獲得了批準。王海決定直接向總經(jīng)理何某提出休假的請求。何某是陸經(jīng)理的頂頭上司，但他和王海的私人關(guān)系不錯（經(jīng)常和王海一起釣魚）。何某批準了王海的請求，但他并沒有意識到陸經(jīng)理不知道。幾周之后，陸經(jīng)理才偶然發(fā)現(xiàn)王海已經(jīng)被批準在五月份的第三周休假了。這件事使得陸經(jīng)理非常氣憤，因為下屬直接向何總請假并獲得批準已不是第一次了。上周，他在衛(wèi)生間無意中聽到了員工之間的談話，大意是：“如果你想讓某事獲得批準，就直接去找何總，別找陸經(jīng)理談，以免浪費時間。”案例討論休假請求王海是某公司的一位業(yè)務(wù)主管，每年可以享問題：1、何總本應(yīng)該怎么做？2、誰錯了？是何總還是王海？3、王海應(yīng)該休這個假嗎？為什么？4、陸經(jīng)理應(yīng)該做些什么以確保這種事不會再發(fā)生？問題：2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。又稱“管理寬度”或“管理跨度”管理幅度2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指揮和監(jiān)督知識鏈接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣經(jīng)》出埃及記。摩西帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是勸告他：你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。知識鏈接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣經(jīng)》出埃及記。于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，ACBD概念理解練習(xí)：圖中各主管人員的管理幅度？管理幅度與管理層次之間是什么關(guān)系?ACBD概念理解練習(xí)：圖中各主管人員的管理幅度？管理幅度與1416642561024409618645124096管理幅度：

4管理層次：6管理人員數(shù)：1365

8458511管理幅度：4課堂思考：影響管理幅度的因素？參見教材P74”小看板4-11”課堂思考：影響管理幅度的因素？參見教材P74”小看板4-11影響管理寬度的因素因素信息溝通的便利性工作的性質(zhì)地理接近度下屬能力與素質(zhì)管理者能力與素質(zhì)組織的外部環(huán)境影響管理寬度的因素因素信息溝通的便利性工作的性質(zhì)地理接近度下4、職權(quán)與職責某一管理職位所賦予的發(fā)布命令，并要求得到執(zhí)行的權(quán)力。某一管理職位必須承擔的義務(wù)。職責職權(quán)思考：確定職權(quán)與職責應(yīng)遵循什么原則？4、職權(quán)與職責某一管理職位所賦予的發(fā)布命令，并要求得到執(zhí)行的權(quán)責對等權(quán)責明晰職權(quán)職責權(quán)責對等職權(quán)職責4、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向集中于較高管理層次決策權(quán)在很大程度上分散較低管理層次4、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向案例：宗慶后的管理方式宗慶后走進會議室時，滿屋子的部下都站立起來。宗慶后坐定，左側(cè)的娃哈哈集團銷售部部長遞過香煙和紅色的打火機，很快有人從后面遞過來銀白色不銹鋼水杯。在娃哈哈集團這個獨立王國里，宗慶后有著“一呼百應(yīng)”的權(quán)威。娃哈哈集團內(nèi)部實施扁平化管理，同時又高度集權(quán)。從成立至今，娃哈哈一直沒有設(shè)過副總經(jīng)理，都是宗慶后直接面向公司各個部門的部長或分公司總經(jīng)理發(fā)布指令，一錘定音。案例：宗慶后的管理方式宗慶后走進會議室時，滿屋子的部下都站立問題：娃哈哈集權(quán)式管理的利弊是什么？問題：娃哈哈集權(quán)式管理的利弊是什么？集權(quán)的利弊高層陷入日常管理事務(wù)1降低決策的質(zhì)量2抑制主動性

3降低適應(yīng)力4便于對活動實施控制1降低內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本2有利于整體目標的實現(xiàn)3NegativePositive缺點優(yōu)點集權(quán)的利弊高層陷入日常管理事務(wù)1便于對活動實施控制1Nega

組織設(shè)計原則目標任務(wù)分工協(xié)作統(tǒng)一指揮

管理幅度集權(quán)分權(quán)結(jié)合權(quán)責對等

穩(wěn)定與靈活精簡高效組織設(shè)計原則歸納組目標任務(wù)分工協(xié)作統(tǒng)一指揮管理幅度集權(quán)分權(quán)結(jié)合權(quán)責對課堂練習(xí)案例分析李恩是某紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的報告把它搞糊涂了。印染廠的郝廠長抱怨道：采購部買了不合格的紡織品，并以運到工廠。采購部經(jīng)理直屬總裁領(lǐng)導(dǎo)。郝廠長說：“我特別關(guān)照過采購部經(jīng)理，從他那里來的原料不符合要求，叫他以后別再買該供應(yīng)商的產(chǎn)品了。”李總問：“那你為什么不來告訴我呢？”郝廠長說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任也打過電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運這種貨來。”李總說：“是嘛？但我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難看。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)商直接打電話。”郝廠長說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。”課堂練習(xí)案例分析李恩是某紡織品公司的總裁，一份剛送到他

問題：1.公司哪些方面出現(xiàn)了問題？2.為了避免類似情況的發(fā)生，李總應(yīng)該怎樣改進和修正？問題：參考答案1.存在以下問題：（1）該公司并沒有充分遵守統(tǒng)一指揮原則：廠長從總裁那里接受命令，但又要服從采購經(jīng)理關(guān)于使用哪種原材料的決定。（2）廠長繞過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理和供應(yīng)商。（3）公司在廠長和采購經(jīng)理的職權(quán)上不夠明確。（4）廠長向下級推卸責任。2.李總應(yīng)該：（1）澄清指揮鏈上的模棱兩可。在采購原材料方面，采購經(jīng)理直接對總裁負責。雖然命令來自采購部經(jīng)理，但實際上是總裁的權(quán)力，廠長必須執(zhí)行。（2）總裁要以身作則。不要與廠長直接討論采購原料問題。（3）明確職權(quán)。進一步明確廠長和采購經(jīng)理的職權(quán)范圍。參考答案1.存在以下問題：組織職能的概念1工作設(shè)計：專門化、擴大化、豐富化2部門劃分：職能、產(chǎn)品、顧客、區(qū)域、流程3管理系統(tǒng)設(shè)計：原則4組織職能的概念1工作設(shè)計：專門化、擴大化、豐富化2部門劃分：組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型2組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型2金剛石和石墨的化學(xué)式都是C

金剛石和石墨的化學(xué)式都是C大雁遷徙為什么要排V型？？大雁遷徙為什么要排V型？？學(xué)習(xí)目標知識目標:了解直線制、網(wǎng)絡(luò)式組織形式；掌握直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織形式；能力目標：能識別組織結(jié)構(gòu)形式；能夠運用組織結(jié)構(gòu)的形式進行組織設(shè)計，并畫出組織結(jié)構(gòu)圖。學(xué)習(xí)目標知識目標:能力目標：學(xué)習(xí)內(nèi)容直線型直線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型型組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)內(nèi)容直線型直線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型型組織直線型：命令從上到下直線傳遞，權(quán)力高度集中，實行一元化管理。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組思考：你還能想到哪些企業(yè)采用此類結(jié)構(gòu)？一、直線型直線型：命令從上到下直線傳遞，權(quán)力高度集中，實行一元化管理。優(yōu)點（1）機構(gòu)簡單、溝通迅速；（2）指揮統(tǒng)一；（3）責任明確。缺點

(1)獨裁；

(2)管理者負擔過重；

(3)決策質(zhì)量差；

適用于小型組織或大企業(yè)的基層部門。優(yōu)點直線職能型：在直線指揮的基礎(chǔ)上，設(shè)置橫向?qū)I(yè)職能機構(gòu)，該機構(gòu)只為直線管理者提供支持或輔助。廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組二、直線職能型直線職能型：在直線指揮的基礎(chǔ)上，設(shè)置橫向?qū)I(yè)職能機構(gòu)，該機構(gòu)

優(yōu)點：（1）保證了統(tǒng)一指揮，（2）加強了專業(yè)化管理。

缺點：（1）下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）職能部門之間聯(lián)系不緊；（3）直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。

適用于大多數(shù)中小型組織。

優(yōu)點：課堂思考：這是什么結(jié)構(gòu)？財務(wù)副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理工程經(jīng)理制造經(jīng)理品管經(jīng)理會計主管財務(wù)主管課堂思考：這是什么結(jié)構(gòu)？財務(wù)副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)副

事業(yè)部：按產(chǎn)品、地域或顧客，設(shè)置獨立核算自主經(jīng)營的事業(yè)部，采取統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。

CEO工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機構(gòu)工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)三、事業(yè)部型 事業(yè)部：按產(chǎn)品、地域或顧客，設(shè)置獨立核算自主經(jīng)營的事業(yè)部，A.產(chǎn)品事業(yè)部

CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品事業(yè)部CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品B.地區(qū)事業(yè)部

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能B.地區(qū)事業(yè)部CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南C.市場事業(yè)部

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能C.市場事業(yè)部CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)優(yōu)點：（1）最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心制定戰(zhàn)略規(guī)劃（2）調(diào)動各事業(yè)部主管的積極性（3）有利于培養(yǎng)綜合型管理人員。缺點：（1）機構(gòu)重疊,資源浪費,管理費用高（2）事業(yè)部之間缺乏合作機制。

適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)，以及市場分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。優(yōu)點：

矩陣結(jié)構(gòu)：把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員組合成各種工作項目小組，每個項目小組由一名項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。CEO職能部門A職能部門B職能部門C職能部門DA項目小組B項目小組C項目小組四、矩陣型矩陣結(jié)構(gòu)：把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員組合成各優(yōu)點:（1）加強了各職能部門之間的配合；（2）充分發(fā)揮資源優(yōu)勢;（3）富有靈活性。缺點：（1）破壞統(tǒng)一指揮原則;（2）職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾適用于臨時性任務(wù)和廣告、咨詢業(yè)等。優(yōu)點:案例：喬穎的創(chuàng)業(yè)之路

10年前喬穎大學(xué)畢業(yè)后選擇了創(chuàng)業(yè)，開了一家奶茶店，一開始喬穎雇傭了3名員工，并由她親自管理，經(jīng)營很成功。如圖所示。喬穎（店長）員工員工員工案例：喬穎的創(chuàng)業(yè)之路10年前喬穎大學(xué)畢業(yè)后選擇了創(chuàng)業(yè)

經(jīng)營成功之后，她多設(shè)了幾個攤點。業(yè)務(wù)的拓展需要她雇用他人來管理新設(shè)攤位。為了拓展業(yè)務(wù)，她必須招聘、甄選和訓(xùn)練員工去為新攤位工作。她必須監(jiān)督和指導(dǎo)他們。還必須做好協(xié)調(diào)工作，解決爭執(zhí)。因此，喬穎就從最初攤位的生產(chǎn)一銷售人員成為一名全職管理者。為了改善業(yè)績的方式，她開始思考每個攤位是否應(yīng)該各自制作奶茶，她注意到攤位之間的質(zhì)量差異。喬穎想：為什么不讓技藝最好的那個人給所有攤位制作汽水呢？由技藝最好的人專門負責制作，這樣，看管攤位的人則有更多時間與顧客交流。通過由某人專門負責制作職能，整個生產(chǎn)過程都集中在某一個地方，這樣規(guī)模經(jīng)濟就實現(xiàn)了，成本降低和高品質(zhì)也都實現(xiàn)了，銷售人員就可把注意力集中在客戶身上。于是喬穎設(shè)了銷售和制作兩個機構(gòu)，前者負責奶茶的銷售，后者負責奶茶的制作續(xù)1經(jīng)營成功之后，她多設(shè)了幾個攤點。業(yè)務(wù)的拓展需要她

之后，因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，喬穎又雇傭了1名配送員和1名采購員，分別負責將奶茶從工廠分發(fā)到每個攤位和原材料的采購。這種職能化的分工使得專門負責制作的人員可準備優(yōu)質(zhì)的奶茶，采購人員可找到最佳供應(yīng)商，銷售人員在客戶服務(wù)方面最為擅長。一旦工作分工之后，就必須進行整合與協(xié)調(diào)。如原材料的采購量必須與需要制作的奶茶數(shù)量相匹配，奶茶的制作量又必須由攤位的銷售量而定。為了對這些專業(yè)人員的工作進行協(xié)調(diào)，喬穎雇傭了一個行政專員，該人員設(shè)計了業(yè)務(wù)操作流程,將公司不同職能融合起來。行政專員的工作在大公司被稱作供應(yīng)鏈管理。喬穎還雇傭了一名財務(wù)總管。負責管理資金流量以及資金信息流。隨著業(yè)務(wù)量進一步擴大，喬穎增設(shè)了研發(fā)和營銷部門。營銷部門負責廣告以及與研發(fā)部門一起負責新產(chǎn)品的推廣。另外還增設(shè)了人力資源部門。營銷、研發(fā)、銷售、制作、采購和配送都是直線（操作）職能，做具體的工作。財務(wù)管理和供應(yīng)鏈管理、人力資源都是輔助的職能。（如圖所示）續(xù)2之后，因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，喬穎又雇傭了1名配送員和1喬穎續(xù)3喬穎續(xù)3續(xù)4隨著喬穎的奶茶銷售在所在市場區(qū)域達到飽和之后，企業(yè)發(fā)展開始減緩。于是喬穎開始嘗試多元化戰(zhàn)略，她決定進入蛋糕業(yè)，利用自己奶茶店的品牌優(yōu)勢向顧客銷售蛋糕。她又雇傭了一些負責蛋糕業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，并成立了奶茶部和蛋糕部兩個獨立的業(yè)務(wù)部門，每個部門都是一個利潤中心（企業(yè)），都擁有自己的職能組織，并配有一個總經(jīng)理。（如圖所示）續(xù)4隨著喬穎的奶茶銷售在所在市場區(qū)域達到飽和之后，企業(yè)發(fā)展開研發(fā)采購生產(chǎn)配送銷售研發(fā)采購生產(chǎn)配送銷售

奶茶部蛋糕部采購部行政人力資源財務(wù)部營銷部喬穎續(xù)5研發(fā)采購生產(chǎn)配送銷售研發(fā)采購生產(chǎn)配送銷售奶茶部蛋糕部采購

喬穎的多元化戰(zhàn)略取得了成功。隨后她又決定將產(chǎn)品打入新的區(qū)域市場。在成功的進入3個新的區(qū)域市場后，喬穎設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理來管理每個區(qū)域的業(yè)務(wù)。她創(chuàng)建了一個將業(yè)務(wù)和區(qū)域整合在一起的組織。（如圖所示）喬穎采購部行政人力資源部財務(wù)部營銷部奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶每個蛋糕和奶茶的總經(jīng)理要接受兩個上級的指揮：區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理。續(xù)6喬穎的多元化戰(zhàn)略取得了成功。隨后她又決定將產(chǎn)品打入問題：1、喬穎在創(chuàng)業(yè)過程中先后采用了哪些組織結(jié)構(gòu)類型（形式）？你認為這些組織結(jié)構(gòu)對其成功起了什么作用？2、本案例的啟示是什么？問題：經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構(gòu)廣告代理代理銷售商制造工廠五、網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：以合同為基礎(chǔ)，實行業(yè)務(wù)外包。經(jīng)理小組獨立的廣告代理代理制造工廠五、網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：以合優(yōu)點：（1）靈活性、適應(yīng)性強（2）節(jié)省資源做最擅長的事缺點：（1）難以控制；（2）知識產(chǎn)權(quán)易被竊取。適用：各種企業(yè)。優(yōu)點：適用：各種企業(yè)。實例：耐克的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

耐克總部最大的職能是設(shè)計,它將設(shè)計圖電子傳輸給東南亞地區(qū)的供應(yīng)商和制造商。供應(yīng)商負責生產(chǎn)鞋子的各個部分，并把它們運送到中國的制造商那里進行裝配。然后，運往全球分銷商的手中。這個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)給耐克帶來了成本優(yōu)勢和快速反應(yīng)兩大優(yōu)勢。實例：耐克的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)耐克總部最大的職能是設(shè)技能練習(xí)1：繪制組織圖下面是某制造業(yè)公司所設(shè)置的部分職位和職務(wù)的名稱，請據(jù)此繪制一張組織圖。財務(wù)副總裁董事會設(shè)計工程師銷售經(jīng)理主任會計廣告經(jīng)理顧客服務(wù)代表工廠廠長營銷副總裁會計質(zhì)量管理主任地區(qū)銷售經(jīng)理銷售人員技術(shù)與研發(fā)副總裁研發(fā)主任財務(wù)主管總裁技術(shù)主任人事副總裁總裁助理車間主任技能練習(xí)1：繪制組織圖下面是某制造業(yè)公司所設(shè)置的部分職位和職技能練習(xí)2：繪制組織圖對育英學(xué)院的組織設(shè)計進行調(diào)研，繪制組織結(jié)構(gòu)圖，說明其組織結(jié)構(gòu)屬于那種形式，并討論這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。技能練習(xí)2：繪制組織圖對育英學(xué)院的組織設(shè)計進行調(diào)研，繪制組織

本單元主要學(xué)習(xí)了：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)型五種組織結(jié)構(gòu)形式返回本單元主要學(xué)習(xí)了：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制ThankYou!ThankYou!

人員配備3人員配備3

你可以把我的設(shè)備，廠房，資金，市場全部拿走，但只要保留我的人員，幾年之后，我仍將是一個鋼鐵大王！

——安德魯.卡耐基“得人才者得天下”

你可以把我的設(shè)備，廠房，資金，市場全部拿走，引例

微軟公司是20世紀企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。它的持續(xù)成長,依賴于一個穩(wěn)足的充滿智慧和激情的員王隊伍。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才,是微軟公司電首要任務(wù)。微軟公司是如何發(fā)現(xiàn)和選聘人員的?負責招聘者每年要訪問130多所大學(xué)。申請者在匯集到總部前,可能已在校園內(nèi)接受了多此考察。到總部后,他們要化一天時間接受考官的面試，面試的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力,而不是具體的程序編制的知識。公司尋找的是那些重視自我價值實現(xiàn)而不是報酬多少的人。公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)。目前2000多名員工靠股票期權(quán)成為萬富翁。

微軟公司的人員選聘，是行之有效的。這家公司憑借良好的聲譽，這家公司招聘到許多美國及世界各地的杰出的青年人才。

引例微軟公司是20世紀企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。它學(xué)習(xí)目標知識目標:理解人力資源管理的概念，了解其過程；掌握選聘的途徑與方法；了解培訓(xùn)的類型與方式；掌握人力資源管理的原則能力目標：能參與企業(yè)人力資源的相關(guān)工作。學(xué)習(xí)目標知識目標:能力目標：學(xué)習(xí)內(nèi)容

招聘和甄選

2

培訓(xùn)和發(fā)展33人力資源管理過程31學(xué)習(xí)內(nèi)容招聘和甄選2培訓(xùn)和發(fā)一、人力資源管理過程-根據(jù)職務(wù)數(shù)量和要求，對所需人員進行選聘、培訓(xùn)、激勵和考評，其目的是將合適的人安排到合適的崗位上。人力資源管理1、什么是人力資源管理（HRM）一、人力資源管理過程-根據(jù)職務(wù)數(shù)量和要求，對所需人員進行選聘2、人力資源管理的重要性作用提升績效建立優(yōu)勢增強活力人2、人力資源管理的重要性提升績效建立優(yōu)勢增強活力人3、人力資源管理過程環(huán)境環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓(xùn)使員工不斷更新技能和知識職業(yè)發(fā)展薪酬與福利績效管理能長期保持高績效的杰出員工解聘（裁員）3、人力資源管理過程環(huán)境環(huán)境人力資源招聘甄選確定和選聘定向培

二、招聘和甄選

-外部招聘-內(nèi)部招聘審查筆試面試招聘甄選招聘、甄選需求預(yù)測現(xiàn)狀評估人力資源規(guī)劃審查模擬測試履歷調(diào)查身體檢查二、招聘和甄選-外部招聘審查招聘甄選招聘、甄選需1、人力資源規(guī)劃。為確保配備適當數(shù)量和類型的員工，而進行的計劃過程。包括：現(xiàn)狀評估和需求預(yù)測。(1)現(xiàn)狀評估：評估當前人力資源的數(shù)量和質(zhì)量情況。1、人力資源規(guī)劃。為確保配備適當數(shù)量和類型的員工，而進行的計個人簡況個人偏好技能健康狀況專業(yè)特長

工作經(jīng)歷薪酬年齡、性別、婚姻等工作偏好、地點偏好等教育程度、經(jīng)驗、培訓(xùn)等身體狀況，有無特殊病史特殊能力及成就等工作簡歷、職位等以往薪酬、現(xiàn)在薪酬等評估內(nèi)容個人簡況個人偏好技能健康狀況專業(yè)特長工作經(jīng)歷薪酬年齡、性別2、需求預(yù)測：根據(jù)組織目標與戰(zhàn)略確定未來人力資源的需求。目標與戰(zhàn)略人員需求2、需求預(yù)測：根據(jù)組織目標與戰(zhàn)略確定未來人力資源的需求。目標工作規(guī)范描述從事該工作必須具有的最低任職資格。工作說明書工作的書面描述，一般描述的是工作內(nèi)容、工作條件、工作環(huán)境。兩份重要的文件工作規(guī)范工作說明書兩份重要的文件學(xué)歷水平：人力資源管理本科學(xué)士學(xué)位工作經(jīng)歷：具有3－5年的人力資源管理經(jīng)驗。技能要求：良好的溝通和表達、組織能力和寫作能力。工作規(guī)范工作說明書職位名稱：培訓(xùn)部長職位代碼：007職位概述：從事人的潛能開發(fā)、人員培訓(xùn)工作職責：擬定各項培訓(xùn)計劃;編制相應(yīng)的培訓(xùn)教材；對培訓(xùn)人員成績進行考核、代理職責以外的工作，當主管或下屬外出時，能夠確保相關(guān)工作正常進行。

學(xué)歷水平：人力資源管理本科學(xué)士學(xué)位工作規(guī)范工作說明書職位名稱2、招聘。外部招聘途經(jīng)內(nèi)部招聘2、招聘。外部招聘途經(jīng)內(nèi)部招聘外部招聘途徑廣告招聘職業(yè)介紹機構(gòu)校園招聘人才市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘傳單員工推薦獵頭公司外廣告招聘職業(yè)介紹機構(gòu)校園招聘人才市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘傳單員工推

人員來源廣緩和內(nèi)部競爭矛盾帶來新思想、新方法進入角色慢缺點優(yōu)點可能選錯人挫傷內(nèi)部員工積極性思考：外部招聘的優(yōu)缺點是什么？人員來源廣緩和內(nèi)部競爭矛盾帶來新思想、新方法進入角色慢

更快適應(yīng)工作鼓舞士氣保證選聘的正確性選聘成本低人員來源受局限缺點優(yōu)點可能造成內(nèi)部矛盾容易造成“近親繁殖”思考：內(nèi)部招聘（提升）的優(yōu)缺點是什么？更快適應(yīng)工作鼓舞士氣保證選聘的正確性選聘成本低人員來源3、甄選。確保雇用到最合適的人選。正確決策錯誤拒絕正確決策錯誤接受甄選決策接受拒絕好不好往后的工作表現(xiàn)3、甄選。確保雇用到最合適的人選。正確決策錯誤拒絕正確決策錯案例

A公司是一家軟件開發(fā)公司，總經(jīng)理馬奔認為，選聘是一項很重要的工作，如果在這個環(huán)節(jié)沒有選好人，相關(guān)的工作就會被延誤。在招聘選拔中，馬奔一向出手準狠，不看學(xué)歷，不看簡歷，第一個環(huán)節(jié)就是編程。在某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會現(xiàn)場，馬奔親自掛帥，只帶一個秘書。別的展位前人頭攢動，他這里卻門可羅雀，他說，沒必要浪費時間，我的第一關(guān)起點就要高。考核專業(yè)能力后，馬奔還會讓求職者跑三千米，堅持不下來的不用。案例A公司是一家軟件開發(fā)公司，總經(jīng)理馬奔認續(xù)他說，干軟件開發(fā)這一行，沒有好的身體不行，沒有敢贏的精神不行！在能力和體力之后，馬奔看中的就是誠信了。為了考核求職者是否誠信，他讓求職者替他轉(zhuǎn)交給公司副總一份印有機密字樣的文件。他通過公司的電子眼觀察求職者有沒有窺視文件的企圖，用他的話說，軟件開發(fā)注重知識產(chǎn)權(quán)，我的企業(yè)要堂堂正正的贏。續(xù)他說，干軟件開發(fā)這一行，沒有好的身體不行，沒有敢贏的精神不【課堂討論】

問題：1.你怎樣看A公司的人才選聘？2.企業(yè)應(yīng)該如何做好選聘工作？【課堂討論】問題：效度與信度甄選手段和有關(guān)工作標準之間，必須存在能被證明的相關(guān)關(guān)系效度用甄選手段在測量同樣的事物時，是否有一致性的結(jié)果

。信度效度與信度效度信度體檢履歷調(diào)查模擬測試面試筆試申請表甄選圖表：甄選手段體檢履歷調(diào)查模擬測試面試筆試申請表甄選圖表：甄選手段申請表姓名地址聯(lián)系電話簡歷知識、技能、成就申請表姓名筆試測試內(nèi)容智力：你的智商多少（IQ）？知識：你知道它嗎？技能：你可以做好它嗎？

？興趣：你想要去做它嗎？個性：你的個性特點是什么？筆試測試內(nèi)容智力：你的智商多少（IQ）？知識：你知道它嗎？技工作模擬專家評估模擬測試工作模擬專家評估模擬測試面試面試的類型：結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試面試的方式：單獨面試集體面試答辯會面試面試的類型：履歷調(diào)查有兩種形式:應(yīng)聘者資料的核實

(較為可信)推薦信查證(可能有較大偏差)。履歷調(diào)查有兩種形式:身體檢查身體檢查例：寶潔公司的招聘程序第一步：招聘會/申請派發(fā)表第二步：填寫申請表第三步：初試(面試):30-40分鐘,面試官為寶潔各部門的高級經(jīng)理第四步：解難能力測驗（中文書面考試，65分鐘）：試用寶潔在全球通用試題第五步：書面的英語測試，時間為2小時第六步：復(fù)試（面試）：60分鐘，面試官為三人第七步：錄用通知第八步：加入公司例：寶潔公司的招聘程序第一步：招聘會/申請派發(fā)表三、培訓(xùn)和發(fā)展（一）培訓(xùn)培訓(xùn)

培養(yǎng)員工對組織的認同感和適應(yīng)性；幫助其掌握相關(guān)的知識及技能，使之更好的擔任現(xiàn)在與將來的工作。1、培訓(xùn)的類型2、培訓(xùn)的方式三、培訓(xùn)和發(fā)展（一）培訓(xùn)培訓(xùn)培養(yǎng)員工對組織的認同感和適

1、培訓(xùn)的類型

（1）職前培訓(xùn)——定向。目的：減輕新員工的焦慮，幫助新員工熟悉組織，使之盡快完成從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。1、培訓(xùn)的類型（1）職前培訓(xùn)——定向。海爾的新員工培訓(xùn)

在海爾，新員工進廠后第一課就是講企業(yè)文化。大學(xué)畢業(yè)生分配到廠，聽的第一個報告也是企業(yè)文化。員工在學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中有了收獲、體會，可以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為"海爾員工畫與話"，這個活動大大加深了海爾理念。海爾的新員工培訓(xùn)在海爾，新員工進廠后第一課就是要比別人跑得快，就必須創(chuàng)新。冰箱事業(yè)部

李銘畫

專注于用戶需求而不是專注于競爭對手。海爾公司

淡靜畫

要比別人跑得快，就必須創(chuàng)新。冰箱事業(yè)部

李銘畫專把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。洗衣機產(chǎn)品本部

海軍畫都是在做事，但是“做正確的事”與“正確地做事”結(jié)果卻往往有著本質(zhì)的不同。空調(diào)事業(yè)部

吳昊畫把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。都是在做事，但

（2）崗位培訓(xùn)。

對員工完成工作的態(tài)度、知識及技能進行培訓(xùn)，使之能更好地勝任相關(guān)工作。（2）崗位培訓(xùn)。

2、培訓(xùn)的方式管理者培訓(xùn)學(xué)徒制臨時晉升設(shè)立助理職位外部培訓(xùn)工作輪換參加委員會（1）管理者培訓(xùn)2、培訓(xùn)的方式管理者學(xué)徒制臨時晉升設(shè)立助理職位外（2）普通員工培訓(xùn)上崗培訓(xùn)技術(shù)考核崗位練兵集中培訓(xùn)脫產(chǎn)進修（2）普通員工培訓(xùn)上崗培訓(xùn)技術(shù)考核崗位練兵集中培訓(xùn)脫產(chǎn)進修（二）職業(yè)發(fā)展行政管理型專業(yè)技術(shù)型（二）職業(yè)發(fā)展行政管理型專業(yè)技術(shù)型

人力資源管理的含義，人員選聘的途徑與手段；人員培訓(xùn)的類型與方式；職業(yè)發(fā)展的途徑返回人力資源管理的含義，人員選聘的途徑與手段；人員培訓(xùn)的類型知識擴展：職業(yè)生涯要領(lǐng)

掌握資源保持流動性

進行工作輪換

保持可見度，表現(xiàn)正面形象了解權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)展關(guān)系網(wǎng)支持上司

尋找導(dǎo)師不斷提升自身的技能把本職工作做好慎選第一份工作職業(yè)生涯要領(lǐng)知識擴展：職業(yè)生涯要領(lǐng)掌握資源保持流動性進行工作輪

組織文化構(gòu)建4組織文化構(gòu)建4學(xué)習(xí)目標知識目標:理解組織文化的含義掌握組織文化的功能了解組織文化的維度了解組織文化培育的途徑能力目標：能識別組織的文化特征能參與組織文化的建設(shè)工作學(xué)習(xí)目標知識目標:能力目標：學(xué)習(xí)內(nèi)容

1.組織文化的概念

2.組織文化的功能

3.組織文化特征的識別

4.組織文化的形成學(xué)習(xí)內(nèi)容1.組織文化的概念2.組織文化的功能

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自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。引例：阿里巴巴的文化返回自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴阿里巴巴的遠景、使命、價值觀

遠景1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司

使命

讓天下沒有難做的生意價值觀

客戶第一——客戶是衣食父母尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意阿里巴巴的遠景、使命、價值觀團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事?lián)肀ё兓幼兓掠趧?chuàng)新誠信——誠實正直，言行坦蕩；誠實正直，表里如一，勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正激情——樂觀向上，永不放棄敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向...............團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事背景20世紀80年代，“日本奇跡”。美國派出大批的考察團赴日考察《Z理論——美國企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》

結(jié)論：日本企業(yè)的成功在于他們更注重“文化管理”。企業(yè)文化理論的誕生背景企業(yè)文化理論的誕生管理學(xué)-5組織

1、含義

一、組織文化的概念返回組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的價值觀、行為規(guī)范和規(guī)章制度的總和。1、含義一、組織文化的概念返回組織文化是指組織在長期的實2.組織文化的結(jié)構(gòu)形象層行為層制度層物質(zhì)層組織文化核心層：共有的價值觀、經(jīng)營理念、道德操守等組織文化中間層：規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、決策方式、團體活動、禮儀風氣（會風著裝）組織文化表層：產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、企容（環(huán)境、建筑、裝飾布局、設(shè)備等）市場競爭的最高層次是文化競爭!理念層精神層2.組織文化的結(jié)構(gòu)形象層行為層制度層物質(zhì)層組織文化核心層：共攻堅文化行業(yè)：石油、航空核心價值觀：仔細權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、志向遠大按部就班文化行業(yè)：銀行、保險、公共事業(yè)核心價值觀：注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守硬漢文化行業(yè)：廣告、影視、風險投資核心價值觀：堅強、樂觀、進取心強拼命干盡情玩文化行業(yè)：房地產(chǎn),汽車銷售,IT業(yè)核心價值觀：保持良好的顧客服務(wù)活動的風險決策的反饋速度低高慢快3、組織文化的類型攻堅文化按部就班文化硬漢文化拼命干盡情玩文化活動的風險決策的4、強文化與弱文化強文化——員工強烈堅持并廣泛認同基本價值觀。弱文化——員工不能廣泛認同基本價值觀。4、強文化與弱文化二、組織文化的功能輻射導(dǎo)向凝聚激勵約束二、組織文化的功能輻射導(dǎo)向凝聚激勵約束企業(yè)文化的五大功能導(dǎo)向功能引導(dǎo)員工的性格、心理、行為使員工潛移默化地接受本企業(yè)的價值觀凝聚功能溝通員工的思想感情，融合他們的理想信念，培養(yǎng)和激發(fā)團隊意識令員工產(chǎn)生對工作的自豪感和責任心，增強對企業(yè)的認同感和歸屬感激勵功能價值觀和經(jīng)營理念，為員工提供了良好激勵的標尺員工認同企業(yè)的文化，將會產(chǎn)生極大的榮譽感和責任心，自覺地努力約束功能組織文化會無形的、非強制的對員工的思想和行為起約束作用員工依照價值觀的指導(dǎo)進行自我管理和控制輻射功能組織文化是無形資產(chǎn)，優(yōu)秀文化有利于樹立良好的品牌形象組織文化是社會文化的一部分。企業(yè)文化的五大功能導(dǎo)向功能引導(dǎo)員工的性格、心理、行為凝聚功能

課堂思考：組織文化有無負面作用？課堂思考：組織文化有無負面作用？阻礙變革阻礙員工多樣性阻礙并購組織文化組織文化的負面影響阻礙變革阻礙員工阻礙并購組織文化組織文化的負面影響三、組織文化特征的識別

當你加入一家公司后，怎樣盡快識別它的文化特征？三、組織文化特征的識別當你加入一家公司后，怎樣盡圖：組織文化特征的識別組織文化誰說了算領(lǐng)導(dǎo)說算，還是員工說了算？誰承擔責任下屬犯錯，上級能不能主動承擔？鼓勵冒險員工犯錯是否立即追究？規(guī)章制度規(guī)章制多，還是少？薪酬和績效薪酬和績效掛鉤，還是好壞一個樣？自由爭辯鼓勵員工自由爭辯，還是一團和氣？對組織的看法員工把組織看成家，還是不？圖：組織文化特征的識別組織文化誰說了算領(lǐng)導(dǎo)說算，還是員工說了四、組織文化的形成組織文化高層主管社會化甄選標準創(chuàng)始人的經(jīng)營理念“海爾是海”四、組織文化的形成組織文化高層主管社會化甄選標準創(chuàng)始人的“海組織文化故事符號儀式榜樣

語言??:???????社會化組織文化故事符號儀式榜樣語言??:???????社會1.故事故事能夠起到借古喻今的作用，還可以為目前的組織政策提供解釋和支持。用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱外觀有劃痕，但不影響制冷。張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，在社會上引起極大的震動。1.故事故事能夠起到借古喻今的作用，還可以為目前的組織政策提2.儀式儀式活動能夠表達并強化組織的核心價值觀。升旗儀式;頒獎儀式等2.儀式儀式活動能夠表達并強化組織的核心價值觀。案例玫琳·凱公司的年終獎大會玫琳·凱化妝品公司的年終獎大會在一個大禮堂的舞臺上舉行，一般持續(xù)幾天。與會者都身著漂亮的晚禮服。達到銷售指標的女售貨員得到——些精美的獎品，如金飾針、鉆石飾針、狐皮披肩等等。銷售冠軍獲得一輛粉紅色卡迪拉克。這種儀式強化了玫琳·凱的堅強意志與樂觀精神，而這兩點正是她克服個人困難，創(chuàng)立自己的公司，獲得巨大物質(zhì)財富的力量來源。案例玫琳·凱公司的年終獎大會玫琳·凱化妝品公司的年終獎3.符號符號指傳遞組織價值觀的標識、圖象、實物。如：品牌標識、衣著、文體設(shè)施、高級轎車、辦公室大小和設(shè)施、裝飾物等華為品牌標志（LOGO）:蓬勃向上、積極進取，體現(xiàn)了聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的華為精神。3.符號符號指傳遞組織價值觀的標識、圖象、實物。華為品牌標觀察他們的著裝……觀察他們的著裝……實例谷歌的文化：工作即生活一位剛加入Google的新員工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一個月。他的生活可爽了。一日三餐自然不用愁，到處都是可以睡覺的舒服的沙發(fā)，洗澡可以在十分高級的洗手間完成，鍛煉身體可以去折騰游泳機和跑步機，偶爾還可以在鋼琴室里活動活動手腕，比在自己家里還悠哉。據(jù)說他居然做到了一個月足不出戶!CEO施密特剛剛加入Google時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他老人家一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個十分小的獨立辦公室。施密特不久就發(fā)現(xiàn)了自己的“特殊化”，于是他堅決要“跟群眾打成一片”，在他的堅持下，于是他跟另外一個工程師共享了一個小辦公室。所以，迄今為止，Google依然沒有一個員工擁有獨立辦公室。實例谷歌的文化：工作即生活一位剛加入Google的新員

GOOGLE辦公室GOOGLE辦公室GOOGLE北京辦公室：寵物休息場所GOOGLE北京辦公室：寵物休息場所工程師辦公室工程師辦公室

GOOGLE最典型的辦公室一隅GOOGLE最典型的辦公室一隅

GOOGLE曼哈頓辦公室GOOGLE曼哈頓辦公室GOOGLE上海辦公室GOOGLE上海辦公室

GOOGLE蘇黎世辦公室GOOGLE蘇黎世辦公室GOOGLE總部辦公室（廚房）GOOGLE總部辦公室（廚房）GOOGLE員工個性簽名墻GOOGLE員工個性簽名墻4.榜樣（英雄）4.榜樣（英雄）5.語言使用的一些專有詞匯或口號，不斷提醒員工組織的價值觀。5.語言使用的一些專有詞匯或口號，不斷提醒員工組織的價值觀案例：華為的文化：軍事文化案例：華為的文化：軍事文化

狼性文化狼的特性：良好的嗅覺反應(yīng)敏捷發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊華為流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”狼性文化

床墊文化華為人秉承艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關(guān)，在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。床墊文化華為人秉承艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關(guān)，在

工號文化

“工號文化”是由創(chuàng)業(yè)初期的“工號制度”演變而來。工號反映了員工的身份、工作年限、所在部門、職務(wù)等級、股權(quán)等信息，是員工“尊卑貴賤”的文化象征。工號越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實現(xiàn)對員工的長期激勵。工號文化“工號文化”是由創(chuàng)業(yè)初

壓強文化表現(xiàn)如下：注重自我價值的實現(xiàn)：不滿足于被動地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種滿足自我實現(xiàn)需要的途徑。利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對員工進行心理暗示：

你很行……充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。“全員接班制”：將壓力傳遞到每一個員工。華為每年高于10%的人才流動率，雖然很殘酷，但保障了人才團隊。壓強文化表現(xiàn)如下：危機文化華為居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。危機文化華為居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范服務(wù)文化任正非曾告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”服務(wù)文化任正非曾告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。服從文化華為擁有優(yōu)秀的強勢領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠見，華為員工由此產(chǎn)生了對領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。服從文化華為擁有優(yōu)秀的強勢領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠見，自我批評文化全方位的自我批判。要站在系統(tǒng)的思維高度進行自我批判：管理系統(tǒng)的自我批判、市場營銷系統(tǒng)的自我批判、研發(fā)系統(tǒng)的自我批判等。強烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時也構(gòu)成其持續(xù)、高速發(fā)展的原動力。自我批評文化全方位的自我批判。要站在系統(tǒng)的思維高度進行自我批

主要講授組織文化的概念、功能，組織文化特征識別，組織文化的形成等。返回主要講授組織文化的概念、功能，組織文化特征識別，組織文作業(yè)1．什么是組織文化?什么是強文化和弱文化？2．一個組織的文化是如何建立的？返回作業(yè)1．什么是組織文化?什么是強文化和弱文化？返回ThankYou!ThankYou!個人職業(yè)生涯發(fā)展要領(lǐng)個人職業(yè)生涯發(fā)展要領(lǐng)一氣順天二化陰陽三元合一四開分明五行相生六氣開展七“氣“要顯光八卦歸定一九轉(zhuǎn)乾坤十靈通天十一化十二宗如何做人？一氣順天二化陰陽三元合一四開分明五行相生六氣開展七“氣“要一氣順天“天行健，君子以自強不息”——周易具有不斷完善自己的精神的人是真正懂得人生意義的人。人必須不斷的學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)社會及公司的發(fā)展,否則便受冷落或淘汰學(xué)則有成一氣順天“天行健，君子以自強不息”——周易具有不斷完善自己的二化陰陽宇宙萬物存在陰陽、正反兩種本質(zhì)對立而又不可分的力，它們不斷地相互作用,相互轉(zhuǎn)化。凡是正面、表現(xiàn)、積極性的事物都屬陽凡是反面、隱蔽、消極的事物都屬陰萬物負陰而抱陽——老子二化陰陽宇宙萬物存在陰陽、正反兩種本質(zhì)對立而又不可分的力，它積極主動積極的心態(tài)：還有半杯水有成就的人首先想到的是成就；看別人首先想到的是優(yōu)點。消極的心態(tài)：只有半杯水沒有成就的人首先想到的是錯誤；看別人首先發(fā)現(xiàn)的是缺點。積極主動積極的心態(tài)：消極的心態(tài)：只有半杯水三元合一“天和萬象明、地和萬物生、人和萬事興”上中下三元合一:尊重上司、愛護下屬、支持同僚天、地、人三元合一三元合一“天和萬象明、地和萬物生、人和萬事興”天、地、人三元四開分明春夏秋冬四季。“春播、夏長、秋收、冬藏”通人性、明事理、講原則、擔責任、守紀律講究：“情”

“理”

“法”四開分明春夏秋冬四季。“春播、夏長、秋收、冬藏”講究：“五行相生人都有獨特的個性和閃光點尊重差異，用人所長金、木、水、火、土相生相克，相克相生團隊精神。合理分工，相互幫助，相互支持眾人拾柴火焰高五行相生金、木、水、火、土團隊精神。合理分工，相互幫助，相互六氣開展六氣：精、氣、神、心、腦、血做事要專一右手畫圓，左手畫方，不能兩成—韓非子六氣開展六氣：精、氣、神、心、腦、血右手畫圓，左手畫方，不能七（氣）要顯光“氣”：精神狀態(tài)熱情、積極、和氣生財專業(yè)素養(yǎng)好，技能過硬言行一致，不出爾反爾，不抱怨光明磊落，不做暗事，不做小人，不背后論斷別人適應(yīng)公司文化，展現(xiàn)正確形象七（氣）要顯光“氣”：精神狀態(tài)八卦歸定一真：誠實正直，表里如一，不說謊話。善：“上善若水”“水，善利萬物而不爭”美：出口講好話，出門走好路，出手做好事

一：一切從真、善、美出發(fā)“積善之家必有余慶積不善之家必有余殃”——易經(jīng)八卦歸定一真：誠實正直，表里如一，不說謊話。一：一切從真、善九轉(zhuǎn)乾坤乾，指天氣變化。坤，指地上萬物，又指人的行為。

乾（變化）顯示智慧，坤（簡單）顯示能力。跟自己的勤奮努力做比較。維持自然心態(tài)平衡，“不以物喜，不以己悲”不怕挫折，持之以恒九轉(zhuǎn)乾坤乾，指天氣變化。坤，指地上萬物，又指人的行為。十靈通天“人在做，天在看”“謀事在人，成事在天”講良性道德，不巧取豪奪不勢強欺弱，不以大欺小，德服為上，才服為中，力服為下人與天（神靈）之間感應(yīng)相通

十靈通天“人在做，天在看”人與天（神靈）之間感應(yīng)相通十一：化懂變化：“窮則變、變則通、通則久”曉得失，“塞翁失馬，焉知禍福”不貪小便宜知變化之道“在陽稱變，在陰稱化，四時變化”十一：化懂變化：“窮則變、變則通、通則久”知變化之道“在十二：宗宗：淵源、歸宿；可分解為“宀、二、小”“萬變不離其宗”、返樸歸真有自知之明，不要以老大自居。謙卑（謙受益，滿招損）“稻米”與“稗草”勇于面對誘惑、維持品德高尚、敢于放棄十二：宗宗：淵源、歸宿；可分解為“宀、二、小”第四章

組織第四章

組織單元組織設(shè)計的方法及原則1組織結(jié)構(gòu)類型2

人員配備3

組織文化構(gòu)建4單元組織設(shè)計的方法及原則1組織結(jié)構(gòu)類型2人員配備3組組織設(shè)計的方法及原則1組織設(shè)計的方法及原則1引例：老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。老王意識到必須在盡短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)。可是如何設(shè)計員工的工作？怎樣設(shè)置部門？有幾個管理層次？如何使命令得到有效地執(zhí)行？老王一頭霧水。引例：老王的煩惱老王是一家汽車銷售分銷公司學(xué)習(xí)目標知識目標:了解組織設(shè)計的內(nèi)容；理解并掌握組織設(shè)計的原則

能力目標：能應(yīng)用組織設(shè)計的原則學(xué)習(xí)目標知識目標:能力目標：學(xué)習(xí)內(nèi)容組織職能的概念1橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)2縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)3組織設(shè)計原則4學(xué)習(xí)內(nèi)容組織職能的概念1橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)2縱向設(shè)計：管理系課前思考假如你畢業(yè)之后決定自主創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)注冊了你的公司，并且制定了一份很好的創(chuàng)業(yè)計劃。為實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)目標，你將如何構(gòu)建你的組織？課前思考假如你畢業(yè)之后決定自主創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)注冊了你的公司，并一、組織職能的概念組織職能指為有效實現(xiàn)組織目標而建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使各項工作協(xié)調(diào)運行的一系列過程概念組織結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部的員工為實現(xiàn)組織目標，而進行分工協(xié)作的權(quán)責關(guān)系體系。（參見教材P103）一、組織職能的概念組織職能概念組織結(jié)構(gòu)一、組織職能的概念組織工作的內(nèi)容工作設(shè)計明確任務(wù)并分工部門設(shè)計建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)或單元管理設(shè)計建立指揮系統(tǒng)，確定職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計整合人員關(guān)系（縱橫向關(guān)系）一、組織職能的概念組織工作的內(nèi)容工作明確任務(wù)并分工部二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)按工藝流程劃分部門按區(qū)域劃分部門按顧客劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按職能劃分部門部門劃分的方法（一）部門劃分二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)按工藝流程劃分部門按區(qū)域劃分部門按顧客

１、按職能劃分部門經(jīng)理人力生產(chǎn)營銷研發(fā)財務(wù)１、按職能劃分部門經(jīng)理人力生產(chǎn)營銷研發(fā)

２、按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)理手機臺式機筆記本音樂下載播放器２、按產(chǎn)品劃分部門總經(jīng)銷售副總經(jīng)理企業(yè)用戶個人用戶政府用戶

３、按顧客劃分部門銷售副總經(jīng)理企業(yè)用戶個人用戶政府用戶３、按４、按區(qū)域劃分部門銷售副總經(jīng)理西北華北東北東南西南４、按區(qū)域劃分部門銷售副總經(jīng)理西北華北東北東南西南５、按工藝過程劃分部門廠長成型沖壓鑄造質(zhì)檢拋光５、按工藝過程劃分部門廠長成型沖壓鑄造質(zhì)檢拋光部門劃分的原則原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合1.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合3.精簡高效部門劃分的原則原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合1.因事設(shè)職與因人設(shè)職二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（二）工作設(shè)計思考：假如你開的是一家快餐店，你打算采用什么辦法對員工的工作進行設(shè)計？二、橫向設(shè)計：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（二）工作設(shè)計思考：假如你開的是一家快工作設(shè)計方法單一任務(wù)優(yōu)點:高效率，易訓(xùn)練缺點：單調(diào)枯燥，能力退化。多樣任務(wù)優(yōu)點：減少厭倦感缺點：不適合所有員工管理任務(wù)優(yōu)點：增強責任感缺點：不利于控制不適合所有員工工作擴大化工作豐富化工作專業(yè)化工作設(shè)計方法單一任務(wù)優(yōu)點:多樣任務(wù)優(yōu)點：管理任務(wù)優(yōu)點：工作擴案例：麥當勞與賽百味的工作設(shè)計案例：麥當勞與賽百味的工作設(shè)計麥當勞管理者對廚師和服務(wù)員的勞動作了基本分工。管理者把烹飪食品過程中存在的實際包括的所有任務(wù)（包括把油料倒入油鍋，開啟薯條的冷凍包裝，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配為廚師應(yīng)干的工作；把向顧客提供食品的全部任務(wù)（如招呼顧客，記錄訂單，把薯條和夾餅放入袋子，添加鹽、胡椒粉和餐巾紙，以及收錢）分配給服務(wù)員。此外，他們還設(shè)立了其他的工作——招待“免下車”的顧客的工作，保持餐廳潔凈的工作，以及負責監(jiān)督員工和對突發(fā)事件迅速反應(yīng)作出回應(yīng)的值班經(jīng)理工作。管理學(xué)-5組織在賽百味（subway）的三明治店里，管理者們選擇了另一種工作設(shè)計方法。在賽百味店里，員工之間沒有勞動上的分工，每位員工都要做這些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治遞給顧客以及收錢。也就是廚師和服務(wù)員的角色是二合為一的。這種任務(wù)和工作的分工法對賽百味三明治店是合適的，而在麥當勞餐廳卻行不通，這是因為賽百味三明治店提供的三明治食品品種有限，主要是潛艇式三明治，并且還是應(yīng)顧客要求而加工的。賽百味的生產(chǎn)系統(tǒng)比麥當勞簡單的多，因為相對于賽百味而言，麥當勞的廚師必須烹調(diào)諸多不同的食品。管理學(xué)-5組織問題：

1、麥當勞和賽百味的工作設(shè)計各采用的是哪種方法？

2、你認為賽百威的工作設(shè)計在麥當勞是否行得通？問題：參考答案麥當勞采用的是工作專業(yè)化，而賽百味采用的是工作的豐富化。行不通。因為賽百味的食品生產(chǎn)比麥當勞簡單。麥當勞的廚師必須烹調(diào)眾多不同的食品，所以宜采用工作專業(yè)化的設(shè)計方案。參考答案麥當勞采用的是工作專業(yè)化，而賽百味采用的是工作的豐富三、縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)職權(quán)與職責管理幅度與層次集權(quán)與分權(quán)指揮鏈

管理系統(tǒng)1423三、縱向設(shè)計：管理系統(tǒng)職權(quán)與職責管理幅度與層次集權(quán)與分權(quán)指揮1、指揮鏈什么是指揮鏈？指揮鏈由組織的最高層延伸至最低層的職權(quán)連續(xù)線，表明誰向誰報告。1、指揮鏈什么是指揮鏈？指揮鏈由組織的最高層延伸至最低層的職首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)執(zhí)行副總裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)副總裁副總統(tǒng)一指揮原則：每個下屬只能有一位直接主管。

“一仆難侍二主”上級不能越級指揮下級不能越級匯報為什么？統(tǒng)一指揮原則：每個下屬只能有一位直接主管。為什么？案例討論休假請求王海是某公司的一位業(yè)務(wù)主管，每年可以享受為期一周的休假。他希望將原定在今年10月份的休假時間，調(diào)整到5月份的第三周，那時正是釣魚的最好季節(jié)，王海是一個釣魚愛好學(xué)者。唯一的問題是，他所在的部門其他五個成員中的兩個已經(jīng)向部門主管陸經(jīng)理提出了想在五月份的第三周休假的請求，并獲得了批準。王海決定直接向總經(jīng)理何某提出休假的請求。何某是陸經(jīng)理的頂頭上司，但他和王海的私人關(guān)系不錯（經(jīng)常和王海一起釣魚）。何某批準了王海的請求，但他并沒有意識到陸經(jīng)理不知道。幾周之后，陸經(jīng)理才偶然發(fā)現(xiàn)王海已經(jīng)被批準在五月份的第三周休假了。這件事使得陸經(jīng)理非常氣憤，因為下屬直接向何總請假并獲得批準已不是第一次了。上周，他在衛(wèi)生間無意中聽到了員工之間的談話，大意是：“如果你想讓某事獲得批準，就直接去找何總，別找陸經(jīng)理談，以免浪費時間。”案例討論休假請求王海是某公司的一位業(yè)務(wù)主管，每年可以享問題：1、何總本應(yīng)該怎么做？2、誰錯了？是何總還是王海？3、王海應(yīng)該休這個假嗎？為什么？4、陸經(jīng)理應(yīng)該做些什么以確保這種事不會再發(fā)生？問題：2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。又稱“管理寬度”或“管理跨度”管理幅度2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指揮和監(jiān)督知識鏈接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣經(jīng)》出埃及記。摩西帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是勸告他：你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。知識鏈接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣經(jīng)》出埃及記。于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，ACBD概念理解練習(xí)：圖中各主管人員的管理幅度？管理幅度與管理層次之間是什么關(guān)系?ACBD概念理解練習(xí)：圖中各主管人員的管理幅度？管理幅度與1416642561024409618645124096管理幅度：

4管理層次：6管理人員數(shù)：1365

8458511管理幅度：4課堂思考：影響管理幅度的因素？參見教材P74”小看板4-11”課堂思考：影響管理幅度的因素？參見教材P74”小看板4-11影響管理寬度的因素因素信息溝通的便利性工作的性質(zhì)地理接近度下屬能力與素質(zhì)管理者能力與素質(zhì)組織的外部環(huán)境影響管理寬度的因素因素信息溝通的便利性工作的性質(zhì)地理接近度下4、職權(quán)與職責某一管理職位所賦予的發(fā)布命令，并要求得到執(zhí)行的權(quán)力。某一管理職位必須承擔的義務(wù)。職責職權(quán)思考：確定職權(quán)與職責應(yīng)遵循什么原則？4、職權(quán)與職責某一管理職位所賦予的發(fā)布命令，并要求得到執(zhí)行的權(quán)責對等權(quán)責明晰職權(quán)職責權(quán)責對等職權(quán)職責4、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向集中于較高管理層次決策權(quán)在很大程度上分散較低管理層次4、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向案例：宗慶后的管理方式宗慶后走進會議室時，滿屋子的部下都站立起來。宗慶后坐定，左側(cè)的娃哈哈集團銷售部部長遞過香煙和紅色的打火機，很快有人從后面遞過來銀白色不銹鋼水杯。在娃哈哈集團這個獨立王國里，宗慶后有著“一呼百應(yīng)”的權(quán)威。娃哈哈集團內(nèi)部實施扁平化管理，同時又高度集權(quán)。從成立至今，娃哈哈一直沒有設(shè)過副總經(jīng)理，都是宗慶后直接面向公司各個部門的部長或分公司總經(jīng)理發(fā)布指令，一錘定音。案例：宗慶后的管理方式宗慶后走進會議室時，滿屋子的部下都站立問題：娃哈哈集權(quán)式管理的利弊是什么？問題：娃哈哈集權(quán)式管理的利弊是什么？集權(quán)的利弊高層陷入日常管理事務(wù)1降低決策的質(zhì)量2抑制主動性

3降低適應(yīng)力4便于對活動實施控制1降低內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本2有利于整體目標的實現(xiàn)3NegativePositive缺點優(yōu)點集權(quán)的利弊高層陷入日常管理事務(wù)1便于對活動實施控制1Nega

組織設(shè)計原則目標任務(wù)分工協(xié)作統(tǒng)一指揮

管理幅度集權(quán)分權(quán)結(jié)合權(quán)責對等

穩(wěn)定與靈活精簡高效組織設(shè)計原則歸納組目標任務(wù)分工協(xié)作統(tǒng)一指揮管理幅度集權(quán)分權(quán)結(jié)合權(quán)責對課堂練習(xí)案例分析李恩是某紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的報告把它搞糊涂了。印染廠的郝廠長抱怨道：采購部買了不合格的紡織品，并以運到工廠。采購部經(jīng)理直屬總裁領(lǐng)導(dǎo)。郝廠長說：“我特別關(guān)照過采購部經(jīng)理，從他那里來的原料不符合要求，叫他以后別再買該供應(yīng)商的產(chǎn)品了。”李總問：“那你為什么不來告訴我呢？”郝廠長說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任也打過電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運這種貨來。”李總說：“是嘛？但我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難看。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)商直接打電話。”郝廠長說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。”課堂練習(xí)案例分析李恩是某紡織品公司的總裁，一份剛送到他

問題：1.公司哪些方面出現(xiàn)了問題？2.為了避免類似情況的發(fā)生，李總應(yīng)該怎樣改進和修正？問題：參考答案1.存在以下問題：（1）該公司并沒有充分遵守統(tǒng)一指揮原則：廠長從總裁那里接受命令，但又要服從采購經(jīng)理關(guān)于使用哪種原材料的決定。（2）廠長繞過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理和供應(yīng)商。（3）公司在廠長和采購經(jīng)理的職權(quán)上不夠明確。（4）廠長向下級推卸責任。2.李總應(yīng)該：（1）澄清指揮鏈上的模棱兩可。在采購原材料方面，采購經(jīng)理直接對總裁負責。雖然命令來自采購部經(jīng)理，但實際上是總裁的權(quán)力，廠長必須執(zhí)行。（2）總裁要以身作則。不要與廠長直接討論采購原料問題。（3）明確職權(quán)。進一步明確廠長和采購經(jīng)理的職權(quán)范圍。參考答案1.存在以下問題：組織職能的概念1工作設(shè)計：專門化、擴大化、豐富化2部門劃分：職能、產(chǎn)品、顧客、區(qū)域、流程3管理系統(tǒng)設(shè)計：原則4組織職能的概念1工作設(shè)計：專門化、擴大化、豐富化2部門劃分：組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型2組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型2金剛石和石墨的化學(xué)式都是C

金剛石和石墨的化學(xué)式都是C大雁遷徙為什么要排V型？？大雁遷徙為什